“青年”蘇寧業(yè)績流血：玩了太多概念

曾經(jīng)意氣風(fēng)發(fā)的零售霸主 蘇寧 在電商沖擊下苦不堪言。在五花八門的應(yīng)對招式下， 蘇寧 似乎并沒有抓住反擊對手的要害。一面是 蘇寧 高管屢放豪言，另一面是業(yè)績持續(xù)變臉， 蘇寧 被外界看成是壯志難酬。

今年恰逢 蘇寧 上市10周年，也即將過24周歲生日，而 蘇寧 卻沒有為自己贏得令其驕傲的業(yè)績來獻(xiàn)祭這特殊的一年，仍在焦頭爛額地守住自己的陣地——這是一個24歲的“青年 蘇寧 ”在2014年的深層次煩惱，沒有人知道 蘇寧 的一系列轉(zhuǎn)型是加速走向沒落的進(jìn)程還是將觸底反彈、最終爆發(fā)。

01 蘇寧 苦尋出路

盡管 蘇寧 自身認(rèn)為定位不一樣，是一家互聯(lián)網(wǎng)零售公司，而不是互聯(lián)網(wǎng)公司或者電子商務(wù)公司。但外界并沒有看到 蘇寧 與其他公司的差異性。

業(yè)績流血

蘇寧 半年報一出，股東心里透心涼。 蘇寧 迎來了上市10年來首次業(yè)績大幅虧損。其半年報顯示，2014年上半年 蘇寧 實現(xiàn)營業(yè)收入511.52億元，較去年同期下降7.98%；歸屬于上市公司股東的凈利潤為-7.55億元，同比下滑202.93%。而這已經(jīng)是 蘇寧 連續(xù)4個季度同比增長率下跌。其電商 蘇寧 易購銷售上半年收入82.8億元，也同比下降22%。

行業(yè)不景氣，零售企業(yè)的日子普遍都很難過。中華全國商業(yè)信息中心統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2014年上半年全國百家重點大型零售企業(yè)零售額同比下降0.2%，增速較上年同期降低10.9%。

從業(yè)績來看， 蘇寧 的情況顯然更糟。對于這樣一份業(yè)績， 蘇寧 方面告訴記者，今年上半年 蘇寧 組建了統(tǒng)一線上線下前端服務(wù)的大運營體系，升級 蘇寧 易購、互聯(lián)網(wǎng)門店、物流等終端的用戶體驗。這些改善都需要一定的時間才能顯效，因此門店銷售收入出現(xiàn)同比下降在 蘇寧 的預(yù)料之中。2014年是 蘇寧 的戰(zhàn)略執(zhí)行年，經(jīng)過一季度和二季度的磨合， 蘇寧 已逐漸進(jìn)入效益顯現(xiàn)的階段。

從 蘇寧 的動作來看，改造中的 蘇寧 似乎更加符合互聯(lián)網(wǎng)化的公司。

在組織架構(gòu)上， 蘇寧 促進(jìn)線上線下一體化。在去年成立了三大總部：連鎖平臺經(jīng)營總部、線上電子商務(wù)經(jīng)營總部和商品經(jīng)營總部的基礎(chǔ)上，今年 蘇寧 又將前兩者重組為運營總部，至此線上線下兩大平臺合二為一。

今年上半年 蘇寧 成立獨立的物流和金融公司。這兩方面都是其突破的重點，由董事長張近東親自把控。

做物流是為了提升購物體驗，重金投入建物流基地，推出極速達(dá)服務(wù)。 蘇寧 如此重視物流的背景是自 蘇寧 易購上線以來體驗一直備受吐槽，而京東的物流體驗早已打造成一大優(yōu)勢。

而在金融領(lǐng)域 蘇寧 有意深耕，衍生出一眾金融產(chǎn)品， 蘇寧 小貸、易付寶、基金支付、互聯(lián)網(wǎng)保險、供應(yīng)鏈金融、零錢寶和對公理財產(chǎn)品等。

一切似乎正步入正軌。不過，在電商分析人士李成東看來， 蘇寧 的這一系列措施對企業(yè)轉(zhuǎn)型有一定價值，但核心問題是企業(yè)轉(zhuǎn)得不夠快，也沒有形成差異化競爭。

人員的調(diào)整上， 蘇寧 引進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)及易購、金融、 蘇寧 互聯(lián)等新業(yè)務(wù)專業(yè)運營人員。張近東表示， 蘇寧 2014年全年的一大重點工作就是持續(xù)大力度的引進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)人才。

不過，家電業(yè)資深人士沈鑫認(rèn)為 蘇寧 在用人上不夠開放，張近東對整個企業(yè)的控制力比較強(qiáng)，倚重老員工，還是讓原來幫他打下零售實體江山的這一波人來做電商，核心高管極少是空降或由外邊引進(jìn)的，所以 蘇寧 的思維內(nèi)核還是沒變。

可以佐證的是，原來做線下零售的李斌今年2月起擔(dān)任 蘇寧 云商集團(tuán)運營總部執(zhí)行副總裁，負(fù)責(zé) 蘇寧 線上線下O2O全渠道運營管理工作。

換一種打法？

蘇寧 的變化還體現(xiàn)在戰(zhàn)略上。從 蘇寧 更名為 蘇寧 云商開始，變革就沒停過。確定“一體兩翼”互聯(lián)網(wǎng)零售戰(zhàn)略，四處出擊。

張近東表示：“我們不能再一窩蜂地四處打仗了，必須確立幾個核心的點，專業(yè)的團(tuán)隊做專業(yè)的事。所以，要集中力量提升幾個重點領(lǐng)域的能力，比如說物流和金融都是我來主抓的。” 蘇寧 確立了三個新的聚焦點：大家電、3C和母嬰。

大家電是 蘇寧 最有優(yōu)勢的品類，由于實體店的關(guān)系 蘇寧 和家電廠商形成緊密的聯(lián)系，供貨和配送方面都比較成熟。

蘇寧 的自有品牌的確有其他商家無法比擬的條件。據(jù)沈鑫所知，在大家電方面， 蘇寧 自有品牌伊萊克斯、惠而浦等已經(jīng)占整體銷售40%。這些品牌其他經(jīng)銷商沒有，這是 蘇寧 獨有的優(yōu)勢，但是它沒有發(fā)揮好這一點。“根源在于 蘇寧 缺少對用戶的尊重，以消費者為中心的思考少了一些。風(fēng)格還是老一套，靠打廣告做噱頭、做營銷。”

把3C 產(chǎn)品作為聚焦點的原因是，3C 產(chǎn)品是傳統(tǒng)的流量重心，無論在線上線下都是引流能力超強(qiáng)的品類，其重要性與日俱增。根據(jù)易觀智庫發(fā)布的《2014年第2季度中國B2C市場季度監(jiān)測報告》數(shù)據(jù)顯示，京東、天貓、 蘇寧 易購繼續(xù)占據(jù)前3甲，分別為37.9%、29.9%和8.7%。京東和天貓牢牢守住3C銷量榜單的“兩強(qiáng)”地位。

盡管 蘇寧 線下門店也有3C品類，并且可享受一日三送和極速達(dá)的服務(wù)，但在李成東看來，很難大力促進(jìn)3C品類發(fā)展。

對于 蘇寧 看好的母嬰市場，正值迅速發(fā)展的時期。據(jù)了解，中國已經(jīng)成為僅次于美國的第二大孕嬰童產(chǎn)品消費國，到2015年有望達(dá)到2萬億元的市場規(guī)模。

除了市場廣闊， 蘇寧 聚焦母嬰類產(chǎn)品的另一原因是2012年 蘇寧 以6600萬美元收購垂直類電商品牌“紅孩子”。截至今年上半年，紅孩子線下門店有4家， 蘇寧 意在發(fā)展母嬰O2O。 蘇寧 在今年5 月為紅孩子舉行了十周年慶，表示給予紅孩子更大的自主經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。

但面對母嬰類這么大的市場，其他線上商家也沒閑著，天貓、京東、當(dāng)當(dāng)、唯品會等擁有較高品牌效應(yīng)的廠商著力打造母嬰市場。而 蘇寧 與紅孩子的磨合也不盡人意。李成東對記者表示，紅孩子的老客戶流失率很高，做得并不好。 蘇寧 比較強(qiáng)勢，兩家公司文化沒有融合。據(jù)了解， 蘇寧 甫接手紅孩子便大力裁員，調(diào)整中高層。

早起的鳥兒沒蟲吃？

蘇寧 業(yè)績持續(xù)虧損的一部分原因是實行雙線同價策略。這也是 蘇寧 祭出的種種變革引起業(yè)界最大反響的。

蘇寧 方面告訴記者，短期來看，線上線上同價會對整體的毛利有一定的影響，但這是每個企業(yè)執(zhí)行O2O模式的必經(jīng)之路。

事實證明，走上O2O的道路已成為行業(yè)共識。京東牽手線下連鎖便利店，騰訊、阿里巴巴也以收購等形式瞄準(zhǔn)O2O化發(fā)展。

張近東也指出， 蘇寧 O2O執(zhí)行已進(jìn)入到由點及面，由個案到全局的體系化、批量化展示成功結(jié)果。

但遺憾的是，縱使 蘇寧 贏在起跑線上，似乎也并沒有搶占先機(jī)。張近東早在2012年就提出要做中國的“沃爾瑪+亞馬遜”，發(fā)展成“電商+店商+零售服務(wù)商”的經(jīng)營模式。線上線下銷售額達(dá)3000 億元和3500 億元。

截至 2014 年 6 月底， 蘇寧 會員總數(shù)達(dá)到了 1.31 億，上半年 蘇寧 易購銷售收入 82.82 億元。2014年上半年全國電子商務(wù)交易額達(dá)5.85萬億元， 蘇寧 僅占3.6%的份額。

雖然 蘇寧 易購也在前三名之列，但排名第一的天貓占57.4%份額，京東占據(jù)21.1%份額， 蘇寧 遠(yuǎn)遜于前兩者。值得注意的是，今年京東和阿里巴巴先后上市，競爭對手的實力更加強(qiáng)大。對于 蘇寧 在全國近1600家門店，其一直認(rèn)為是核心優(yōu)勢。相比其他電商巨頭只有線上布局，通過收購或合作的方式來發(fā)展O2O， 蘇寧 有現(xiàn)成的資源。記者了解到， 蘇寧 從去年底開始，已經(jīng)分批針對線下門店進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化改造，實現(xiàn)門店的零售和互聯(lián)網(wǎng)功能的融合。接下來將進(jìn)一步推進(jìn)線下門店和線上服務(wù)的融合。

不過，沈鑫指出，事實上， 蘇寧 的線下門店變化不大，與其他企業(yè)的門店相比沒什么差異。消費者已經(jīng)習(xí)慣在購買商品之前先比價，并且很多商場開放Wifi。“歸根到底， 蘇寧 沒有實現(xiàn)體驗上的O2O。”

蘇寧 實行雙線同價也引起很多爭議。反對派認(rèn)為同價拉低了線下毛利，侵犯經(jīng)銷商的利益。而且線上線下是兩類群體。李成東也認(rèn)為這是個愚蠢的策略。

目前看來， 蘇寧 的同價策略并未為其帶來轉(zhuǎn)機(jī)。沈鑫說， 蘇寧 摸索這么久也沒找到答案。事實上，雙線同價是必然的，關(guān)鍵看企業(yè)如何制定一些基礎(chǔ)策略去支撐雙線同價。 蘇寧 在線上的推廣還是像以前做線下一樣，猛打廣告，比較粗放，吸客成本是同行業(yè)的一倍。而這類客流又缺少粘性。

數(shù)據(jù)顯示，2014年上半年 蘇寧 的廣告費用為7.4億，上漲1個億，主要投放在電視、網(wǎng)絡(luò)媒體等渠道，用于線上易購品牌的推廣宣傳。

最艱難時期即將過去？

作為傳統(tǒng)零售業(yè)轉(zhuǎn)型代表，處于轉(zhuǎn)型陣痛期的 蘇寧 經(jīng)常出現(xiàn)在媒體的聚光燈下，作為典型案例分析。 蘇寧 高管也曾在公眾場合反思過錯。

在一次行業(yè)大會中， 蘇寧 云商副董事長孫為民拋出了一個問題：“ 蘇寧 從2010年到2013年，一直都在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。我認(rèn)為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是對的，但是從結(jié)果上看并不好。為什么戰(zhàn)略正確卻沒有好結(jié)果？”

對于 蘇寧 的自我剖析，李成東并不認(rèn)可，“除非是執(zhí)行力問題，要不結(jié)果不好就是說明戰(zhàn)略不正確。但 蘇寧 的問題并不是出現(xiàn)在執(zhí)行力上。”

不過，張近東頻頻向外界發(fā)出信號： 蘇寧 會越來越好。在2014年 蘇寧 云商投資者交流會現(xiàn)場，張近東表示：“ 蘇寧 最艱難的時候即將過去，我們已經(jīng)看到了從彎道轉(zhuǎn)向直道的曙光。”

蘇寧 方面向記者介紹說，做出這樣的判斷是基于 蘇寧 上半年在供應(yīng)鏈、物流、用戶體驗等方面取得轉(zhuǎn)型效果，以及 蘇寧 在1~5月份以來的銷售趨勢。

不過，在沈鑫看來，這是 蘇寧 在鼓勁兒，年年說類似的話。沈鑫判斷， 蘇寧 將面臨越來越艱難的境地。

李成東與沈鑫的看法不謀而合，他分析， 蘇寧 的整體增長還沒恢復(fù)到正常水平，從內(nèi)部到外部問題重重。其運營的管理團(tuán)隊在流失，技術(shù)物流問題依舊存在。如果 蘇寧 步子還是越走越大，只能說更難的時期還在后面。

盡管 蘇寧 自身認(rèn)為定位不一樣，是一家互聯(lián)網(wǎng)零售公司。但外界并沒有看到 蘇寧 與其他公司的差異性。更多時候， 蘇寧 是追隨潮流者，不論是開放線上平臺還是一些小變革，都沒有見到 蘇寧 個性化的東西。

苦尋出路的 蘇寧 變革的底氣十足，不過大筆資金投入也要擔(dān)心糧草不足。日前， 蘇寧 發(fā)布員工持股計劃草案。沈鑫分析，這雖然是對員工的一種激勵，同時也說明 蘇寧 的資金鏈有問題，在外融資力度可能達(dá)不到目標(biāo)時就對內(nèi)融資。

對此， 蘇寧 方面對記者表示，一切的投資和布局都在之前進(jìn)行過周密的判斷和計劃，不存在資金壓力的問題，具備良好的現(xiàn)金流。

只是，在競爭伙伴同樣馬不停蹄地加固自身帝國的情況下，與時間賽跑的 蘇寧 能否扛得住業(yè)績一直下滑的壓力？(應(yīng)采訪對象要求，文中沈鑫為化名)

02 樂購仕算不算失敗的實驗？

線下門店的虧損，即便用免費貼膜等討好顧客的手段也扛不住大背景的凄涼。

盡管在線上用了三四年的時間打了翻身仗，躋身電商前三，讓投資者和分析人士開始把自己與京東相提并論，從這個意義上，可以說 蘇寧 的激進(jìn)轉(zhuǎn)型抓住了時機(jī)，獲得了階段性的勝利，但線下門店的虧損，即便用免費貼膜等討好顧客的手段也扛不住大背景的凄涼。

蘇寧 實驗性的業(yè)態(tài)——樂購仕，以及今年進(jìn)入的超市業(yè)態(tài)，更多是對“阿里聯(lián)合銀泰，京東尋求線下便利店合作”的一種較勁兒。

雖然被TESCO樂購以品牌侵權(quán)的原因起訴過，也在初開店時大力宣傳過，但 蘇寧 旗下的樂購仕門店就是“紅”不起來，多數(shù)消費者對其印象就是，這是一個里面還賣樂器、護(hù)膚品的電器連鎖店。

樂購仕是 蘇寧 電器之前收購的日式連鎖LAOX在中國的連鎖門店，在LAOX被 蘇寧 收購后，LAOX被取了中文名“樂購仕”在中國新開門店。

2011年年底，樂購仕中國首家門店開在南京，2012年5月，樂購仕進(jìn)入上海，7月進(jìn)入北京。樂購仕的第一階段戰(zhàn)略計劃就是首先進(jìn)駐最主要的一線城市。

樂購仕總經(jīng)理田睿曾表示：“我們的目標(biāo)是在25個城市5年時間內(nèi)開出150家門店，上海將會有8~10家，單店的平均收益將高于一般的同類型店。”

記者查閱2013年 蘇寧 年報，統(tǒng)計得出樂購仕在中國的門店數(shù)為12家，而今年上半年顯示樂購仕門店數(shù)量縮至7家。

與此相對應(yīng)的數(shù)據(jù)是，樂購仕2013年可比店面銷售同比增長為-18.12%，今年上半年同店收入下降8.57%，其中樂購仕店同店大幅下降29.46%。

這在全國消費電子渠道商聯(lián)盟秘書長吳咸建看來并不奇怪。他告訴記者，當(dāng)時樂購仕算是 蘇寧 進(jìn)入新業(yè)態(tài)的實驗，并沒有把最好的商圈和最好的店面讓給樂購仕，目前不景氣跟商圈本身有關(guān)，再加上開店時機(jī)不好，正好趕上整個行業(yè)不景氣。

其實，根據(jù) 蘇寧 對樂購仕門店的部署，樂購仕在售賣產(chǎn)品的品類多樣化方面進(jìn)行全面擴(kuò)張，拓展了包括動漫、玩具、鐘表、樂器等在內(nèi)的多個品類，并結(jié)合游樂親子區(qū)、水果吧和一系列社會化功能配套。

吳咸建多次考察過樂購仕門店，他認(rèn)為，樂購仕在店面組合、產(chǎn)品陳列等都在朝著正確的方向發(fā)展，就連目前 蘇寧 超級旗艦店EXPO的風(fēng)格取向也跟樂購仕有異曲同工之處，店內(nèi)有很多樂購仕的元素，這種店并不多，但在線下銷售占比挺重。

但兩年多下來，樂購仕的門店除了剛開業(yè)時集中火爆一段時間，大多數(shù)時段業(yè)績效果并不理想，部分門店被迫關(guān)閉或者增加出租面積。北京立水橋店就是將兩層的門店變?yōu)橐粚?，將二層出租給其他商戶，以求止損。

吳咸建分析，樂購仕在剛開業(yè)時進(jìn)行宣傳的力度比較大，但是后期宣傳效果不理想，很多消費者并不知道樂購仕為 蘇寧 旗下品牌，“這兩年這樂購仕方面的宣傳跟易購以及其他業(yè)務(wù)相比差得很遠(yuǎn)。”

目前樂購仕在 蘇寧 各業(yè)態(tài)中已經(jīng)到了第三梯隊。在戰(zhàn)略上，隨著 蘇寧 在其他業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，包括 蘇寧 廣場、 蘇寧 超市等新戰(zhàn)略，樂購仕也逐漸被淡化。

03 互聯(lián)網(wǎng)超市有無前景

在超市行業(yè)的紅海中，留給 蘇寧 超市的地方并不多。

暫且翻過樂購仕這一頁。

更有噱頭之嫌的是，伴隨著8月 蘇寧 在其大本營南京開出了第一家線下超市后，所謂“5年內(nèi)在一線城市開設(shè)500家互聯(lián)網(wǎng)超市”的超市計劃讓業(yè)界更多想到的是當(dāng)初哇哈哈同樣要開上百家娃歐商場，后來的事大家都知道。

不過，現(xiàn)在看來， 蘇寧 線下超市其實跟易購超市遙相呼應(yīng)，應(yīng)該屬于 蘇寧 閉環(huán)大戰(zhàn)略中的一部分。

資料顯示，2014年5月， 蘇寧 易購?fù)ㄟ^整合原先 蘇寧 的日用百貨線上資源，低調(diào)上線了超市頻道，首批上線的產(chǎn)品均為 蘇寧 易購自營商品。

蘇寧 董秘任峻隨后表示，預(yù)計在9~10月份，一批全新的 蘇寧 互聯(lián)網(wǎng)零售門店( 蘇寧 對于有著多業(yè)態(tài)、全品類并與線上同價，進(jìn)行O2O體驗的門店稱為互聯(lián)網(wǎng)門店)將在一線大城市露面，等到模式成熟，將會復(fù)制到其他的 蘇寧 門店，輻射全國。

吳咸建對此表示認(rèn)同，他指出，超市的宗旨就是讓易購落地，思路是對的，在線上，用易購超市為其引流，在線下，同樣需要用 蘇寧 超市來為其電器、百貨門店引流。

但在超市行業(yè)的紅海中，留給 蘇寧 超市的地方并不多。全國消費電子渠道商聯(lián)盟秘書長吳咸建告訴《中國連鎖》記者， 蘇寧 超市選址不排除兩種，一種是店中店的方式，比如把現(xiàn)有 蘇寧 門店一樓出租給超市，另一種是入駐 蘇寧 自有物業(yè)的 蘇寧 廣場和 蘇寧 生活廣場，當(dāng)然也不排除單獨選址。

第一種超市選址方式似乎比較容易實現(xiàn)，在 蘇寧 電器的一樓開店，既保障了迅速開店的速度，又為電器門店引流，但同時面臨的問題是，相比超市，家電連鎖更多選址商業(yè)型商圈，而超市則更偏重于生活型商圈，即便現(xiàn)有的部分門店開在了生活型商圈，但此類商圈事實上早已有大型連鎖超市進(jìn)駐。

例如，很多 蘇寧 電器旁邊可能就是沃爾瑪或者永輝等大超市， 蘇寧 超市如果貼身肉搏，這對 蘇寧 超市經(jīng)營團(tuán)隊是個考驗，即便是所謂“從家樂福和華潤蘇果”挖來的團(tuán)隊也不被業(yè)內(nèi)人士看好。

也有人提出，關(guān)于超市， 蘇寧 更應(yīng)該開在物流中心向城市配送的途中，甚至直接在物流中心開設(shè)倉儲式超市，為顧客提供比普通超市更便宜的商品。利用O2O的模型，將顧客自提和配送合為一體，不過鑒于其目前僅開了一家超市門店，無法判斷 蘇寧 是否已經(jīng)如此進(jìn)行布局了。

當(dāng)然， 蘇寧 在各地遍地開花的商業(yè)地產(chǎn)也會幫其消化一部分超市。“ 蘇寧 廣場后期可能會用超市來填，其跟萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)相似，石家莊的 蘇寧 廣場已經(jīng)開業(yè)，目前還不錯。”吳咸建擔(dān)心，僅僅把 蘇寧 超市、樂購仕、 蘇寧 電器搬進(jìn)來還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，而且經(jīng)營和招商能力在未來都是挑戰(zhàn)。

04 蘇寧 會被拖垮嗎？

從收購資源的角度看，和BAT巨頭收購各行業(yè)的龍頭企業(yè)相比， 蘇寧 顯得勢單力薄。

如今再說 蘇寧 是一個賣家電的商家已不準(zhǔn)確。從2012年9月收購母嬰垂直電商紅孩子之后， 蘇寧 跨界的步子邁得越來越大，進(jìn)入文化、通信、金融、視頻網(wǎng)站、團(tuán)購等等領(lǐng)域。

但從收購資源的角度看，和BAT巨頭收購各行業(yè)的龍頭企業(yè)相比， 蘇寧 顯得勢單力薄。

不過， 蘇寧 方面對記者回應(yīng)稱，一切布局和戰(zhàn)略均是圍繞著零售主業(yè)和用戶體驗而開展的。

2013年10月， 蘇寧 出資2.5億美元收購PPTV總股份的44%，成為PPTV第一大股東。 蘇寧 副董事長孫為民解釋說，電視和手機(jī)是 蘇寧 兩大重要商品門類，且跟家庭消費、個人消費結(jié)合很密切?，F(xiàn)在所有的引流中，最容易的其實還是資訊、游戲加視頻，它們的黏性非常強(qiáng)。

蘇寧 相關(guān)負(fù)責(zé)人也告訴記者， 蘇寧 收購PPTV是為了豐富內(nèi)容產(chǎn)品經(jīng)營、加快電視端入口布局。

但電商分析人士李成東表示，PPTV和 蘇寧 聯(lián)動性很小，將PPTV作為流量平臺太局限了。在視頻行業(yè)，PPTV僅是二流網(wǎng)站，前方還有愛奇藝PPS和優(yōu)酷土豆，騰訊、搜狐等視頻也是強(qiáng)勁的競爭對手。

蘇寧 收購的團(tuán)購網(wǎng)站滿座網(wǎng)同樣是比較弱勢的企業(yè)。2014年1月， 蘇寧 耗資千萬美元收購滿座網(wǎng)。 蘇寧 方面稱，并購滿座網(wǎng)是為了完善本地生活O2O生態(tài)圈。

然而李成東對記者指出，滿座網(wǎng)在收購之前業(yè)務(wù)已在萎縮，在此情況下，不可能因為被收購而會重新崛起，更大的可能是走向衰落。

最近的相關(guān)動態(tài)是， 蘇寧 欲把近1600家實體店與線上滿座網(wǎng)打通，通過異業(yè)合作的形式構(gòu)建 蘇寧 生活商圈。

蘇寧 線下門店雖然在全國星羅棋布，但吸引力在下滑。 蘇寧 的2014年半年報顯示，其一到四級城市各種類型的門店質(zhì)量都在下滑， 蘇寧 旗艦店、中心店、社區(qū)店、縣鎮(zhèn)店、樂購仕店同店銷售分別下滑8.34%、9.86%、7.04%、9.23%和29.46%；一到四級市場同店銷售額下滑幅度在5.59%到12.92%之間。

蘇寧 跨界的領(lǐng)域中，張近東最為倚重的是金融。 蘇寧 在金融領(lǐng)域布下了不少棋子。繼去年成立金融事業(yè)部后，今年成立了獨立公司。 蘇寧 推出了 蘇寧 小貸、易付寶、基金支付、互聯(lián)網(wǎng)保險、供應(yīng)鏈金融、零錢寶和對公理財產(chǎn)品等。在金融服務(wù)領(lǐng)域， 蘇寧 與基金、保險等金融機(jī)構(gòu)合作，推出針對個人與商家的金融產(chǎn)品；提供小額貸款等金融服務(wù)。

在實體方面，除了普通的零售門店， 蘇寧 還是一個隱形的商業(yè)地產(chǎn)巨頭。 蘇寧 的計劃是在2020年建成300家 蘇寧 電器廣場和50個大型城市綜合體的 蘇寧 廣場。沈鑫表示：“ 蘇寧 置地的模式都是復(fù)制萬達(dá)的，現(xiàn)在在南京的湖南路有3棟大樓，沒有資金繼續(xù)建設(shè)就荒著了。實際上， 蘇寧 自己也不知道要干什么。” 沈鑫認(rèn)為， 蘇寧 沒有清晰的定位，多頭發(fā)展很容易被拖垮。

蘇寧 對此并不認(rèn)同， 蘇寧 相關(guān)負(fù)責(zé)人稱，從創(chuàng)業(yè)之初開始，每一個階段都有著明晰的發(fā)展戰(zhàn)略、路徑和目標(biāo)。 蘇寧 在本次轉(zhuǎn)型過程中所有的動作均是依托于企業(yè)自身能力和行業(yè)發(fā)展環(huán)境做出的判斷。

但外部環(huán)境也在發(fā)生變化，BAT巨頭已經(jīng)實現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。日前萬達(dá)、百度和騰訊投資50億元成立電商公司，其中，萬達(dá)持股70%，百度、騰訊各持股15%。而 蘇寧 卻忙著磨合收購的那些項目，似乎無暇他顧。

05 蘇寧 的未來底氣

從長遠(yuǎn)來說， 蘇寧 是否有可能建立起一個互聯(lián)網(wǎng)時代零售、地產(chǎn)、金融三位一體的帝國，而不是跟在既有電商巨頭后面亦步亦趨，這是一個非常大的想象空間。

在國美終于下定決心全面進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈、全品類化改革之時， 蘇寧 在這條路上已經(jīng)折騰了一年多了。

蘇寧 似乎已不屑于跟曾經(jīng)的競爭對手國美相提并論了，連雪球上的分析師也都拿 蘇寧 跟京東開始做詳細(xì)對比和分析了。

但作為一個在線下?lián)碛薪?600家門店和物流公司的重資產(chǎn)公司， 蘇寧 自從“云商”了以后，激進(jìn)地嘗試了各類線上業(yè)務(wù)調(diào)整，包括各種“不靠譜”、“看不懂”的收購，難道 蘇寧 被云“傷”了嗎？

對此，自稱“ 蘇寧 過去太成功了”的董事長張近東在轉(zhuǎn)型過程中也一直強(qiáng)調(diào)：別人的長處， 蘇寧 學(xué)了也很難超越，反而容易丟掉自己的長處。

而張近東所強(qiáng)調(diào)的長處，在業(yè)內(nèi)看來就是其龐大的線下店面、物流以及地產(chǎn)資源。他也坦承，轉(zhuǎn)型過程中必然對銷售和利潤有一定的影響，若其一旦將這些線下資源高度整合并與線上業(yè)務(wù)度過磨合期，是否有如睡獅猛醒的沖擊力？

你多久沒去電器實體店了？

在北京、上海等一線城市，不管是 蘇寧 、國美還是區(qū)域家電連鎖專賣店，除了節(jié)假日的促銷、新店開業(yè)等特殊時段才有家電賣場欣欣向榮的氣氛，其他時段售貨員比顧客多的情況已經(jīng)持續(xù)了好幾年。

而彼時的2012年，張近東將個人所持 蘇寧 股份作為抵押物為 蘇寧 進(jìn)行信托融資22億元，當(dāng)年頗有破釜沉舟的壯舉，在當(dāng)時并不被很多人看好。

“ 蘇寧 集團(tuán)運用信托資金主要是擴(kuò)充他的實體門店，然后再租給 蘇寧 電器(上市公司)，我們將保證租金的合理性。” 蘇寧 電器董秘任俊當(dāng)時表示：“主要是在一、二線城市的核心商圈擴(kuò)展門店，但沒有具體方案，這是 蘇寧 電器一個長期的規(guī)劃，會持續(xù)地投入。”

而在 蘇寧 的發(fā)展史上是，當(dāng)時的大背景是： 蘇寧 先后進(jìn)行了上線易購電商、“去電器化”、開展全品類擴(kuò)張等初步轉(zhuǎn)型，到2013年2月正式更名 蘇寧 云商時，開啟了其更猛烈的O2O風(fēng)暴般的改革，包括在當(dāng)年6月趕在京東6·18之前實行的線上線下同價策略。

線上線下同價的直接結(jié)果就是， 蘇寧 易購2013年全年相比2012年增長率為43.86%，但整個 蘇寧 2013年凈利潤同步下跌86.32%，凈利潤總額從2012年的26.76億元跌到了3.66億元。

而今年上半年的財報顯示：上半年同店收入下降8.57%，其中樂購仕店同店大幅下降29.46%，其他店型約降7%~9%；線上收入下降 21.96%。

不過 蘇寧 表示，隨著公司轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的逐步落實，二季度經(jīng)營數(shù)據(jù)環(huán)比均有所改善，收入環(huán)比增長23.67%，同店降幅收窄至4%。

這可能符合了此前看空 蘇寧 線上線下戰(zhàn)略人士的觀點，但其實體店的作用卻逐步顯現(xiàn)。

上半年財報顯示， 蘇寧 在中國大陸、香港地區(qū)、日本市場共擁有連鎖店1623家。新進(jìn)地級市3個，新開各類店面62 家，加大在二三級市場布局，在二三級城市新開52家；同時合計關(guān)閉各類店面64家。

門店數(shù)并沒有凈增，還處于虧損中，伴隨著今年京東、阿里前后腳上市， 蘇寧 的線下門店究竟還有多大作用？

在上述分析師看來，在線上和線下融合不分家的O2O玩法中，PC電商時代下的 蘇寧 線下的店鋪從包袱變?yōu)榻鹕?。因為，遍布全國各大城市的線下店鋪能成為用戶線上購物的體驗店、自提點、維修點，也可成為O2O的開放平臺，以及倉儲物流中心，提高配送效率。而這些都是純電商京東所不具備的，也是百度騰訊阿里所不具備的。

展騰國際CEO袁善銘則用樸素的道理分析 蘇寧 實體門店的未來，過去之所以電子商務(wù)火爆，是來源于我們對線下門店多年的教育積累。我們在線上購物時就預(yù)知到，買到的商品將會是什么樣。而隨著科技的日新月異，各種商品同樣在進(jìn)化，我們又需要線下教育了。

其實，大多數(shù)普通消費者都不清楚智能電視到底如何智能？智能冰箱又有什么變化。還有一些奇形怪狀的新創(chuàng)新小家電，不眼見為實，都不知道是什么東西。所以， 蘇寧 的線下門占，不會是累贅，而應(yīng)是優(yōu)勢。

這可能也是 蘇寧 最初轉(zhuǎn)型時考慮到的。不過，“我們線下的優(yōu)勢進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為競爭力的確是需要一些準(zhǔn)備，比如對1600家門店的大規(guī)?；ヂ?lián)網(wǎng)改造，讓他們成為互聯(lián)網(wǎng)門店，真正帶動線上的業(yè)務(wù)，這需要時間?，F(xiàn)在很多店面還是很傳統(tǒng)的，大部分Wifi都沒有，另外一線員工的素質(zhì)也是參差不齊，這都需要提升。”這是張近東對提出來的線下問題。

免費的極速達(dá)

衛(wèi)生巾、牛奶、兒童出行安全座椅―― 蘇寧 在近兩個月連環(huán)推出超低價搶爆品活動。這些看似普通的單品，卻在1個月內(nèi)為 蘇寧 易購新增近600萬會員。

在激增的會員和購買量背后， 蘇寧 潛心布局多年的物流網(wǎng)絡(luò)終于發(fā)揮了其應(yīng)有的作用。

張近東多次表示物流是他2014年第一個主抓的重點業(yè)務(wù)。2014年， 蘇寧 正式成立了獨立的物流公司，并將北京大區(qū)的總經(jīng)理侯恩龍調(diào)回總部全面負(fù)責(zé)物流工作。張近東自己也多次參與物流項目的研討，直接對標(biāo)行業(yè)領(lǐng)先的物流公司，全力提升物流方面的“用戶體驗”。

在今年 蘇寧 8·18大促提前，其推出了針對部分城市的“極速達(dá)”服務(wù)。據(jù) 蘇寧 方面介紹，“急速達(dá)”目前處在試運行階段，配送范圍為12個始發(fā)倉城市主城區(qū)54個門店快遞點輻射范圍，且需要在門店營業(yè)時間內(nèi)，覆蓋商品包括3C、小家電等110多個單品。

據(jù)介紹，兩小時“急速達(dá)”能夠免費實現(xiàn)的根本原因在于， 蘇寧 打通線上平臺和線下門店，將門店化身為門店倉和快遞點，通過用戶選購商品和配送地址的智能匹配，優(yōu)先從門店倉直接進(jìn)入“最后一公里”的配送。

這種前臺的直觀感受和購物體驗更多蘊含了 蘇寧 此前對物流的布局。

物流投入基本分成三個階段，一是拿地，二是開始框架建設(shè)、土建，三是設(shè)備投入。“我們預(yù)測物流項目到2016年，大筆投入將往下走，因為那時布局已經(jīng)做完。全國物流布局，可以說沒有哪一家的布局廣度和深度能趕得上我們。” 蘇寧 副總裁孫為民表現(xiàn)得相當(dāng)自信。

蘇寧 在報告期內(nèi)(截至2013年12月31日)已基本完成了其在轉(zhuǎn)型期中的物流體系重新布局規(guī)劃。物流的重資金持續(xù)投入是影響 蘇寧 2013年成本結(jié)構(gòu)變化的重要因素之一。

蘇寧 年報顯示，公司擁有的物流倉儲及相關(guān)配套總面積達(dá)到了352萬平方米；形成了全國的倉儲配送網(wǎng)絡(luò)，包括8個采購樞紐中心、57個區(qū)域配送中心、352個城市轉(zhuǎn)配中心、1583個快遞網(wǎng)點；另外取得全國164個城市的國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)資質(zhì)，以及國際快遞經(jīng)營業(yè)務(wù)資質(zhì)許可。福州、中山物流基地建成并投入使用。截至6月30日，在全國21個城市物流基地投入運營，同時在南寧、蘇州、烏魯木齊、昆明等15個城市物流基地在建，另外23個城市物流基地落實選址，完成土地簽約。

易觀智庫分析認(rèn)為，從更長遠(yuǎn)的規(guī)劃來看，這種布局將在未來1~2年內(nèi)全面提升 蘇寧 云商線上線下的運營能力，使其在全國重要城市形成完善物流配送網(wǎng)絡(luò)，單店與線上商城運轉(zhuǎn)能效將幾何倍提升。

跟蹤和分析 蘇寧 多年的雪球活躍用戶龍泉預(yù)測道： 蘇寧 將給你一個滿意的答案，期限是3年。等 蘇寧 的社會化物流體系建立成功，京東的物流將不堪一擊。環(huán)顧中國，只有 蘇寧 手里已經(jīng)有了物流土地儲備，以及300億元現(xiàn)金。這個物流體系20年后的價值將是3000億元，而且不能被復(fù)制。

但同樣來自雪球上一名自稱無名氏的投資者這樣分析： 蘇寧 物流的確有很大進(jìn)步，但品類和銷售運營成為了 蘇寧 的短板，線下線上融合仍然懸在空中。玩那么多概念不如老老實實琢磨如何服務(wù)好消費者提升滿意度提高銷售。例如在小區(qū)發(fā)傳單不如國美積極， 蘇寧 在玩概念的時候更應(yīng)該腳踏實地。

此外，除了門店系統(tǒng)和即將顯示冰山作用的物流系統(tǒng)，不應(yīng)該忘記的是， 蘇寧 還是一個隱形的商業(yè)地產(chǎn)巨頭，從長遠(yuǎn)來說， 蘇寧 是否有可能建立起一個互聯(lián)網(wǎng)時代零售、地產(chǎn)、金融三位一體的帝國，而不是跟在既有電商巨頭后面亦步亦趨，這是一個非常大的想象空間。