在xx店全體員工及總部和各店支援人員的辛苦努力下，xx店終于盛裝 開業(yè) ！ 開業(yè) 3日銷售將近73萬(wàn)。具體數(shù)據(jù)如下：
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日期
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銷售額
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客單價(jià)
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客流量
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毛利率
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6／9（五）
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30萬(wàn)
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52元
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6千
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8.12％
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7／9（六）
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22萬(wàn)
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40元
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5千7
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8.4％
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8／9（日）
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21萬(wàn)
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39元
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5千4
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7.29％
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9／9（一）
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12.8萬(wàn)
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36元
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3千7
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7.37％
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10／9（二）
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7.4萬(wàn)
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30元
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2千6
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13.9％
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11／9（三）
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6.4萬(wàn)
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27元
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2千6
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10.9％
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12／9（四）
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5.8萬(wàn)
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30元
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2千3
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11.83％
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13／9（五）
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6.9萬(wàn)
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32元
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2千5
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11.7％
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14／9（六）
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9.8萬(wàn)
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35元
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2千9
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13.21％
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15／9（日）
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9.1萬(wàn)
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33元
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3千
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12.46％
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整改前，xx店4、5、6月的單日客流量大致在2千上下，客單價(jià)約為25元左右，銷售額波動(dòng)在3萬(wàn)5附近，周末在4萬(wàn)~4.5之間，毛利率為13％~18％。通過(guò)比對(duì)，得出如下啟示：
1. xx店不乏客流，缺的是營(yíng)銷。
開業(yè) 3日，客流量比平時(shí)增加了近3倍！促銷手段起了關(guān)鍵的作用。
2. xx店不乏顧客購(gòu)買力，缺的是了解顧客的需求。
開業(yè) 第一日，銷售30萬(wàn)，減去生鮮（新增品類）的5.8萬(wàn)，仍銷售24.2萬(wàn)；9日，全店銷售12.8萬(wàn)，生鮮1.9萬(wàn)，除去，仍銷售10.9萬(wàn)；10日，全店銷售7.4萬(wàn)，生鮮1.8萬(wàn)，除去，仍銷售5.6萬(wàn)，與整改前單日銷售相比，生鮮聚客作用明顯。
3. 開業(yè) 之后，銷售呈下滑態(tài)勢(shì)。
促銷過(guò)后，未有別的營(yíng)銷手段銜接，客流流失。
4. 收銀臺(tái)與貨架距離太近，且無(wú)路徑指引，影響顧客感受。
遇到銷售高峰，收銀臺(tái)前面3組日化柜滿是顧客。洗發(fā)水、牙膏、膏霜等毛利較高的個(gè)人清潔用品基本無(wú)法銷售。
5. 后門開啟存在弊端。
a. 只進(jìn)不出，易引發(fā)客訴。
b. 收貨區(qū)與賣場(chǎng)混為一體。
c. 破壞客動(dòng)線。
6. 生鮮區(qū)營(yíng)運(yùn)細(xì)節(jié)未作規(guī)劃。
經(jīng)過(guò)實(shí)際運(yùn)營(yíng)，下水溝只有一個(gè)地漏達(dá)不到排水要求；每日產(chǎn)生的垃圾量過(guò)大，且無(wú)處堆放。
站在防損的角度，啟示1：造成客流的耗失。
啟示2：形成銷售的暗損。
啟示3：客流流失意味著利潤(rùn)流失。
啟示4：商品易被盜。
啟示5：影響口碑、商品不安全、利潤(rùn)損失。
啟示6：垃圾過(guò)大等同于損耗過(guò)大。
應(yīng)對(duì)：
1. 一直以來(lái)，xx店匱乏有效聚客的手段。我們的商品，同質(zhì)化嚴(yán)重；我們的促銷，沒有新意；我們的服務(wù)，也只是掛在嘴上。應(yīng)該適量增加自采，去同質(zhì)化，形成差異，以提高競(jìng)爭(zhēng)力（如【得寶】、【妮飄】牌紙巾，整個(gè)柳州商圈無(wú)人擁有）；在生鮮聚客的同時(shí)，創(chuàng)意促銷，延伸客流量（除了‘價(jià)格促銷’，我們還可以有以人為本的‘情感促銷’、具現(xiàn)場(chǎng)效應(yīng)的‘廣告促銷’、增進(jìn)客情的‘公關(guān)促銷’等等）；遞上一個(gè)購(gòu)物籃、幫顧客把重的商品放到車上，遠(yuǎn)比機(jī)械的問候、生硬的推介來(lái)得實(shí)際（拓展方便顧客的服務(wù)如送貨、購(gòu)物車出租等）。顧客的口碑，是客流的基礎(chǔ)，是利潤(rùn)的來(lái)源。xx店是社區(qū)型超市，更應(yīng)注重于此。
2. xx店（抑或整個(gè)連鎖）銷售的商品，究竟有多少是顧客所需？我們有限的資源，是否得到了高效利用？華商老師的整改方案，我們實(shí)施了幾何？事實(shí)是：不是顧客要什么，我們采什么，而是我們采回來(lái)，任憑顧客要不要！試問采購(gòu)：xx商圈涵蓋哪里？主要消費(fèi)群體是誰(shuí)？他們的收入狀況如何？他們的消費(fèi)習(xí)慣怎樣？什么是他們喜愛的商品？如何才能吸引他們消費(fèi)？有否了解門店需求？什么品類暢銷、商品結(jié)構(gòu)是否合理有否與門店溝通？貨架資源支持收取多少通道費(fèi)用、會(huì)否影響整體銷售而親臨門店勘察？華商老師提出的商品結(jié)構(gòu)梳理（品類角色、品類重心、品類分布、品類價(jià)格帶、品類管理）是否落到實(shí)處？由于商品管理的基礎(chǔ)——《商品配置表》無(wú)法落實(shí)，導(dǎo)致重裝后的xx店又回到原點(diǎn)：商品結(jié)構(gòu)不嚴(yán)謹(jǐn)，陳列不科學(xué)，不能激起沖動(dòng)消費(fèi)。采購(gòu)與營(yíng)運(yùn)的脫節(jié)，造成顧客需求不明，難以擴(kuò)展銷售。請(qǐng)聽xx店心聲：除了收取通道費(fèi)，采購(gòu)部你還能不能做點(diǎn)別的？
3. 由數(shù)據(jù)表可以看出，xx店的銷售與客流基本上成正比，有這么大的客流，才有這么大的銷售。（7／9——14／9、8／9——15／9，客流下降將近一倍，銷售也隨之下滑將近一倍） 開業(yè) 頭3日，由于我們的敏感商品的成功拉動(dòng)，客流量較平時(shí)漲了3倍，銷售額更是不可同日而語(yǔ)。要維持人氣，穩(wěn)定客流，除了精選敏感商品，營(yíng)銷方法亦要迎頭跟上。（例如主題促銷：選定一個(gè)小區(qū)，營(yíng)造一個(gè)主題，突出宣傳，擴(kuò)大效應(yīng)，損失些許利潤(rùn)，增進(jìn)不菲客情，以點(diǎn)帶面，影響周邊眾多社區(qū)。）
4. 完善收銀相關(guān)設(shè)施，給顧客愉快購(gòu)物體驗(yàn)。可將3組日化柜整體前移一個(gè)背，食品貨架減少一個(gè)背，日化柜左邊3條柜各增加一個(gè)背。如此，收銀區(qū)域即時(shí)寬敞，緩解顧客擁擠，降低商品被盜幾率。（且未改變整體設(shè)計(jì)，客動(dòng)線依然。）
5. 關(guān)閉后門，將收貨區(qū)與賣場(chǎng)分開，保證商品管理，預(yù)防商品損失。同時(shí)避免客訴，贏取口碑，也保護(hù)了客動(dòng)線完整。
6. 生鮮垃圾過(guò)大的原因，很大程度上是管控不嚴(yán)所致（報(bào)損過(guò)多）。由于生鮮員工多為生手，管理人員缺乏，造成雖有流程，無(wú)人監(jiān)管的局面。加之防損員編制不足，有心無(wú)力，形成了生鮮報(bào)損的管理漏洞。另一方面，蔬果課品類設(shè)計(jì)不合理，果的單品偏多，消化不完易造成損耗。應(yīng)減少果品，增加干貨、酸品、調(diào)味菜等，更貼近民生，適合社區(qū)消費(fèi)。下水溝應(yīng)增設(shè)地漏，避免積水，保證衛(wèi)生。
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本文來(lái)源： 某超市新店開業(yè)啟示
