據(jù)湯森路透數(shù)據(jù)顯示,近5年,全球并購(gòu)規(guī)模呈下降趨勢(shì),但中國(guó)的并購(gòu)規(guī)模卻在逐年攀升。進(jìn)入2014年,中國(guó)買家的海外并購(gòu)規(guī)模已經(jīng)創(chuàng)下有史以來(lái)最高水平,就連此前不溫不火的零售行業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)也大有井噴之勢(shì)。
今年以來(lái),中國(guó)零售企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)案例接連不斷,三胞集團(tuán)百億規(guī)模高調(diào)出海收購(gòu)、金鷹商貿(mào)拿下美國(guó)品牌經(jīng)銷商Skinmint60%股權(quán)、華潤(rùn)萬(wàn)家完成與TESCO中國(guó)的整合,這給本就不平靜的中國(guó)百貨行業(yè)帶來(lái)了新的活力。
盡管并購(gòu)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)巨大,但在遭遇電商沖擊、自身需要轉(zhuǎn)型的大背景下,為尋求供應(yīng)鏈、品牌、買手資源等優(yōu)勢(shì),中國(guó)零售企業(yè)的海外擴(kuò)張步伐注定會(huì)更加快速。
海外并購(gòu)潮起
今年4月份,三胞集團(tuán)旗下南京新百[0.00%資金研報(bào)]斥資2億英鎊成功收購(gòu)有165年歷史的英國(guó)弗雷澤百貨商店集團(tuán)(HouseofFraser)89%股權(quán)一事仍為業(yè)界津津樂(lè)道,因?yàn)檫@是中國(guó)零售業(yè)有史以來(lái)最大的一筆境外投資。
耗資高達(dá)20億元,并且是走出國(guó)門實(shí)施跨國(guó)并購(gòu),市場(chǎng)對(duì)三胞集團(tuán)充滿驚訝及不解。
對(duì)于市場(chǎng)的困惑,南京新百實(shí)際控股人、三胞集團(tuán)董事長(zhǎng)袁亞非指出,南京新百將借此機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)百貨到現(xiàn)代百貨的重大轉(zhuǎn)型。其表示,收購(gòu)弗雷澤百貨除了希望能將百貨業(yè)務(wù)拓展到俄羅斯和中東、實(shí)現(xiàn)中國(guó)零售企業(yè)的海外擴(kuò)張外,還希望南京新百能借此機(jī)會(huì),引入弗雷澤百貨成熟的自有品牌和買手制運(yùn)營(yíng)模式。
事實(shí)上,在成功拿下弗雷澤百貨之前,三胞集團(tuán)還完成了以色列最大養(yǎng)老服務(wù)公司Natali、在美國(guó)上市的麥考林公司等一系列收購(gòu),收購(gòu)總金額近百億元人民幣。
三胞集團(tuán)的海外擴(kuò)張不止于此,在收購(gòu)弗雷澤百貨后,三胞集團(tuán)參與了投資公司賽領(lǐng)資本對(duì)美國(guó)零售商巨頭布羅克斯頓的收購(gòu)。盡管三胞集團(tuán)強(qiáng)調(diào)并未參與競(jìng)標(biāo),不過(guò)仍有觀點(diǎn)認(rèn)為,三胞集團(tuán)在此次收購(gòu)中扮演了尤為重要的角色。
不僅僅是三胞集團(tuán),在中國(guó)零售企業(yè)海外擴(kuò)張的大潮中,還活躍著其他企業(yè)的身影。就在上個(gè)月,金鷹系亦進(jìn)行了一樁大買賣——收購(gòu)美國(guó)品牌經(jīng)銷商Skinmint60%股權(quán)。其指出,收購(gòu)將有助于集團(tuán)大規(guī)模地將知名西方時(shí)尚品牌引入中國(guó)。
此外,記者注意到,零售行業(yè)的另一種業(yè)態(tài)——大賣場(chǎng)也出現(xiàn)了出海并購(gòu)。5月29日,華潤(rùn)萬(wàn)家發(fā)布公告稱,其母公司華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)有限公司(以下簡(jiǎn)稱華創(chuàng))與英國(guó)最大零售商樂(lè)購(gòu)(TESCO)簽署的合資協(xié)議已獲得中國(guó)相關(guān)政府機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)。至此,歷時(shí)9個(gè)月的并購(gòu)案有了最終結(jié)果。
根據(jù)公告,華潤(rùn)萬(wàn)家和樂(lè)購(gòu)將組成多元化零售合資公司,于大中華地區(qū)經(jīng)營(yíng)大賣場(chǎng)、超級(jí)市場(chǎng)、便利店等零售業(yè)務(wù)。華創(chuàng)持有合資公司80%的股份,樂(lè)購(gòu)持有合資公司20%的股份。收購(gòu)結(jié)束后,樂(lè)購(gòu)中國(guó)內(nèi)地的135家門店將統(tǒng)一改名為“華潤(rùn)萬(wàn)家”。
華潤(rùn)方面指出,其選擇與樂(lè)購(gòu)合作,不僅僅是看重其在華布局廣泛的門店,更多還是看重樂(lè)購(gòu)作為英國(guó)第一大零售連鎖超市的超市管理經(jīng)驗(yàn),使得華潤(rùn)萬(wàn)家能夠進(jìn)一步與國(guó)際接軌,加速華潤(rùn)的國(guó)際化進(jìn)程。另有觀點(diǎn)認(rèn)為,通過(guò)與樂(lè)購(gòu)的合作,華潤(rùn)可以了解到歐洲企業(yè)的運(yùn)作,為其將來(lái)拓展歐洲市場(chǎng)埋下伏筆。
動(dòng)力來(lái)自三個(gè)方面
在業(yè)界看來(lái),中國(guó)企業(yè)跨境并購(gòu)動(dòng)力主要有三方面:一是中國(guó)企業(yè)內(nèi)在的發(fā)展需求,他們需要通過(guò)國(guó)際化來(lái)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型和升級(jí),通過(guò)境外并購(gòu)提升技術(shù)、品牌、渠道等核心競(jìng)爭(zhēng)力;二是中國(guó)政府對(duì)境外并購(gòu)政策管制的放松,給企業(yè)并購(gòu)提供了很大的操作空間;三是當(dāng)下歐洲經(jīng)濟(jì)不景氣,此時(shí)投資海外正當(dāng)其時(shí)。
有分析人士告訴記者,由于歐洲消費(fèi)不振,而當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的擴(kuò)張又達(dá)到很高的程度,很難再借助新興市場(chǎng)擴(kuò)張,因而歐美不乏眾多逐漸沒(méi)落的零售企業(yè)。但值得肯定的是,這些歐美企業(yè)由于擁有較長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)歷史,在品牌、供應(yīng)鏈以及經(jīng)營(yíng)模式等多方面還有著相當(dāng)實(shí)力。
與之相對(duì)的是,中國(guó)的零售企業(yè)大多發(fā)展歷程較短,真正的內(nèi)里積累并不多。經(jīng)歷了過(guò)去十多年的高速發(fā)展,中國(guó)的零售業(yè)態(tài)正面臨電商的強(qiáng)力沖擊,整個(gè)行業(yè)都在探討轉(zhuǎn)型的問(wèn)題。對(duì)此業(yè)界普遍認(rèn)為,回歸自營(yíng)的創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式已然顯得格外必要。
在回歸自營(yíng)上,不得不提的就是中百百貨。公司董事長(zhǎng)程軍為改變“二房東”的身份,成立了采購(gòu)部,實(shí)行自采自營(yíng),通過(guò)連通工廠、到生產(chǎn)基地等貨物源頭,實(shí)現(xiàn)了“貨賣堆山無(wú)倉(cāng)庫(kù)、勤進(jìn)快銷高毛利、季末貨品全清零”的高周轉(zhuǎn)高效率。
不過(guò),像中百這樣的例子并不多見(jiàn),在聯(lián)營(yíng)轉(zhuǎn)自營(yíng)的過(guò)程中,轉(zhuǎn)型成功的案例十分鮮見(jiàn)?;跉埧岬默F(xiàn)實(shí),不少企業(yè)將目光投向了自身之外——既然自己做很難成功,為何不借助資本運(yùn)作來(lái)獲得自己需要的那部分?
中國(guó)零售企業(yè)需要獲取的部分可從歐美企業(yè)那里獲得。歐美國(guó)家有優(yōu)秀的供應(yīng)鏈以及經(jīng)營(yíng)模式,但缺乏成長(zhǎng)力;而中國(guó)的零售企業(yè)缺乏真正可以做買手的資源以及人才。中國(guó)企業(yè)憑借充足的資本優(yōu)勢(shì)去收購(gòu)那些具有完整供應(yīng)鏈的歐美老牌零售公司,歐美企業(yè)則通過(guò)中國(guó)的“東家”重新獲得增長(zhǎng)動(dòng)力,這無(wú)疑是一件雙贏的事情。
以華潤(rùn)萬(wàn)家整合TESCO為例,分析人士告訴記者,在引進(jìn)歐洲高檔酒水、食品方面,樂(lè)購(gòu)頗有優(yōu)勢(shì)。供應(yīng)鏈資源的共享,有助于華潤(rùn)旗下高端超市Ole的業(yè)務(wù)拓展。
運(yùn)營(yíng)整合是主要挑戰(zhàn)
借助收購(gòu)可以迅速壯大實(shí)力,但與并購(gòu)伴生的風(fēng)險(xiǎn)同樣不可忽視。
資深零售專家、中發(fā)商業(yè)管理公司CEO丁浩洲就曾告訴記者,據(jù)其了解,三胞集團(tuán)在收購(gòu)弗雷澤后,也注意到弗雷澤內(nèi)部部分品牌拿到中國(guó)來(lái)對(duì)于其業(yè)績(jī)的提振作用并不大,因?yàn)楹芏喽际禽^為小眾的設(shè)計(jì)師品牌。即便通過(guò)收購(gòu)獲取了買手資源,但是否和國(guó)內(nèi)匹配,能否達(dá)到預(yù)期效果還有待觀察。一個(gè)現(xiàn)成的例子就是,同樣以自有品牌銷售為主的英國(guó)瑪莎百貨在中國(guó)市場(chǎng)目前還在苦苦掙扎。
事實(shí)上,出海并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)不止收購(gòu)后獲取的品牌資源及買手團(tuán)隊(duì)是否合適,并購(gòu)后的資本運(yùn)營(yíng)整合才是主要挑戰(zhàn)。在業(yè)界看來(lái),國(guó)際化并購(gòu)整合并非易事,很多中國(guó)企業(yè)“走出去”以后不但沒(méi)有發(fā)展壯大,反而被拖累得傷痕累累。在并購(gòu)后的磨合中很多問(wèn)題都會(huì)出現(xiàn),比如戰(zhàn)略協(xié)同、治理協(xié)同、經(jīng)營(yíng)協(xié)同、文化融合等等,而這一系列協(xié)同問(wèn)題都要國(guó)際化人才支撐,但企業(yè)往往又面臨國(guó)際化人才缺乏的問(wèn)題。
基于出海并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),業(yè)界普遍認(rèn)為,海外并購(gòu)必須采取戰(zhàn)略性措施,不以交易價(jià)格為本,高度專注大局和核心目標(biāo)。并購(gòu)活動(dòng)并非一次性項(xiàng)目,必須全面貫徹企業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略并通過(guò)不懈改善,成為企業(yè)的領(lǐng)先業(yè)務(wù)能力。
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