在超市168南京培訓(xùn)班的現(xiàn)場，結(jié)識了幾位做鄉(xiāng)鎮(zhèn)連鎖的老總，連云港的王總問了一句：“ 鄉(xiāng)鎮(zhèn)零售 業(yè)的出路在何方”？這不僅僅是某一個地區(qū)某一位老總所談到的話題，而是在坐所有的零售業(yè)老總和中高層管理者都應(yīng)該感觸到的危機了。
讓我們將自己的門店和城市中的超市做個對比，以我工作的南通區(qū)域為例，以供大家參考！還望所有老板和參與決策的領(lǐng)導(dǎo)也能根據(jù)各自零售區(qū)域做一份詳細的對比。
本土超市和外來超市的肉搏戰(zhàn)。城市超市的競爭已經(jīng)不限于本土超市的競爭，已經(jīng)在全省化、全國化和全球化了。國際零售巨頭已經(jīng)從一線城市進入二線城市，從二線城市進入三線城市。江蘇南通本土零售業(yè)的龍頭老大應(yīng)該是江蘇文峰集團了，因為2010年其競爭對手“時代超市”被 “樂天瑪特”收購，2011年其另一個競爭對手“超越超市”也被“南航”收購，現(xiàn)在面臨的競爭不僅僅是那些“大潤發(fā)”、“家樂?！?、“樂購”、“歐尚”等國際性賣場了，這本土的龍頭若想不被外資巨鱷吃掉，唯一的出路就是連鎖擴張。那么我將老板們最關(guān)心的數(shù)據(jù)先做以下對比：
一、城市與鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市的差距：
1、客單價對比
客單價是衡量一個區(qū)域顧客購買力的主要指標(biāo)，計算公式：實際銷售總額/有效客流量。客單價的高低主要取決于以下幾個因素：區(qū)域的顧客收入、商品結(jié)構(gòu)。以上只是一個平均數(shù)值，某些經(jīng)濟發(fā)達的鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市，比如海門縣級市、三余鎮(zhèn)、呂四鎮(zhèn)等，擁有紡織業(yè)的巨頭羅萊家紡和大批量的海產(chǎn)品批發(fā)集中地，人均收入高，客單價可以達到30元以上。
2、費用對比
損益平衡點是零售行業(yè)的生死線，高于損益平衡點則盈，低于損益平衡點則虧。費用是決定損益平衡點最重要指標(biāo)。而租金是所有費用中重要的一個組成部分。高費用是城市超市必須跨越的一關(guān)，某些超市表面人流如潮，但是財務(wù)損益表上的利潤卻少得可憐，甚至為負。鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的低費用是任何城市所不能對比的，損益平衡點極低，經(jīng)營風(fēng)險非常小。
3、毛利潤和凈利潤
毛利潤主要由銷售額和平均毛利率決定。城市賣場由于日趨激烈的惡性競爭，市場已趨近飽和，毛利率日漸低下，中國十強超市連鎖的銷售毛利率只有12-13%。1年1個億銷售額的大賣場，毛利只有1200-1300萬，去掉費用，凈利基本為零。如果沒有五花八門的進場費、堆頭費、條碼費等等國家明令禁止的“苛捐雜稅”，大部份的賣場凈利都為負數(shù)。一些大大小小的民營企業(yè)粉墨登場，嚴酷的結(jié)局卻早已注定。而大潤發(fā)、樂購、家樂福等外資零售業(yè)的平均毛利率卻是例外，平均率高達20%以上。
鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市的銷售額也許永遠不能和城市賣場相提并論，但平均毛利率和凈利率卻居高而穩(wěn)定。我們曾考察了通州、海門、如東、啟東等十多個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，平均毛利率在15%至20%點左右，凈利率在5%至8%之間。
二、鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市之現(xiàn)狀：
1、硬件落后：70%以上的超市沒有中央空調(diào)，40%以上的超市照度不夠，鄉(xiāng)鎮(zhèn)的一些超市很多是原供銷社職工或者一些小批發(fā)商投資興建的，由于資金和觀念的局限性，又沒有有勢力的競爭對手壓力，所以盡可能的壓縮投資，能省則省，夏天悶熱，冬天冰涼，談不上任何的舒適，顧客都是有計劃的購物，買完東西馬上撤，不愿多留一分鐘。
2、家族式管理：80%以上的超市采用的是家族式的管理，店長、采購、收銀員都是“自己人”，除了外聘店長有高薪的壓力外，其實最大的障礙是投資者的“心理障礙”。這些鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市缺乏有效的管理體制，沒有標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、流程，沒有獎懲，如果放手讓“外來人”去管理，就存在有很大的漏洞，所以就處處防，沒有信任，所以就不能夠大膽去做，能力也發(fā)揮不出來，到最后只落個“還是自己人管好”的定論，又回到了家族管理的老路上。一家店還罷了，可以從七姑八姨那里精選出來一些能干的人放在重要的位置上。開第二家店的時候，就有些吃力了。第三家店的時候，就有些失控。中國的很多家族企業(yè)只能做小，不能做大，不是缺錢，而是缺少做大的“資格”，缺少可“復(fù)制性”。
3、商品供應(yīng)滿足不了日益增長的物質(zhì)需求：80%的鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市規(guī)模偏小，大部分在200平米至1000平米之間，單品數(shù)量少，品牌單一，可選擇空間小，與老百姓不斷增長的購買力不成比例。像某一些商品上市，已在央視廣告上打了好幾個月了，鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市的貨架上還不見其蹤影，也許還要再等2個月。
4、人力資源素質(zhì)低：90%以上的鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市都存在以下現(xiàn)象：員工可以自由自在的坐在蒙?；蛞晾亩杨^上，嘴里可以嚼著口香糖，可以旁若無人似的大聲聊天，收銀員從來就沒有對著顧客笑一笑……,還有比這些更令人咋舌的：上班時間吃冰淇淋和小吃。這些員工大都從本地農(nóng)村或鄉(xiāng)鎮(zhèn)上招聘，缺少最基本的行為規(guī)范，譬如：不能在賣場里面吃東西，需要更嚴厲的約束和有系統(tǒng)的培訓(xùn)才能令其“改邪歸正”。我們和一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)的個體超市及文峰超市加盟店做得比較好幾家鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市店長談過此事，他也對此采取過嚴厲措施，但過不了多久，離職率就猛增。問其原因，答曰：工資不高。
5、單店居多：80%以上的鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市均為單體經(jīng)營，既便是江蘇文峰集團這樣的巨頭的文峰超市加盟店，也基本上是“連而不鎖”，好像后娘養(yǎng)的孩子，平時一年不見面，只是收加盟費的時候走馬觀花過來看看。當(dāng)然也有做得比較好的鄉(xiāng)鎮(zhèn)連鎖超市，例如：浙江人開辟的“好又多”超市、本土人開的什么“樂購”超市、“易買得”超市等等。單體店缺少成長性，在人力資源開發(fā)、大量采購上往往顯得有心無力。要想有作為，連鎖經(jīng)營是必然的選擇。誰也沒有想到世界500強第一位的不是IT公司和能源企業(yè)，而是最傳統(tǒng)的零售業(yè)經(jīng)營專家——沃爾瑪，只要腳踏實地的沿著連鎖經(jīng)營這條路走下去，必然可創(chuàng)造出“中國的沃爾瑪”商業(yè)帝國。
那么我們?nèi)绾尾倏v把控鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市的經(jīng)營戰(zhàn)略呢？我個人認為應(yīng)該如下：
1、以農(nóng)村包圍城市為主要經(jīng)營戰(zhàn)略。5年之內(nèi)以鄉(xiāng)鎮(zhèn)、縣城為主要目標(biāo)市場，5年之后向三線城市挺進。優(yōu)先選擇綜合勢力中上的鄉(xiāng)鎮(zhèn)。
2、品牌連鎖戰(zhàn)略。只做直營店，不做加盟店。重視企業(yè)形象推廣和宣傳，企劃費占總銷售額的0.5%以上。
3、志在百年老店。注重持續(xù)經(jīng)營、長期盈利和長期競爭力。以沃爾瑪為學(xué)習(xí)之典范。
4、經(jīng)營的五大法寶：重誠信經(jīng)營、不斷優(yōu)化的商品結(jié)構(gòu)和品牌結(jié)構(gòu)、控制開支降低成本、超出顧客期望的服務(wù)、潔凈明亮的購物環(huán)境。讓老百姓不用進城就可以享受到城市大賣場的購物環(huán)境、卓越的服務(wù)、低廉的價格，鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市城市化為主要的發(fā)展戰(zhàn)略。
5、管理的三大目標(biāo)：建立標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化運作體制；培養(yǎng)高素質(zhì)的管理團隊；建立優(yōu)秀的企業(yè)文化以吸引和留住優(yōu)秀的人才和團隊。希望所有的超市用1-2年的時間在經(jīng)營管理上實現(xiàn)“可拷貝化”，以實現(xiàn)真正意義上的連鎖經(jīng)營。
6、以良好的經(jīng)營管理、高額的投資回報率、一流的管理團隊吸引大投資者或風(fēng)險投資，建立合作伙伴關(guān)系，然后快速連鎖擴張，繼而兼并中小連鎖超市，打造中國投資回報率最高、規(guī)模最大的鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市連鎖企業(yè)，成為各區(qū)域零售業(yè)的楷模，吸引社會資本，向三線、二線城市進軍。
讓我們將自己的門店和城市中的超市做個對比，以我工作的南通區(qū)域為例，以供大家參考！還望所有老板和參與決策的領(lǐng)導(dǎo)也能根據(jù)各自零售區(qū)域做一份詳細的對比。
本土超市和外來超市的肉搏戰(zhàn)。城市超市的競爭已經(jīng)不限于本土超市的競爭，已經(jīng)在全省化、全國化和全球化了。國際零售巨頭已經(jīng)從一線城市進入二線城市，從二線城市進入三線城市。江蘇南通本土零售業(yè)的龍頭老大應(yīng)該是江蘇文峰集團了，因為2010年其競爭對手“時代超市”被 “樂天瑪特”收購，2011年其另一個競爭對手“超越超市”也被“南航”收購，現(xiàn)在面臨的競爭不僅僅是那些“大潤發(fā)”、“家樂?！?、“樂購”、“歐尚”等國際性賣場了，這本土的龍頭若想不被外資巨鱷吃掉，唯一的出路就是連鎖擴張。那么我將老板們最關(guān)心的數(shù)據(jù)先做以下對比：
一、城市與鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市的差距：
1、客單價對比
客單價是衡量一個區(qū)域顧客購買力的主要指標(biāo)，計算公式：實際銷售總額/有效客流量。客單價的高低主要取決于以下幾個因素：區(qū)域的顧客收入、商品結(jié)構(gòu)。以上只是一個平均數(shù)值，某些經(jīng)濟發(fā)達的鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市，比如海門縣級市、三余鎮(zhèn)、呂四鎮(zhèn)等，擁有紡織業(yè)的巨頭羅萊家紡和大批量的海產(chǎn)品批發(fā)集中地，人均收入高，客單價可以達到30元以上。
2、費用對比
損益平衡點是零售行業(yè)的生死線，高于損益平衡點則盈，低于損益平衡點則虧。費用是決定損益平衡點最重要指標(biāo)。而租金是所有費用中重要的一個組成部分。高費用是城市超市必須跨越的一關(guān)，某些超市表面人流如潮，但是財務(wù)損益表上的利潤卻少得可憐，甚至為負。鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的低費用是任何城市所不能對比的，損益平衡點極低，經(jīng)營風(fēng)險非常小。
3、毛利潤和凈利潤
毛利潤主要由銷售額和平均毛利率決定。城市賣場由于日趨激烈的惡性競爭，市場已趨近飽和，毛利率日漸低下，中國十強超市連鎖的銷售毛利率只有12-13%。1年1個億銷售額的大賣場，毛利只有1200-1300萬，去掉費用，凈利基本為零。如果沒有五花八門的進場費、堆頭費、條碼費等等國家明令禁止的“苛捐雜稅”，大部份的賣場凈利都為負數(shù)。一些大大小小的民營企業(yè)粉墨登場，嚴酷的結(jié)局卻早已注定。而大潤發(fā)、樂購、家樂福等外資零售業(yè)的平均毛利率卻是例外，平均率高達20%以上。
鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市的銷售額也許永遠不能和城市賣場相提并論，但平均毛利率和凈利率卻居高而穩(wěn)定。我們曾考察了通州、海門、如東、啟東等十多個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，平均毛利率在15%至20%點左右，凈利率在5%至8%之間。
二、鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市之現(xiàn)狀：
1、硬件落后：70%以上的超市沒有中央空調(diào)，40%以上的超市照度不夠，鄉(xiāng)鎮(zhèn)的一些超市很多是原供銷社職工或者一些小批發(fā)商投資興建的，由于資金和觀念的局限性，又沒有有勢力的競爭對手壓力，所以盡可能的壓縮投資，能省則省，夏天悶熱，冬天冰涼，談不上任何的舒適，顧客都是有計劃的購物，買完東西馬上撤，不愿多留一分鐘。
2、家族式管理：80%以上的超市采用的是家族式的管理，店長、采購、收銀員都是“自己人”，除了外聘店長有高薪的壓力外，其實最大的障礙是投資者的“心理障礙”。這些鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市缺乏有效的管理體制，沒有標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、流程，沒有獎懲，如果放手讓“外來人”去管理，就存在有很大的漏洞，所以就處處防，沒有信任，所以就不能夠大膽去做，能力也發(fā)揮不出來，到最后只落個“還是自己人管好”的定論，又回到了家族管理的老路上。一家店還罷了，可以從七姑八姨那里精選出來一些能干的人放在重要的位置上。開第二家店的時候，就有些吃力了。第三家店的時候，就有些失控。中國的很多家族企業(yè)只能做小，不能做大，不是缺錢，而是缺少做大的“資格”，缺少可“復(fù)制性”。
3、商品供應(yīng)滿足不了日益增長的物質(zhì)需求：80%的鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市規(guī)模偏小，大部分在200平米至1000平米之間，單品數(shù)量少，品牌單一，可選擇空間小，與老百姓不斷增長的購買力不成比例。像某一些商品上市，已在央視廣告上打了好幾個月了，鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市的貨架上還不見其蹤影，也許還要再等2個月。
4、人力資源素質(zhì)低：90%以上的鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市都存在以下現(xiàn)象：員工可以自由自在的坐在蒙?；蛞晾亩杨^上，嘴里可以嚼著口香糖，可以旁若無人似的大聲聊天，收銀員從來就沒有對著顧客笑一笑……,還有比這些更令人咋舌的：上班時間吃冰淇淋和小吃。這些員工大都從本地農(nóng)村或鄉(xiāng)鎮(zhèn)上招聘，缺少最基本的行為規(guī)范，譬如：不能在賣場里面吃東西，需要更嚴厲的約束和有系統(tǒng)的培訓(xùn)才能令其“改邪歸正”。我們和一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)的個體超市及文峰超市加盟店做得比較好幾家鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市店長談過此事，他也對此采取過嚴厲措施，但過不了多久，離職率就猛增。問其原因，答曰：工資不高。
5、單店居多：80%以上的鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市均為單體經(jīng)營，既便是江蘇文峰集團這樣的巨頭的文峰超市加盟店，也基本上是“連而不鎖”，好像后娘養(yǎng)的孩子，平時一年不見面，只是收加盟費的時候走馬觀花過來看看。當(dāng)然也有做得比較好的鄉(xiāng)鎮(zhèn)連鎖超市，例如：浙江人開辟的“好又多”超市、本土人開的什么“樂購”超市、“易買得”超市等等。單體店缺少成長性，在人力資源開發(fā)、大量采購上往往顯得有心無力。要想有作為，連鎖經(jīng)營是必然的選擇。誰也沒有想到世界500強第一位的不是IT公司和能源企業(yè)，而是最傳統(tǒng)的零售業(yè)經(jīng)營專家——沃爾瑪，只要腳踏實地的沿著連鎖經(jīng)營這條路走下去，必然可創(chuàng)造出“中國的沃爾瑪”商業(yè)帝國。
那么我們?nèi)绾尾倏v把控鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市的經(jīng)營戰(zhàn)略呢？我個人認為應(yīng)該如下：
1、以農(nóng)村包圍城市為主要經(jīng)營戰(zhàn)略。5年之內(nèi)以鄉(xiāng)鎮(zhèn)、縣城為主要目標(biāo)市場，5年之后向三線城市挺進。優(yōu)先選擇綜合勢力中上的鄉(xiāng)鎮(zhèn)。
2、品牌連鎖戰(zhàn)略。只做直營店，不做加盟店。重視企業(yè)形象推廣和宣傳，企劃費占總銷售額的0.5%以上。
3、志在百年老店。注重持續(xù)經(jīng)營、長期盈利和長期競爭力。以沃爾瑪為學(xué)習(xí)之典范。
4、經(jīng)營的五大法寶：重誠信經(jīng)營、不斷優(yōu)化的商品結(jié)構(gòu)和品牌結(jié)構(gòu)、控制開支降低成本、超出顧客期望的服務(wù)、潔凈明亮的購物環(huán)境。讓老百姓不用進城就可以享受到城市大賣場的購物環(huán)境、卓越的服務(wù)、低廉的價格，鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市城市化為主要的發(fā)展戰(zhàn)略。
5、管理的三大目標(biāo)：建立標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化運作體制；培養(yǎng)高素質(zhì)的管理團隊；建立優(yōu)秀的企業(yè)文化以吸引和留住優(yōu)秀的人才和團隊。希望所有的超市用1-2年的時間在經(jīng)營管理上實現(xiàn)“可拷貝化”，以實現(xiàn)真正意義上的連鎖經(jīng)營。
6、以良好的經(jīng)營管理、高額的投資回報率、一流的管理團隊吸引大投資者或風(fēng)險投資，建立合作伙伴關(guān)系，然后快速連鎖擴張，繼而兼并中小連鎖超市，打造中國投資回報率最高、規(guī)模最大的鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市連鎖企業(yè)，成為各區(qū)域零售業(yè)的楷模，吸引社會資本，向三線、二線城市進軍。
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