日本伊藤榮堂及7-eleven會(huì)長(zhǎng)鈴木敏文說(shuō)7-eleven便利商店成功的四個(gè)原則：商品齊全，鮮度管理，清潔維護(hù)，親切服務(wù)。這四點(diǎn)看上去非常簡(jiǎn)單，只有16個(gè)字。但是不論是商品齊全、鮮度管理、清潔維護(hù)還是親切服務(wù)，這些要求在業(yè)內(nèi)的大部分企業(yè)都往往會(huì)被重復(fù)的提及。
但是為什么7-eleven在堅(jiān)持上述的四個(gè)原則之后在業(yè)內(nèi)脫穎而出呢？
這個(gè)現(xiàn)象正是我們所要關(guān)注的：如何把簡(jiǎn)單的事情始終的貫徹下去，把一件平常的事情做到極至，這不是一件簡(jiǎn)單的事情。在上述的四個(gè)原則中，鈴木敏文將商品齊全放在了第一位，而將商品新鮮程度、清潔和服務(wù)態(tài)度列為其次呢？
為什么對(duì)于一家面積100平方左右的便利店來(lái)說(shuō)，商品齊全卻是最為重要的呢？
鈴木敏文認(rèn)為：便利店的定位在于方便顧客，如果顧客在門店中無(wú)法選擇和購(gòu)買到自己需要的商品，便利店的便利的特點(diǎn)就無(wú)從談起。一個(gè)商品不全的門店是難以吸引顧客光臨門店的，也更難以在競(jìng)爭(zhēng)激烈的商業(yè)環(huán)境中生存下去。因此，商品齊全就成為了7-eleven便利店的首要原則。
商品齊全，顧名思義，就是門店貨架上的商品豐富，品類齊全。但是這里的“商品齊全”，并不是普通意義上的齊全。便利店的商品種類是有限的，一般的7-eleven門店的單品數(shù)量在3000種左右。如果你以家樂(lè)福綜合超市的商品結(jié)構(gòu)模式來(lái)衡量7-eleven品類結(jié)構(gòu)，那肯定會(huì)在商品總數(shù)上有很大的差距。但是對(duì)于7-eleven來(lái)說(shuō)，其商品齊全的標(biāo)準(zhǔn)是其根據(jù)消費(fèi)者的基本需求設(shè)定的商品結(jié)構(gòu)，以滿足商圈的目標(biāo)顧客群體的基本消費(fèi)為目的，全面的陳列所有商品，避免每一種商品出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象。
那么，7-eleven是如何做好缺貨管理的呢？
拒絕缺貨，沒(méi)有任何借口
鈴木敏文告誡門店說(shuō)：門店成功除了整齊清潔、態(tài)度親切之外，如果這家店有其他商店沒(méi)有的商品，或者同一種類的食品，味道卻更勝一籌，更加新鮮的時(shí)候，就會(huì)讓消費(fèi)者覺(jué)得這家門店具有一定的魅力，所以并不是一年到頭都要陳列同樣的商品，就可以提升消費(fèi)者對(duì)商品的忠實(shí)度。例如當(dāng)臺(tái)風(fēng)到來(lái)造成停電，大家都需要蠟燭，其他門店沒(méi)有貨，只有7-eleven有，此時(shí)的購(gòu)買情況自然就能給消費(fèi)者留下深刻的印象，這個(gè)時(shí)候，就可以感覺(jué)到消費(fèi)者對(duì)商品有忠誠(chéng)度了。
然而，大部分的管理者的想法卻往往和顧客背道而馳，例如：附近的商品缺貨的時(shí)候，他們會(huì)認(rèn)為自己的門店也缺貨是情有可原，而無(wú)所謂。但是從顧客的立場(chǎng)來(lái)看，他們會(huì)認(rèn)為“搞什么？7-eleven和其他的商店也是一樣的嘛！”如此一來(lái)，就無(wú)法提升消費(fèi)者對(duì)商店的忠誠(chéng)度了。不管其他商店是否存在缺貨現(xiàn)象，只要符合顧客需求的商品，7-eleven都盡量做到一應(yīng)俱全。
對(duì)于一家便利店來(lái)說(shuō)，維護(hù)客情關(guān)系是一個(gè)非常重要的事情，當(dāng)7-eleven沒(méi)有貨，門店的服務(wù)人員應(yīng)當(dāng)怎么答復(fù)呢？“對(duì)不起，沒(méi)有貨了！”如果門市人員丟下這樣一句話，就讓顧客回去了，門店辛辛苦苦所建立起來(lái)的客戶忠誠(chéng)度和依賴關(guān)系都會(huì)隨著顧客的離去而化為泡影。
這個(gè)時(shí)候，如果門市的人員說(shuō)“我想您可以去XX商店，應(yīng)該會(huì)有的。”顧客馬上感覺(jué)到了親切，這就是站在消費(fèi)者立場(chǎng)替消費(fèi)者著想，這句話也無(wú)形中將缺貨所帶來(lái)的損失減低到了最小。大部分的服務(wù)人員的心態(tài)模式卻是不告訴顧客其他商店有貨，讓其他店也爭(zhēng)取不到顧客，所以才會(huì)說(shuō)一句話“對(duì)不起，沒(méi)有貨了”，就了結(jié)了。門店對(duì)于每一個(gè)顧客的態(tài)度都應(yīng)當(dāng)是友善和真誠(chéng)的，凡事都要站在消費(fèi)者的立場(chǎng)著想，這才是經(jīng)商的基本原則。
對(duì)于7-eleven來(lái)說(shuō)，站在消費(fèi)者的立場(chǎng)就是當(dāng)消費(fèi)者上門來(lái)購(gòu)買東西的時(shí)候，貨架上陳列的都是消費(fèi)者想要購(gòu)買的商品，推說(shuō)因?yàn)樘鞖馔蝗蛔兞?，所以?lái)不及更換商品，或者為缺貨找各種理由搪塞，全都不能成為拒絕從顧客的角度出發(fā)。
鈴木敏文非常反對(duì)所謂的“經(jīng)驗(yàn)論”，他一再?gòu)?qiáng)調(diào)：在各種書籍當(dāng)中，最不應(yīng)該看的是know-how的書，這些都只是歸納過(guò)去的東西罷了，面對(duì)新的時(shí)代，根本發(fā)揮不了任何作用。時(shí)代在變，顧客與價(jià)值也在變。7-eleven的創(chuàng)業(yè)精神，就是“先破壞，再創(chuàng)新”。
每一個(gè)地區(qū)的消費(fèi)者都有不同的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)心理。最初加盟美國(guó)7-eleven的時(shí)候，日本的7-eleven門店發(fā)現(xiàn)在美國(guó)總部設(shè)定的很多規(guī)則并不適用于亞洲。
例如：一般的亞洲人和歐美的消費(fèi)者不同，歐美的消費(fèi)者通常會(huì)在超市一次購(gòu)買整個(gè)星期的食物。他們的冰箱多在500立升以上，而大部分的東方消費(fèi)者家中儲(chǔ)藏食物的冰箱在300立升以下。多數(shù)的亞洲人都會(huì)認(rèn)為在店內(nèi)冷藏的東西比放在自家冰箱里面的東西鮮度更好，基于這種心理，消費(fèi)者會(huì)強(qiáng)烈認(rèn)為到店內(nèi)購(gòu)買的東西比較新鮮，這不是強(qiáng)詞奪理，因?yàn)檫@就是亞洲人的購(gòu)物習(xí)慣。就是由于亞洲消費(fèi)者對(duì)于食品的鮮度非常敏感，所以很少有人會(huì)囤積食品，把買回來(lái)的東西放在冰箱進(jìn)行保管?；谶@種不囤積商品的習(xí)慣，7-eleven必須準(zhǔn)確下達(dá)商品訂單，以減少缺貨可能造成的機(jī)會(huì)損失。
關(guān)于暢銷商品的缺貨問(wèn)題
在每一家商店幾乎都存在暢銷商品缺貨和不良庫(kù)存的問(wèn)題，造成這些問(wèn)題的原因就是忽視根本，例如不良庫(kù)存的問(wèn)題其實(shí)就是“果”，因?yàn)閱纹饭芾聿患?，才發(fā)生這個(gè)問(wèn)題。
鈴木敏文甚至舉了一個(gè)比較偏激的例子：通常在便利店的靠墻處會(huì)擺設(shè)有一組冷藏冰柜，里面陳列著大量各式飲料。如果門店在這種冷藏冰柜中放入100瓶一天只能賣一瓶的牛奶，結(jié)果將會(huì)如何？這種做法就等于堆放了100天的庫(kù)存，這個(gè)例子雖然有點(diǎn)極端，但是事實(shí)上真的就有店家做出這種愚蠢的事情而無(wú)動(dòng)于衷。
在7－eleven便利店，缺貨的商品十之八九都是冷藏柜中的商品，若一家商店不是堆著過(guò)多的商品，就是缺貨連連，那么絕對(duì)會(huì)造成營(yíng)業(yè)額上相當(dāng)大的損失。因此，門店必須先要了解市場(chǎng)上整體消費(fèi)的趨勢(shì)，目標(biāo)顧客的喜好，分析不同門店的經(jīng)營(yíng)特色，選擇和陳列適合自己的商店方向的商品策略。
時(shí)代在變，消費(fèi)者對(duì)于商品品質(zhì)要求也精益求精。一旦出現(xiàn)滯銷商品占用貨架，門店的商品周轉(zhuǎn)速度就會(huì)越來(lái)越大。當(dāng)門店的滯銷商品數(shù)量越來(lái)越大的時(shí)候，門店中可供暢銷商品和新商品的陳列空間就越少，因此，在門店確定最后的商品策略的時(shí)候，必須要先了解需求的變化，隨需應(yīng)變?cè)O(shè)定不同商圈環(huán)境的商品結(jié)構(gòu)。
如何應(yīng)對(duì)突發(fā)的補(bǔ)貨
30年前，日本的7－eleven還只有幾十家分店的時(shí)候，其就提出了全年無(wú)休息的號(hào)召，可是到了正月過(guò)年的時(shí)候，所有的商店幾乎都無(wú)法正常營(yíng)業(yè)，因?yàn)檫^(guò)年的時(shí)候，各公司都按照慣例，不管是批發(fā)商還是制造商全部都放假了，完全無(wú)法補(bǔ)貨，于是有人提出建議，可以在門店的附近尋求空間增加庫(kù)存量，結(jié)果遭到了鈴木敏文的嚴(yán)厲駁斥，他說(shuō)現(xiàn)在我們只有幾十家門店，這么做或許可以應(yīng)付的過(guò)去，但是當(dāng)門店的數(shù)量增加到數(shù)千家的時(shí)候，應(yīng)該怎么辦呢？所以，無(wú)論如何都必須找到批發(fā)商和制造商進(jìn)行協(xié)商，請(qǐng)他們協(xié)助補(bǔ)貨，務(wù)必為門店提供365天，全年無(wú)休息的服務(wù)。
除此之外，例如遇到臺(tái)風(fēng)，道路條件受到限制或者中秋節(jié)等道路的大塞車的時(shí)候，門店也可能無(wú)法補(bǔ)貨，如果是一般的門店大概都會(huì)無(wú)可奈何的選擇放棄，但是7－eleven卻殫精竭慮，設(shè)法突破障礙，就像是2004年10月23日周六，日本新瀉發(fā)生了大地震，日本所有的企業(yè)產(chǎn)業(yè)都在爭(zhēng)著第一時(shí)間內(nèi)把救援的物資送到災(zāi)區(qū)。正值休假的鈴木敏文火速趕到現(xiàn)場(chǎng)，要求管理人員立刻著手搜集道路狀況資料，可能配送的卡車資料等可供判斷的信息，希望能夠在最短的時(shí)間內(nèi)，把救援物資送到災(zāi)民手中。面對(duì)這項(xiàng)突發(fā)的緊急事件，7－eleven做了最壞的打算，就是如果道路情況不佳，甚至可以考慮通過(guò)接駁的方式來(lái)運(yùn)送，先用卡車，再用腳踏車，甚至用人扛都不是問(wèn)題。次日早上，7－eleven終于以卡車和直升飛機(jī)交換的方式完成這樣幾乎不可能完成的任務(wù)。
通過(guò)這個(gè)案例，我們可以看到7－eleven是如何重視商品的物流和缺貨問(wèn)題，為消費(fèi)者提供商品齊全的服務(wù)是多么的重要，沒(méi)有齊全的商品，顧客會(huì)說(shuō)“原來(lái)7－eleven也缺貨啊！”
為了這樣一個(gè)成功原則，7－eleven付出了大量的努力。
季節(jié)型上貨不如從消費(fèi)者的需求出發(fā)
對(duì)于便利店來(lái)說(shuō)，天氣和溫度的變化對(duì)于門店的影響是非常巨大的，但許多人只相信溫度計(jì)，卻忽視人的實(shí)際感覺(jué)。例如，當(dāng)氣象預(yù)報(bào)說(shuō)明天將達(dá)到30攝氏度時(shí)，許多經(jīng)營(yíng)者會(huì)判斷“明天很熱，所以冰箱要多進(jìn)些消暑飲料”，但是他們往往忽略了前一天的溫度。因此鈴木敏文特別強(qiáng)調(diào)要重視皮膚的感覺(jué)。如果昨天氣溫是25度，今天是30度，那今天一定會(huì)覺(jué)得很熱；但若昨天是35度，今天是30度，根本不可能會(huì)熱，而且，就算溫度相同，如果濕度相差很大，感覺(jué)也一樣會(huì)相差很遠(yuǎn)。
例如：一般情況下，涼面的銷售旺季是每年的8月份。但7-eleven認(rèn)為在冬季日本建筑物的室內(nèi)一般都會(huì)開暖氣，時(shí)間長(zhǎng)了會(huì)覺(jué)得又熱又干，在這種“天氣雖冷，但室內(nèi)熱，所以涼面可以賣得好”的假設(shè)下，7-eleven在2月份就將涼面搬上貨架了。同時(shí)，如果便利店假設(shè)天氣冷，涼面賣不出去，就在貨架上只放幾個(gè)涼面，那么，客人根本不會(huì)察覺(jué)涼面上架了。沒(méi)有察覺(jué)，銷售業(yè)績(jī)也無(wú)從談起。因此每逢新品涼面上市的時(shí)候，7-eleven就會(huì)舉行試吃活動(dòng)，并逐漸帶動(dòng)買氣。這就是鈴木敏文強(qiáng)調(diào)數(shù)字與皮膚的感覺(jué)必須相互印證的原因。
天氣、氣溫甚至每個(gè)人的夏季癥候群都會(huì)影響各類商品的銷售情形。如果門店無(wú)法掌握此一時(shí)彼一時(shí)顧客所青睞的商品，就無(wú)法提供對(duì)消費(fèi)者有魅力且齊全的商品。原本，門店是先看四周環(huán)境再下商品訂單，然后再驗(yàn)證銷售成績(jī)。但是事實(shí)上，大多數(shù)的情形都是先看銷售成績(jī)，再判斷環(huán)境，然后把業(yè)績(jī)不佳的原因歸咎于天氣不佳，顧客懶得出門等等，讓環(huán)境成了營(yíng)業(yè)額不振的代罪羔羊。因此，逞一時(shí)之快，以借口斷吉兇，這樣的情況是無(wú)法讓營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)的。
因?yàn)橄掠晁誀I(yíng)業(yè)額大幅滑落，有這種想法的人實(shí)在過(guò)于武斷了。
假如一直都是晴天，突然下起雨來(lái)了，銷售額的確會(huì)急速滑落，但是如果持續(xù)再連下兩天的雨，顧客雖然不方便購(gòu)物，到了第三天不管下雨多大，銷售情形都還是會(huì)轉(zhuǎn)好的，這就是消費(fèi)者的心理。顧客的心是不會(huì)被氣象資料所左右的，所以，經(jīng)營(yíng)便利店絕對(duì)不能單純只是陰雨晴等氣象狀況做好思考的依據(jù)。
經(jīng)營(yíng)便利店是一種以心去感受的行業(yè)，早春時(shí)節(jié)的20度可能就會(huì)讓人覺(jué)得很熱，但是從夏天到秋天這段時(shí)間的20度，卻令人覺(jué)得很涼快，在同樣是20度的情形下，濕度是40％和濕度70％的感受也是完全不一樣的，當(dāng)然受到歡迎的商品也會(huì)隨之而產(chǎn)生變化，對(duì)于上述的情況，身為服務(wù)從業(yè)人員都必須通盤理解。
門店的管理人員只是盯著信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)，只會(huì)發(fā)現(xiàn)某個(gè)商品銷售量增加，如果就此增加進(jìn)貨量，很可能當(dāng)氣溫轉(zhuǎn)變時(shí)，這些商品又要滯銷了。因此，利用POS系統(tǒng)的數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)變化，而這些變化必須與外在其它因素一起考慮，才能發(fā)現(xiàn)變化的原因。當(dāng)了解變化的原因之后，就可以大膽假設(shè)。當(dāng)某種條件發(fā)生時(shí)，應(yīng)該會(huì)產(chǎn)生什么樣的變化，而我們又該如何因應(yīng)，然后再用POS的數(shù)據(jù)來(lái)驗(yàn)證我們的假設(shè)是否正確。
氣溫的變化會(huì)改變消費(fèi)習(xí)慣，因此每天訂貨時(shí)，要將明日氣溫的變化列入考慮因素之一， 來(lái)調(diào)整各種商品進(jìn)貨量的增減依據(jù)，等到一天結(jié)束后，再將POS數(shù)據(jù)列出來(lái)看看我們的假設(shè)是否正確。如此反復(fù)的練習(xí)，對(duì)于市場(chǎng)的變化掌握就更能得心應(yīng)手。
新舊商品的轉(zhuǎn)換和結(jié)合
7－eleven成功的另外一個(gè)因素是其具有獨(dú)特的思維方式，當(dāng)我們想到好吃的東西就聯(lián)想到銷售量，想到銷售量就聯(lián)想到賺錢，想到賺錢就聯(lián)想到多賣一點(diǎn)。7－eleven由好吃的東西聯(lián)想到會(huì)吃膩，所以存在如何開發(fā)新產(chǎn)品，如何創(chuàng)新，持續(xù)的推出好吃的商品讓客戶不會(huì)吃膩，7－eleven和地方小吃不一樣，地方小吃是必須到定點(diǎn)才能吃到，但是7－eleven的商品隨時(shí)都可以買到，隨時(shí)都可吃到，所以很快就會(huì)吃膩。由于便利店的面積有限，因此門店的商品淘汰和更迭速度很快。7－eleven的門店的商品淘汰率每年甚至在70％以上。
那么，便利店如何引進(jìn)新的商品呢？新商品是否就是最好的？是否比舊商品好呢？引入了新商品是否就可以停止銷售舊的商品呢？
這些都是我們無(wú)法保證的。
因此，即使有新商品登場(chǎng)，門店也不能馬上就減少暢銷商品的訂貨量。如果在門店人員的誠(chéng)心推薦新商品之后，勾起消費(fèi)者想要嘗試新商品的沖動(dòng)，這樣做并不會(huì)立刻減少原來(lái)的暢銷商品銷售額，因?yàn)檫€是有些顧客會(huì)在嘗試新商品兩三次之后權(quán)衡新舊商品的特點(diǎn)，依然購(gòu)買舊商品。這時(shí)候，如果舊商品缺貨，就表示店中符合消費(fèi)者需求的商品不夠齊全，而且顯示出門店沒(méi)有做好商品的管理和引入工作。
當(dāng)?shù)赇仜Q定要引進(jìn)新商品的時(shí)候，必須要馬上擬定周全的計(jì)劃，讓新舊商品足以供應(yīng)整個(gè)門店的需求，當(dāng)新商品進(jìn)駐，有的舊商品必須清倉(cāng)處理的時(shí)候，店鋪可以視情況降價(jià)出售。以往有很多商店往往在季節(jié)交替的時(shí)候，大肆的清倉(cāng)處理。此時(shí)，門店對(duì)于舊商品的銷售并不是越快越好，用強(qiáng)有力的推銷方式把商品三下兩下都賣光了，對(duì)于往后有需求的顧客而言，這家店就會(huì)給顧客留下不齊全的印象，從而失去信用。無(wú)視消費(fèi)者需求的方便，只求自己的方便。當(dāng)舊貨賣光，新貨還沒(méi)有到來(lái)之前，商品的缺貨現(xiàn)象也是一種問(wèn)題。當(dāng)夏季還沒(méi)有過(guò)完，門店就將夏天的商品庫(kù)存全部賣光，改為秋冬的商品的時(shí)候，這只能說(shuō)明該門店缺乏從顧客的角度出發(fā)。而當(dāng)天氣涼了，顧客想要買秋冬季的商品，店鋪還在陳列大量的夏季的存貨，而未進(jìn)秋冬的商品的話，那就更是愚蠢了。
對(duì)于零售門店來(lái)說(shuō)，新舊商品的交替并非越快越好，也不是更迭速度慢就正確。新舊商品的更迭要結(jié)合消費(fèi)者的購(gòu)物需求的變化和天氣變化，逐步調(diào)整門店的商品陳列計(jì)劃，這樣才能做到真正的商品齊全。
7－eleven一再告知自己的門店：零售行業(yè)是一個(gè)相對(duì)的行業(yè)。沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你可以只想到自己的店，一旦有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)的時(shí)候，就不能夠再繼續(xù)惟我獨(dú)尊。例如速食類商品，便利店的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就不僅僅是同業(yè)態(tài)的便利商店，現(xiàn)在各個(gè)大型超市以及餐廳都在不遺余力的經(jīng)營(yíng)熟食，所以這些店都是7－eleven的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。銷售外賣的商店，可以直接把熱乎乎的漢堡包交到顧客手上，對(duì)于這一點(diǎn)，如果便利店不能接受挑戰(zhàn)的話，就已經(jīng)失敗了。
曾經(jīng)聽到有人說(shuō)：因?yàn)橄嗷ジ?jìng)爭(zhēng)，銷售額只剩下一半。鈴木敏文則認(rèn)為真相并非如此。門店出現(xiàn)銷售額大幅度下滑的原因在于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還沒(méi)有出現(xiàn)的時(shí)候，這家店就已經(jīng)疏忽了門店經(jīng)營(yíng)的基本原則。因此當(dāng)一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入的時(shí)候，平日的疏忽就被突然顯現(xiàn)，造成了銷售額下降，這才是事發(fā)的真正原因。把銷售額的下滑歸咎于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增加是很荒謬的事情，因?yàn)殇N售額的下降，不是相互競(jìng)爭(zhēng)所造成的，而是顧客在心目中比較了各個(gè)商店價(jià)值后做出的結(jié)果。店鋪落入這種情況，最大的可能是商品齊全、鮮度管理、清潔維護(hù)等方面出現(xiàn)了問(wèn)題，當(dāng)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)的時(shí)候，該門店的這些問(wèn)題就會(huì)完全曝露出來(lái)。
不論是超市還是便利商店，針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打出特惠的商品，吸引顧客的目光，這不是根本的解決之道，僅僅依靠廣告宣傳和發(fā)送贈(zèng)品的店家，根本沒(méi)有資格從事零售行業(yè)。如果門店不能提升商品齊全、商品齊全、鮮度管理、清潔維護(hù)等方面的問(wèn)題，投入宣傳費(fèi)用做促銷活動(dòng)，也很難獲得好的收益，沒(méi)有企業(yè)基本經(jīng)營(yíng)能力的提升是在變化的商圈中獲得勝利的。
但是為什么7-eleven在堅(jiān)持上述的四個(gè)原則之后在業(yè)內(nèi)脫穎而出呢？
這個(gè)現(xiàn)象正是我們所要關(guān)注的：如何把簡(jiǎn)單的事情始終的貫徹下去，把一件平常的事情做到極至，這不是一件簡(jiǎn)單的事情。在上述的四個(gè)原則中，鈴木敏文將商品齊全放在了第一位，而將商品新鮮程度、清潔和服務(wù)態(tài)度列為其次呢？
為什么對(duì)于一家面積100平方左右的便利店來(lái)說(shuō)，商品齊全卻是最為重要的呢？
鈴木敏文認(rèn)為：便利店的定位在于方便顧客，如果顧客在門店中無(wú)法選擇和購(gòu)買到自己需要的商品，便利店的便利的特點(diǎn)就無(wú)從談起。一個(gè)商品不全的門店是難以吸引顧客光臨門店的，也更難以在競(jìng)爭(zhēng)激烈的商業(yè)環(huán)境中生存下去。因此，商品齊全就成為了7-eleven便利店的首要原則。
商品齊全，顧名思義，就是門店貨架上的商品豐富，品類齊全。但是這里的“商品齊全”，并不是普通意義上的齊全。便利店的商品種類是有限的，一般的7-eleven門店的單品數(shù)量在3000種左右。如果你以家樂(lè)福綜合超市的商品結(jié)構(gòu)模式來(lái)衡量7-eleven品類結(jié)構(gòu)，那肯定會(huì)在商品總數(shù)上有很大的差距。但是對(duì)于7-eleven來(lái)說(shuō)，其商品齊全的標(biāo)準(zhǔn)是其根據(jù)消費(fèi)者的基本需求設(shè)定的商品結(jié)構(gòu)，以滿足商圈的目標(biāo)顧客群體的基本消費(fèi)為目的，全面的陳列所有商品，避免每一種商品出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象。
那么，7-eleven是如何做好缺貨管理的呢？
拒絕缺貨，沒(méi)有任何借口
鈴木敏文告誡門店說(shuō)：門店成功除了整齊清潔、態(tài)度親切之外，如果這家店有其他商店沒(méi)有的商品，或者同一種類的食品，味道卻更勝一籌，更加新鮮的時(shí)候，就會(huì)讓消費(fèi)者覺(jué)得這家門店具有一定的魅力，所以并不是一年到頭都要陳列同樣的商品，就可以提升消費(fèi)者對(duì)商品的忠實(shí)度。例如當(dāng)臺(tái)風(fēng)到來(lái)造成停電，大家都需要蠟燭，其他門店沒(méi)有貨，只有7-eleven有，此時(shí)的購(gòu)買情況自然就能給消費(fèi)者留下深刻的印象，這個(gè)時(shí)候，就可以感覺(jué)到消費(fèi)者對(duì)商品有忠誠(chéng)度了。
然而，大部分的管理者的想法卻往往和顧客背道而馳，例如：附近的商品缺貨的時(shí)候，他們會(huì)認(rèn)為自己的門店也缺貨是情有可原，而無(wú)所謂。但是從顧客的立場(chǎng)來(lái)看，他們會(huì)認(rèn)為“搞什么？7-eleven和其他的商店也是一樣的嘛！”如此一來(lái)，就無(wú)法提升消費(fèi)者對(duì)商店的忠誠(chéng)度了。不管其他商店是否存在缺貨現(xiàn)象，只要符合顧客需求的商品，7-eleven都盡量做到一應(yīng)俱全。
對(duì)于一家便利店來(lái)說(shuō)，維護(hù)客情關(guān)系是一個(gè)非常重要的事情，當(dāng)7-eleven沒(méi)有貨，門店的服務(wù)人員應(yīng)當(dāng)怎么答復(fù)呢？“對(duì)不起，沒(méi)有貨了！”如果門市人員丟下這樣一句話，就讓顧客回去了，門店辛辛苦苦所建立起來(lái)的客戶忠誠(chéng)度和依賴關(guān)系都會(huì)隨著顧客的離去而化為泡影。
這個(gè)時(shí)候，如果門市的人員說(shuō)“我想您可以去XX商店，應(yīng)該會(huì)有的。”顧客馬上感覺(jué)到了親切，這就是站在消費(fèi)者立場(chǎng)替消費(fèi)者著想，這句話也無(wú)形中將缺貨所帶來(lái)的損失減低到了最小。大部分的服務(wù)人員的心態(tài)模式卻是不告訴顧客其他商店有貨，讓其他店也爭(zhēng)取不到顧客，所以才會(huì)說(shuō)一句話“對(duì)不起，沒(méi)有貨了”，就了結(jié)了。門店對(duì)于每一個(gè)顧客的態(tài)度都應(yīng)當(dāng)是友善和真誠(chéng)的，凡事都要站在消費(fèi)者的立場(chǎng)著想，這才是經(jīng)商的基本原則。
對(duì)于7-eleven來(lái)說(shuō)，站在消費(fèi)者的立場(chǎng)就是當(dāng)消費(fèi)者上門來(lái)購(gòu)買東西的時(shí)候，貨架上陳列的都是消費(fèi)者想要購(gòu)買的商品，推說(shuō)因?yàn)樘鞖馔蝗蛔兞?，所以?lái)不及更換商品，或者為缺貨找各種理由搪塞，全都不能成為拒絕從顧客的角度出發(fā)。
鈴木敏文非常反對(duì)所謂的“經(jīng)驗(yàn)論”，他一再?gòu)?qiáng)調(diào)：在各種書籍當(dāng)中，最不應(yīng)該看的是know-how的書，這些都只是歸納過(guò)去的東西罷了，面對(duì)新的時(shí)代，根本發(fā)揮不了任何作用。時(shí)代在變，顧客與價(jià)值也在變。7-eleven的創(chuàng)業(yè)精神，就是“先破壞，再創(chuàng)新”。
每一個(gè)地區(qū)的消費(fèi)者都有不同的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)心理。最初加盟美國(guó)7-eleven的時(shí)候，日本的7-eleven門店發(fā)現(xiàn)在美國(guó)總部設(shè)定的很多規(guī)則并不適用于亞洲。
例如：一般的亞洲人和歐美的消費(fèi)者不同，歐美的消費(fèi)者通常會(huì)在超市一次購(gòu)買整個(gè)星期的食物。他們的冰箱多在500立升以上，而大部分的東方消費(fèi)者家中儲(chǔ)藏食物的冰箱在300立升以下。多數(shù)的亞洲人都會(huì)認(rèn)為在店內(nèi)冷藏的東西比放在自家冰箱里面的東西鮮度更好，基于這種心理，消費(fèi)者會(huì)強(qiáng)烈認(rèn)為到店內(nèi)購(gòu)買的東西比較新鮮，這不是強(qiáng)詞奪理，因?yàn)檫@就是亞洲人的購(gòu)物習(xí)慣。就是由于亞洲消費(fèi)者對(duì)于食品的鮮度非常敏感，所以很少有人會(huì)囤積食品，把買回來(lái)的東西放在冰箱進(jìn)行保管?；谶@種不囤積商品的習(xí)慣，7-eleven必須準(zhǔn)確下達(dá)商品訂單，以減少缺貨可能造成的機(jī)會(huì)損失。
關(guān)于暢銷商品的缺貨問(wèn)題
在每一家商店幾乎都存在暢銷商品缺貨和不良庫(kù)存的問(wèn)題，造成這些問(wèn)題的原因就是忽視根本，例如不良庫(kù)存的問(wèn)題其實(shí)就是“果”，因?yàn)閱纹饭芾聿患?，才發(fā)生這個(gè)問(wèn)題。
鈴木敏文甚至舉了一個(gè)比較偏激的例子：通常在便利店的靠墻處會(huì)擺設(shè)有一組冷藏冰柜，里面陳列著大量各式飲料。如果門店在這種冷藏冰柜中放入100瓶一天只能賣一瓶的牛奶，結(jié)果將會(huì)如何？這種做法就等于堆放了100天的庫(kù)存，這個(gè)例子雖然有點(diǎn)極端，但是事實(shí)上真的就有店家做出這種愚蠢的事情而無(wú)動(dòng)于衷。
在7－eleven便利店，缺貨的商品十之八九都是冷藏柜中的商品，若一家商店不是堆著過(guò)多的商品，就是缺貨連連，那么絕對(duì)會(huì)造成營(yíng)業(yè)額上相當(dāng)大的損失。因此，門店必須先要了解市場(chǎng)上整體消費(fèi)的趨勢(shì)，目標(biāo)顧客的喜好，分析不同門店的經(jīng)營(yíng)特色，選擇和陳列適合自己的商店方向的商品策略。
時(shí)代在變，消費(fèi)者對(duì)于商品品質(zhì)要求也精益求精。一旦出現(xiàn)滯銷商品占用貨架，門店的商品周轉(zhuǎn)速度就會(huì)越來(lái)越大。當(dāng)門店的滯銷商品數(shù)量越來(lái)越大的時(shí)候，門店中可供暢銷商品和新商品的陳列空間就越少，因此，在門店確定最后的商品策略的時(shí)候，必須要先了解需求的變化，隨需應(yīng)變?cè)O(shè)定不同商圈環(huán)境的商品結(jié)構(gòu)。
如何應(yīng)對(duì)突發(fā)的補(bǔ)貨
30年前，日本的7－eleven還只有幾十家分店的時(shí)候，其就提出了全年無(wú)休息的號(hào)召，可是到了正月過(guò)年的時(shí)候，所有的商店幾乎都無(wú)法正常營(yíng)業(yè)，因?yàn)檫^(guò)年的時(shí)候，各公司都按照慣例，不管是批發(fā)商還是制造商全部都放假了，完全無(wú)法補(bǔ)貨，于是有人提出建議，可以在門店的附近尋求空間增加庫(kù)存量，結(jié)果遭到了鈴木敏文的嚴(yán)厲駁斥，他說(shuō)現(xiàn)在我們只有幾十家門店，這么做或許可以應(yīng)付的過(guò)去，但是當(dāng)門店的數(shù)量增加到數(shù)千家的時(shí)候，應(yīng)該怎么辦呢？所以，無(wú)論如何都必須找到批發(fā)商和制造商進(jìn)行協(xié)商，請(qǐng)他們協(xié)助補(bǔ)貨，務(wù)必為門店提供365天，全年無(wú)休息的服務(wù)。
除此之外，例如遇到臺(tái)風(fēng)，道路條件受到限制或者中秋節(jié)等道路的大塞車的時(shí)候，門店也可能無(wú)法補(bǔ)貨，如果是一般的門店大概都會(huì)無(wú)可奈何的選擇放棄，但是7－eleven卻殫精竭慮，設(shè)法突破障礙，就像是2004年10月23日周六，日本新瀉發(fā)生了大地震，日本所有的企業(yè)產(chǎn)業(yè)都在爭(zhēng)著第一時(shí)間內(nèi)把救援的物資送到災(zāi)區(qū)。正值休假的鈴木敏文火速趕到現(xiàn)場(chǎng)，要求管理人員立刻著手搜集道路狀況資料，可能配送的卡車資料等可供判斷的信息，希望能夠在最短的時(shí)間內(nèi)，把救援物資送到災(zāi)民手中。面對(duì)這項(xiàng)突發(fā)的緊急事件，7－eleven做了最壞的打算，就是如果道路情況不佳，甚至可以考慮通過(guò)接駁的方式來(lái)運(yùn)送，先用卡車，再用腳踏車，甚至用人扛都不是問(wèn)題。次日早上，7－eleven終于以卡車和直升飛機(jī)交換的方式完成這樣幾乎不可能完成的任務(wù)。
通過(guò)這個(gè)案例，我們可以看到7－eleven是如何重視商品的物流和缺貨問(wèn)題，為消費(fèi)者提供商品齊全的服務(wù)是多么的重要，沒(méi)有齊全的商品，顧客會(huì)說(shuō)“原來(lái)7－eleven也缺貨啊！”
為了這樣一個(gè)成功原則，7－eleven付出了大量的努力。
季節(jié)型上貨不如從消費(fèi)者的需求出發(fā)
對(duì)于便利店來(lái)說(shuō)，天氣和溫度的變化對(duì)于門店的影響是非常巨大的，但許多人只相信溫度計(jì)，卻忽視人的實(shí)際感覺(jué)。例如，當(dāng)氣象預(yù)報(bào)說(shuō)明天將達(dá)到30攝氏度時(shí)，許多經(jīng)營(yíng)者會(huì)判斷“明天很熱，所以冰箱要多進(jìn)些消暑飲料”，但是他們往往忽略了前一天的溫度。因此鈴木敏文特別強(qiáng)調(diào)要重視皮膚的感覺(jué)。如果昨天氣溫是25度，今天是30度，那今天一定會(huì)覺(jué)得很熱；但若昨天是35度，今天是30度，根本不可能會(huì)熱，而且，就算溫度相同，如果濕度相差很大，感覺(jué)也一樣會(huì)相差很遠(yuǎn)。
例如：一般情況下，涼面的銷售旺季是每年的8月份。但7-eleven認(rèn)為在冬季日本建筑物的室內(nèi)一般都會(huì)開暖氣，時(shí)間長(zhǎng)了會(huì)覺(jué)得又熱又干，在這種“天氣雖冷，但室內(nèi)熱，所以涼面可以賣得好”的假設(shè)下，7-eleven在2月份就將涼面搬上貨架了。同時(shí)，如果便利店假設(shè)天氣冷，涼面賣不出去，就在貨架上只放幾個(gè)涼面，那么，客人根本不會(huì)察覺(jué)涼面上架了。沒(méi)有察覺(jué)，銷售業(yè)績(jī)也無(wú)從談起。因此每逢新品涼面上市的時(shí)候，7-eleven就會(huì)舉行試吃活動(dòng)，并逐漸帶動(dòng)買氣。這就是鈴木敏文強(qiáng)調(diào)數(shù)字與皮膚的感覺(jué)必須相互印證的原因。
天氣、氣溫甚至每個(gè)人的夏季癥候群都會(huì)影響各類商品的銷售情形。如果門店無(wú)法掌握此一時(shí)彼一時(shí)顧客所青睞的商品，就無(wú)法提供對(duì)消費(fèi)者有魅力且齊全的商品。原本，門店是先看四周環(huán)境再下商品訂單，然后再驗(yàn)證銷售成績(jī)。但是事實(shí)上，大多數(shù)的情形都是先看銷售成績(jī)，再判斷環(huán)境，然后把業(yè)績(jī)不佳的原因歸咎于天氣不佳，顧客懶得出門等等，讓環(huán)境成了營(yíng)業(yè)額不振的代罪羔羊。因此，逞一時(shí)之快，以借口斷吉兇，這樣的情況是無(wú)法讓營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)的。
因?yàn)橄掠晁誀I(yíng)業(yè)額大幅滑落，有這種想法的人實(shí)在過(guò)于武斷了。
假如一直都是晴天，突然下起雨來(lái)了，銷售額的確會(huì)急速滑落，但是如果持續(xù)再連下兩天的雨，顧客雖然不方便購(gòu)物，到了第三天不管下雨多大，銷售情形都還是會(huì)轉(zhuǎn)好的，這就是消費(fèi)者的心理。顧客的心是不會(huì)被氣象資料所左右的，所以，經(jīng)營(yíng)便利店絕對(duì)不能單純只是陰雨晴等氣象狀況做好思考的依據(jù)。
經(jīng)營(yíng)便利店是一種以心去感受的行業(yè)，早春時(shí)節(jié)的20度可能就會(huì)讓人覺(jué)得很熱，但是從夏天到秋天這段時(shí)間的20度，卻令人覺(jué)得很涼快，在同樣是20度的情形下，濕度是40％和濕度70％的感受也是完全不一樣的，當(dāng)然受到歡迎的商品也會(huì)隨之而產(chǎn)生變化，對(duì)于上述的情況，身為服務(wù)從業(yè)人員都必須通盤理解。
門店的管理人員只是盯著信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)，只會(huì)發(fā)現(xiàn)某個(gè)商品銷售量增加，如果就此增加進(jìn)貨量，很可能當(dāng)氣溫轉(zhuǎn)變時(shí)，這些商品又要滯銷了。因此，利用POS系統(tǒng)的數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)變化，而這些變化必須與外在其它因素一起考慮，才能發(fā)現(xiàn)變化的原因。當(dāng)了解變化的原因之后，就可以大膽假設(shè)。當(dāng)某種條件發(fā)生時(shí)，應(yīng)該會(huì)產(chǎn)生什么樣的變化，而我們又該如何因應(yīng)，然后再用POS的數(shù)據(jù)來(lái)驗(yàn)證我們的假設(shè)是否正確。
氣溫的變化會(huì)改變消費(fèi)習(xí)慣，因此每天訂貨時(shí)，要將明日氣溫的變化列入考慮因素之一， 來(lái)調(diào)整各種商品進(jìn)貨量的增減依據(jù)，等到一天結(jié)束后，再將POS數(shù)據(jù)列出來(lái)看看我們的假設(shè)是否正確。如此反復(fù)的練習(xí)，對(duì)于市場(chǎng)的變化掌握就更能得心應(yīng)手。
新舊商品的轉(zhuǎn)換和結(jié)合
7－eleven成功的另外一個(gè)因素是其具有獨(dú)特的思維方式，當(dāng)我們想到好吃的東西就聯(lián)想到銷售量，想到銷售量就聯(lián)想到賺錢，想到賺錢就聯(lián)想到多賣一點(diǎn)。7－eleven由好吃的東西聯(lián)想到會(huì)吃膩，所以存在如何開發(fā)新產(chǎn)品，如何創(chuàng)新，持續(xù)的推出好吃的商品讓客戶不會(huì)吃膩，7－eleven和地方小吃不一樣，地方小吃是必須到定點(diǎn)才能吃到，但是7－eleven的商品隨時(shí)都可以買到，隨時(shí)都可吃到，所以很快就會(huì)吃膩。由于便利店的面積有限，因此門店的商品淘汰和更迭速度很快。7－eleven的門店的商品淘汰率每年甚至在70％以上。
那么，便利店如何引進(jìn)新的商品呢？新商品是否就是最好的？是否比舊商品好呢？引入了新商品是否就可以停止銷售舊的商品呢？
這些都是我們無(wú)法保證的。
因此，即使有新商品登場(chǎng)，門店也不能馬上就減少暢銷商品的訂貨量。如果在門店人員的誠(chéng)心推薦新商品之后，勾起消費(fèi)者想要嘗試新商品的沖動(dòng)，這樣做并不會(huì)立刻減少原來(lái)的暢銷商品銷售額，因?yàn)檫€是有些顧客會(huì)在嘗試新商品兩三次之后權(quán)衡新舊商品的特點(diǎn)，依然購(gòu)買舊商品。這時(shí)候，如果舊商品缺貨，就表示店中符合消費(fèi)者需求的商品不夠齊全，而且顯示出門店沒(méi)有做好商品的管理和引入工作。
當(dāng)?shù)赇仜Q定要引進(jìn)新商品的時(shí)候，必須要馬上擬定周全的計(jì)劃，讓新舊商品足以供應(yīng)整個(gè)門店的需求，當(dāng)新商品進(jìn)駐，有的舊商品必須清倉(cāng)處理的時(shí)候，店鋪可以視情況降價(jià)出售。以往有很多商店往往在季節(jié)交替的時(shí)候，大肆的清倉(cāng)處理。此時(shí)，門店對(duì)于舊商品的銷售并不是越快越好，用強(qiáng)有力的推銷方式把商品三下兩下都賣光了，對(duì)于往后有需求的顧客而言，這家店就會(huì)給顧客留下不齊全的印象，從而失去信用。無(wú)視消費(fèi)者需求的方便，只求自己的方便。當(dāng)舊貨賣光，新貨還沒(méi)有到來(lái)之前，商品的缺貨現(xiàn)象也是一種問(wèn)題。當(dāng)夏季還沒(méi)有過(guò)完，門店就將夏天的商品庫(kù)存全部賣光，改為秋冬的商品的時(shí)候，這只能說(shuō)明該門店缺乏從顧客的角度出發(fā)。而當(dāng)天氣涼了，顧客想要買秋冬季的商品，店鋪還在陳列大量的夏季的存貨，而未進(jìn)秋冬的商品的話，那就更是愚蠢了。
對(duì)于零售門店來(lái)說(shuō)，新舊商品的交替并非越快越好，也不是更迭速度慢就正確。新舊商品的更迭要結(jié)合消費(fèi)者的購(gòu)物需求的變化和天氣變化，逐步調(diào)整門店的商品陳列計(jì)劃，這樣才能做到真正的商品齊全。
7－eleven一再告知自己的門店：零售行業(yè)是一個(gè)相對(duì)的行業(yè)。沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你可以只想到自己的店，一旦有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)的時(shí)候，就不能夠再繼續(xù)惟我獨(dú)尊。例如速食類商品，便利店的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就不僅僅是同業(yè)態(tài)的便利商店，現(xiàn)在各個(gè)大型超市以及餐廳都在不遺余力的經(jīng)營(yíng)熟食，所以這些店都是7－eleven的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。銷售外賣的商店，可以直接把熱乎乎的漢堡包交到顧客手上，對(duì)于這一點(diǎn)，如果便利店不能接受挑戰(zhàn)的話，就已經(jīng)失敗了。
曾經(jīng)聽到有人說(shuō)：因?yàn)橄嗷ジ?jìng)爭(zhēng)，銷售額只剩下一半。鈴木敏文則認(rèn)為真相并非如此。門店出現(xiàn)銷售額大幅度下滑的原因在于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還沒(méi)有出現(xiàn)的時(shí)候，這家店就已經(jīng)疏忽了門店經(jīng)營(yíng)的基本原則。因此當(dāng)一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入的時(shí)候，平日的疏忽就被突然顯現(xiàn)，造成了銷售額下降，這才是事發(fā)的真正原因。把銷售額的下滑歸咎于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增加是很荒謬的事情，因?yàn)殇N售額的下降，不是相互競(jìng)爭(zhēng)所造成的，而是顧客在心目中比較了各個(gè)商店價(jià)值后做出的結(jié)果。店鋪落入這種情況，最大的可能是商品齊全、鮮度管理、清潔維護(hù)等方面出現(xiàn)了問(wèn)題，當(dāng)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)的時(shí)候，該門店的這些問(wèn)題就會(huì)完全曝露出來(lái)。
不論是超市還是便利商店，針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打出特惠的商品，吸引顧客的目光，這不是根本的解決之道，僅僅依靠廣告宣傳和發(fā)送贈(zèng)品的店家，根本沒(méi)有資格從事零售行業(yè)。如果門店不能提升商品齊全、商品齊全、鮮度管理、清潔維護(hù)等方面的問(wèn)題，投入宣傳費(fèi)用做促銷活動(dòng)，也很難獲得好的收益，沒(méi)有企業(yè)基本經(jīng)營(yíng)能力的提升是在變化的商圈中獲得勝利的。
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