前日，CCTV2“商務時間”欄目推出了一期“迎八一”特別節(jié)目——商界里的退伍兵，邀請了華誼兄弟的王中軍、宅急送的陳平等多位曾為軍人的 企業(yè)家 ，一起探討，為什么很多優(yōu)秀 企業(yè)家 都有過軍旅生涯？好的軍人和好的CEO之間有什么關聯(lián)？
實際上，如此之類的話題一直都是近來媒體關注的焦點之一，《學習解放軍》成了市面上的暢銷書，我一位同事寫作了《學習解放軍建設企業(yè)文化》，在網(wǎng)上也被頻繁引用。之所以引起了如此高的關注，是因為軍人出身的成功 企業(yè)家 實在是不勝枚舉。國內(nèi)有軍校畢業(yè)的柳傳志，當過五年汽車兵的王石，曾獲全軍技術成果一等獎、參加過1978年全國科技大會的任正非，曾任烏魯木齊陸軍學院教官的孫廣信，等等，都是鼎鼎大名的人物。而在美國，據(jù)稱著名的西點軍校自二戰(zhàn)以來培養(yǎng)了上千名董事長、5000多名總裁。
這表明優(yōu)秀 企業(yè)家 和軍人之間一定存在著某種內(nèi)在的共同特質(zhì)。
在CCTV2的這檔節(jié)目中，偵察兵出身的王中軍認為，四年的偵察兵生涯讓自己受益無窮，從不遲到，重視紀律，嚴酷的訓練培養(yǎng)了他出色的判斷力和反應能力。陳平則找到了企業(yè)和軍隊的共同點——執(zhí)行力。而在筆者看來，除了上述之外， 企業(yè)家 和軍人之間至少有三點共同的特質(zhì)。
柳傳志曾表示，“企業(yè)成功跟我有一定的關系，但不是全部；這一定的關系之中，跟我在軍隊里養(yǎng)成的性格又有一定的關系”。
確實，能夠從創(chuàng)業(yè)初期那種艱難環(huán)境中生存下來，不得不“40多歲的中年男人給小伙子拍馬屁”；能夠坦然面對“不把我打入地獄決不罷手”的曾經(jīng)伙伴，堅強地捱過幾次三番的官方審查；能夠……非擁有軍人般的鋼鐵意志不可。這是第一點共同特質(zhì)。
第二點，是軍人 企業(yè)家 遠較普通人為甚的果敢與魄力。仍以聯(lián)想為例，在改革開放后短短20余年的時間里能夠誕生堪與世界500強比肩的巨型企業(yè)，必定是一個風險中性或風險厭惡的企業(yè)領導人難以做到的。人們常說，風險與收益成正比。很容易理解，大凡高速成長的企業(yè)，一定離不開一個接一個風險較大的決策。從此意義上講，聯(lián)想們的經(jīng)營風格總體上講是非穩(wěn)健的。聯(lián)想一直引以為豪的，“把5%的希望變成100%的現(xiàn)實”，實質(zhì)上也正反映了這種風險偏好的經(jīng)營風格。誠然，軍人與風險偏好者之間不能劃等號，但前者的果敢與魄力事實上保證了在進行風險決策時可以“孤注一擲”，從而獲得最大的收益，實現(xiàn)量到質(zhì)的飛躍。這方面最近為人所津津樂道的一個例子便是，高速發(fā)展的企業(yè)典范——蒙牛在1999年初創(chuàng)時，老總牛根生將集資款1000萬多元的近三分之一全部用于廣告宣傳而非廠房建設、設備購買。
軍人 企業(yè)家 的成功還得益于他們強烈的民族主義與理想主義色彩。多年以來，柳傳志的很多戰(zhàn)略選擇，例如“推行漢卡”、“建立香港基地”、“以主機板進軍全球市場”、“開創(chuàng)國產(chǎn)微機”等，都體現(xiàn)了這一點。而兩大主義背后其實是一種社會責任感。
任正非同樣如此。他常講，在戰(zhàn)場上，軍人的使命是捍衛(wèi)國家主權的尊嚴；在市場上， 企業(yè)家 的使命則是捍衛(wèi)企業(yè)的市場地位。因此，任正非一開始就給華為定下了明確目標：緊跟世界先進技術，立足于自己科研開發(fā)，目標是占領中國市場，開拓海外市場，與國外同行抗衡。任正非自信地說：“十年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一份。
要知道，只有把目標聚焦于奉獻社會而非簡單的個人獲利的 企業(yè)家 們才能鑄造一家“百年老店”，因為只有他們才能始終保持著對真正的人才和合作伙伴的吸引力。這不由得讓人聯(lián)想到李嘉誠的經(jīng)商哲學：一筆生意可掙10元，最多可掙11元，他寧愿選擇掙9元，少掙1元而由合作伙伴享有。所以，誰都喜歡與不斤斤計較、并能為自己帶來更高利潤的企業(yè)合作，遑論這樣的企業(yè)又是志存高遠。而也正是聯(lián)想、華為們的民族主義與理想主義，使之區(qū)別于當年的諸多以逐利為唯一目的的同行并成為最終的幸存者。社會責任感，乃是軍人和 企業(yè)家 共同特質(zhì)的第三點。
嚴格來說，只有這三點還不夠。還需要加上 企業(yè)家 的一點點關鍵特質(zhì)，軍人才能真正成為成功的 企業(yè)家 。
縱覽聯(lián)想的成長史，聯(lián)想在企業(yè)發(fā)展的不同時期所推出的具有強烈激勵性的薪酬制度給我留下了深刻的印象。從80年代末制定的曾引發(fā)“獎金稅”風波的第一個現(xiàn)金獎勵制度，到1992年轟動京城的“72房客”事件，再到1993年股票分紅方案，1997年的崗位價值評估，還有1997年職工持股方案的設計，無一不遠超同時代的其他競爭對手。實際上，不只是聯(lián)想，在中國經(jīng)濟中表現(xiàn)卓越的企業(yè)都曾有過優(yōu)秀的薪酬方案設計，華為的內(nèi)部股權制度也為人們所津津樂道，這恐怕是具有普遍適用性的中國企業(yè)關鍵成功因素。這專屬于 企業(yè)家 的第四點特質(zhì)就是懂人性、善激勵。
我們不妨歸納一下：企業(yè)領導人的堅強意志是企業(yè)得以生存的基礎，懂人性、善激勵是企業(yè)短期成功的保證，富于果敢和魄力的風險偏好是企業(yè)高速成長的關鍵，具有強烈的社會責任感是企業(yè)基業(yè)長青的前提。上面這幾點里面至少有三點是軍人的特質(zhì)，所以我們也就不難理解軍人出身的 企業(yè)家 能夠在中國經(jīng)濟中獲得成功。
需要注意的是，除了個人特質(zhì)之外，軍人 企業(yè)家 在國內(nèi)更易成功也有外部環(huán)境因素。因為自改革開放以來，相當長時間內(nèi)的中國社會都并非一片適合企業(yè)生長的市場化土壤，而被泛政治化了。與對國家政治形勢把握的準確性及處理與各行政機構關系的藝術相比，企業(yè)的經(jīng)營管理水平實質(zhì)上居于一個相對不重要的位置，而且企業(yè)規(guī)模越大，此類問題越明顯。由此我們也更容易理解在改革歷程中，軍人出身、而非專業(yè)管理人員出身的 企業(yè)家 能夠更占優(yōu)勢，特別是在企業(yè)從小到大、再到超大的發(fā)展歷程中。這一情況與市場經(jīng)濟最為發(fā)達的美國相左。當今美國最頂尖企業(yè)的領導者中鮮見軍人的身影，他們更多的來自商學院和咨詢公司，或有管理學的學位、接受過較系統(tǒng)的管理學教育。其實，這可以理解為，隨著經(jīng)濟的發(fā)展、市場的不斷完善，企業(yè)成功與基業(yè)常青對企業(yè)領導人的要求逐漸地接近管理者、而非軍人的特質(zhì)。
中國現(xiàn)在仍然是一片非純粹市場土壤，但其市場化特征正逐漸地增強。所以，我們一方面希望早期創(chuàng)業(yè)的軍人 企業(yè)家 們能夠與時俱進，始終引領經(jīng)濟發(fā)展的潮流，另一方面，我們更希望有更多的專業(yè)管理人員、非軍人 企業(yè)家 成長起來，成為 企業(yè)家 群體的中堅力量。
實際上，如此之類的話題一直都是近來媒體關注的焦點之一，《學習解放軍》成了市面上的暢銷書，我一位同事寫作了《學習解放軍建設企業(yè)文化》，在網(wǎng)上也被頻繁引用。之所以引起了如此高的關注，是因為軍人出身的成功 企業(yè)家 實在是不勝枚舉。國內(nèi)有軍校畢業(yè)的柳傳志，當過五年汽車兵的王石，曾獲全軍技術成果一等獎、參加過1978年全國科技大會的任正非，曾任烏魯木齊陸軍學院教官的孫廣信，等等，都是鼎鼎大名的人物。而在美國，據(jù)稱著名的西點軍校自二戰(zhàn)以來培養(yǎng)了上千名董事長、5000多名總裁。
這表明優(yōu)秀 企業(yè)家 和軍人之間一定存在著某種內(nèi)在的共同特質(zhì)。
在CCTV2的這檔節(jié)目中，偵察兵出身的王中軍認為，四年的偵察兵生涯讓自己受益無窮，從不遲到，重視紀律，嚴酷的訓練培養(yǎng)了他出色的判斷力和反應能力。陳平則找到了企業(yè)和軍隊的共同點——執(zhí)行力。而在筆者看來，除了上述之外， 企業(yè)家 和軍人之間至少有三點共同的特質(zhì)。
柳傳志曾表示，“企業(yè)成功跟我有一定的關系，但不是全部；這一定的關系之中，跟我在軍隊里養(yǎng)成的性格又有一定的關系”。
確實，能夠從創(chuàng)業(yè)初期那種艱難環(huán)境中生存下來，不得不“40多歲的中年男人給小伙子拍馬屁”；能夠坦然面對“不把我打入地獄決不罷手”的曾經(jīng)伙伴，堅強地捱過幾次三番的官方審查；能夠……非擁有軍人般的鋼鐵意志不可。這是第一點共同特質(zhì)。
第二點，是軍人 企業(yè)家 遠較普通人為甚的果敢與魄力。仍以聯(lián)想為例，在改革開放后短短20余年的時間里能夠誕生堪與世界500強比肩的巨型企業(yè)，必定是一個風險中性或風險厭惡的企業(yè)領導人難以做到的。人們常說，風險與收益成正比。很容易理解，大凡高速成長的企業(yè)，一定離不開一個接一個風險較大的決策。從此意義上講，聯(lián)想們的經(jīng)營風格總體上講是非穩(wěn)健的。聯(lián)想一直引以為豪的，“把5%的希望變成100%的現(xiàn)實”，實質(zhì)上也正反映了這種風險偏好的經(jīng)營風格。誠然，軍人與風險偏好者之間不能劃等號，但前者的果敢與魄力事實上保證了在進行風險決策時可以“孤注一擲”，從而獲得最大的收益，實現(xiàn)量到質(zhì)的飛躍。這方面最近為人所津津樂道的一個例子便是，高速發(fā)展的企業(yè)典范——蒙牛在1999年初創(chuàng)時，老總牛根生將集資款1000萬多元的近三分之一全部用于廣告宣傳而非廠房建設、設備購買。
軍人 企業(yè)家 的成功還得益于他們強烈的民族主義與理想主義色彩。多年以來，柳傳志的很多戰(zhàn)略選擇，例如“推行漢卡”、“建立香港基地”、“以主機板進軍全球市場”、“開創(chuàng)國產(chǎn)微機”等，都體現(xiàn)了這一點。而兩大主義背后其實是一種社會責任感。
任正非同樣如此。他常講，在戰(zhàn)場上，軍人的使命是捍衛(wèi)國家主權的尊嚴；在市場上， 企業(yè)家 的使命則是捍衛(wèi)企業(yè)的市場地位。因此，任正非一開始就給華為定下了明確目標：緊跟世界先進技術，立足于自己科研開發(fā)，目標是占領中國市場，開拓海外市場，與國外同行抗衡。任正非自信地說：“十年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一份。
要知道，只有把目標聚焦于奉獻社會而非簡單的個人獲利的 企業(yè)家 們才能鑄造一家“百年老店”，因為只有他們才能始終保持著對真正的人才和合作伙伴的吸引力。這不由得讓人聯(lián)想到李嘉誠的經(jīng)商哲學：一筆生意可掙10元，最多可掙11元，他寧愿選擇掙9元，少掙1元而由合作伙伴享有。所以，誰都喜歡與不斤斤計較、并能為自己帶來更高利潤的企業(yè)合作，遑論這樣的企業(yè)又是志存高遠。而也正是聯(lián)想、華為們的民族主義與理想主義，使之區(qū)別于當年的諸多以逐利為唯一目的的同行并成為最終的幸存者。社會責任感，乃是軍人和 企業(yè)家 共同特質(zhì)的第三點。
嚴格來說，只有這三點還不夠。還需要加上 企業(yè)家 的一點點關鍵特質(zhì)，軍人才能真正成為成功的 企業(yè)家 。
縱覽聯(lián)想的成長史，聯(lián)想在企業(yè)發(fā)展的不同時期所推出的具有強烈激勵性的薪酬制度給我留下了深刻的印象。從80年代末制定的曾引發(fā)“獎金稅”風波的第一個現(xiàn)金獎勵制度，到1992年轟動京城的“72房客”事件，再到1993年股票分紅方案，1997年的崗位價值評估，還有1997年職工持股方案的設計，無一不遠超同時代的其他競爭對手。實際上，不只是聯(lián)想，在中國經(jīng)濟中表現(xiàn)卓越的企業(yè)都曾有過優(yōu)秀的薪酬方案設計，華為的內(nèi)部股權制度也為人們所津津樂道，這恐怕是具有普遍適用性的中國企業(yè)關鍵成功因素。這專屬于 企業(yè)家 的第四點特質(zhì)就是懂人性、善激勵。
我們不妨歸納一下：企業(yè)領導人的堅強意志是企業(yè)得以生存的基礎，懂人性、善激勵是企業(yè)短期成功的保證，富于果敢和魄力的風險偏好是企業(yè)高速成長的關鍵，具有強烈的社會責任感是企業(yè)基業(yè)長青的前提。上面這幾點里面至少有三點是軍人的特質(zhì)，所以我們也就不難理解軍人出身的 企業(yè)家 能夠在中國經(jīng)濟中獲得成功。
需要注意的是，除了個人特質(zhì)之外，軍人 企業(yè)家 在國內(nèi)更易成功也有外部環(huán)境因素。因為自改革開放以來，相當長時間內(nèi)的中國社會都并非一片適合企業(yè)生長的市場化土壤，而被泛政治化了。與對國家政治形勢把握的準確性及處理與各行政機構關系的藝術相比，企業(yè)的經(jīng)營管理水平實質(zhì)上居于一個相對不重要的位置，而且企業(yè)規(guī)模越大，此類問題越明顯。由此我們也更容易理解在改革歷程中，軍人出身、而非專業(yè)管理人員出身的 企業(yè)家 能夠更占優(yōu)勢，特別是在企業(yè)從小到大、再到超大的發(fā)展歷程中。這一情況與市場經(jīng)濟最為發(fā)達的美國相左。當今美國最頂尖企業(yè)的領導者中鮮見軍人的身影，他們更多的來自商學院和咨詢公司，或有管理學的學位、接受過較系統(tǒng)的管理學教育。其實，這可以理解為，隨著經(jīng)濟的發(fā)展、市場的不斷完善，企業(yè)成功與基業(yè)常青對企業(yè)領導人的要求逐漸地接近管理者、而非軍人的特質(zhì)。
中國現(xiàn)在仍然是一片非純粹市場土壤，但其市場化特征正逐漸地增強。所以，我們一方面希望早期創(chuàng)業(yè)的軍人 企業(yè)家 們能夠與時俱進，始終引領經(jīng)濟發(fā)展的潮流，另一方面，我們更希望有更多的專業(yè)管理人員、非軍人 企業(yè)家 成長起來，成為 企業(yè)家 群體的中堅力量。
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