7-11開第一家門店的時(shí)候，80輛配送車在門前排隊(duì)，就只為了一家門店配送商品。
你也許會(huì)好奇，為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？
“其實(shí)，歸根結(jié)底是7-11這樣的 便利店 需要面臨一個(gè)最大問題——缺貨。這一問題從 便利店 一出現(xiàn)就存在，這是由 便利店 門店和商品SKU數(shù)決定的。”日本早稻田大學(xué)川邊信雄教授告訴《靈獸傳媒》。
他指出，在日本， 便利店 的定義是“以提供精選的食品、快餐、乳制品、服裝、雜貨、其他日用品以及特殊品，最大限度地提高顧客的滿意度為特質(zhì)的零售店。在規(guī)定上，一般是100平方米作為標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)營品項(xiàng)數(shù)2800~3000種。”
這也使得 便利店 需要及時(shí)調(diào)整商品結(jié)合，更加精準(zhǔn)地預(yù)估銷售與訂貨，減少缺貨。
為了解決這一問題，7-11從1974年開第一家門店起，就不斷通過管理和技術(shù)，防止缺貨。2016年更是又投入500億日元開發(fā)新的信息系統(tǒng)。
缺貨不僅是單品缺，更是消費(fèi)者需求商品缺
“其實(shí)在日本， 便利店 與超市是完全不同的業(yè)態(tài)。”川邊教授說。
不同于國內(nèi)將 便利店 劃分為超市的一種業(yè)態(tài)，在日本， 便利店 的目標(biāo)顧客是個(gè)人，而不是家庭。這一點(diǎn)在選址、選品以及促銷等經(jīng)營過程中有著完整的體現(xiàn)。
在7-11的體系里，銷售額是消費(fèi)者需求與商品品類想吻合的部分，就像兩個(gè)相交的圓，重合的部分越大，銷售額才會(huì)越高。
這也要求門店的商品需要符合消費(fèi)者需求，且足夠多，又不過量，特別是即食食品，保質(zhì)期短。
單品管理就是重中之重。“這種管理方式就是由7-11首次開發(fā)的。”
便利店 都是按照單品管理，通過數(shù)據(jù)分析很容易就會(huì)發(fā)現(xiàn)哪些是暢銷品，哪些是滯銷品，暢銷品不缺貨，滯銷品不廢棄，才能最大限度地提升銷售，降低損耗。
因此，如何開發(fā)新品、如何調(diào)整商品結(jié)構(gòu)、如何淘汰商品、如何訂貨、如何報(bào)損……都被歸類到單品管理的范疇里，主要有兩種方法，一個(gè)是看歷史數(shù)據(jù)，另一個(gè)是經(jīng)驗(yàn)，不斷地嘗試驗(yàn)證。
單品管理的流程：
1、店鋪通過數(shù)據(jù)看門店的信息（商圈、消費(fèi)者分析）等選擇商品，剔除滯銷品；
2、搜集系統(tǒng)數(shù)據(jù)上反應(yīng)不出來的信息，比如天氣、附近活動(dòng)（比如學(xué)校運(yùn)動(dòng)會(huì)），預(yù)測單品銷量；
3、基于數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)分析數(shù)據(jù)，建立商品銷售預(yù)測，包括商品品類和數(shù)量；
4、基于預(yù)測訂貨；
5、積極熱情地銷售商品，包括促銷、陳列、海報(bào)等；
6、通過銷售檢驗(yàn)預(yù)測與訂貨；
7、售后總結(jié)分析，為下一次的管理積累經(jīng)驗(yàn)。
供應(yīng)鏈每一環(huán)節(jié)協(xié)同合作
眾所周知，日本的 便利店 大部分是加盟店。數(shù)據(jù)顯示，截至2017年3月底，全日本有19423家7-11，其中直營店占比不到3%。
川邊教授解釋說，日本之前有很多以家庭為單位的小商戶，后來大多成為了7-11或者其他 便利店 品牌的加盟店，但是二者之間其實(shí)是相互獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)體。
以下數(shù)據(jù)可見一二。7-11日本國內(nèi)銷售額超過4萬5千億日元，凈利潤約為1400多億日元（僅為7-11日本公司的利潤），員工數(shù)為8500多人，但是所有在日本7-11工作的人超過30萬。
如何讓總部和加盟者相互信賴，是7-11構(gòu)建特許經(jīng)營體系的重要內(nèi)容。
為此，7-11開發(fā)了三個(gè)相互信賴的基礎(chǔ)。
1、開放賬戶系統(tǒng)。即加盟方可以完全了解門店商品及總部給到周邊信息，并實(shí)時(shí)分析和指導(dǎo)。
2、毛利分配?？偛颗c加盟方按照一定比例分配利潤。
3、保證最低所得?？偛拷o到加盟主一個(gè)最低收入保證，降低加盟主的風(fēng)險(xiǎn)。“這也是最為關(guān)鍵的一點(diǎn)。”川邊教授強(qiáng)調(diào)。
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和競爭的日益激烈，以7-11為代表的日系 便利店 正在發(fā)生新的變化，演變出新的門店，具體體現(xiàn)在：
1、門店變大，從過去的100平方米左右，增大到200平方米。
2、品類增加，開始增加一些蔬菜水果，與食品超市的區(qū)別越來越小。例如羅森開出的羅森100，里面所有商品全都100日元，包括蔬菜、水果、文具、日用品等。
3、線上線下開始融合，導(dǎo)入電商業(yè)務(wù)。以7-11為例，在門店可以進(jìn)行商品銷售和服務(wù)，同時(shí)7-11電商網(wǎng)站（7dream和esbooks在2013年合并）開始實(shí)行全渠道化，加入了銀行金融業(yè)務(wù)（ATM取款、電費(fèi)和社保等費(fèi)用代收等、2001年創(chuàng)立seven bank）、可以手機(jī)支付的nanako（nanako是7-11的一種電子預(yù)付卡，2007年導(dǎo)入門店）。
隨之而來的是信息系統(tǒng)的也開始發(fā)生變化。
4、國內(nèi)觀光游客的增加，很多7-11門店還增設(shè)了同聲傳譯系統(tǒng)，開發(fā)銀聯(lián)卡、支付寶等支付方式。
對于這樣的一些變化，川邊教授從經(jīng)濟(jì)背景、社會(huì)現(xiàn)狀、家庭結(jié)構(gòu)等多方面做出來詳細(xì)分析。
1、競爭非常激烈，日本國內(nèi) 便利店 市場基本飽和，大概有52000家，7-11、全家和羅森的門店總數(shù)占比超過90%以上；
2、電商等其他業(yè)態(tài)對于 便利店 的融合也非?？?，比如零售與餐飲之間的區(qū)別越來越小， 便利店 與食品超市之間的區(qū)別也越來越小；
3、單身人口與雙薪家庭的增多，消費(fèi)主力從年輕人、成年男性開始轉(zhuǎn)向單身人群、老年人和女性。數(shù)據(jù)顯示， 便利店 的消費(fèi)人群中，50歲以上占據(jù)40%，而女性占總消費(fèi)人群的49%；
4、 便利店 日益成為居民的生活據(jù)點(diǎn)，特別是在2011年日本大地震之后， 便利店 在物資配送、保護(hù)老人和孩子方面起到了非常重要的作用。
新型的 便利店 一方面增強(qiáng)了門店的競爭力，另一方面也帶來了很多問題。
首先是人手不足。由于人口老齡化，少子化帶來的是勞動(dòng)成本的不斷上漲，為此7-11總部也開始對進(jìn)行人才培養(yǎng)和教育，確保小時(shí)工人手充足。
其次是經(jīng)營壓力變大，總部與加盟店之間的毛利分配也發(fā)生了變化?？偛块_始承擔(dān)部分經(jīng)費(fèi)，水電煤氣費(fèi)、損耗等成本與加盟方也共同承擔(dān)。
值得注意的是，面對人力和競爭，信息化和新技術(shù)也開始逐步導(dǎo)入門店，節(jié)省人力，例如觸摸屏訂貨終端、掃描式盤點(diǎn)工具、自助收銀機(jī)器人等。
當(dāng)下被炒的火熱的無人便利，其實(shí)也被7-11列入計(jì)劃日程。據(jù)透露，7-11計(jì)劃利用IC電子標(biāo)簽和AI技術(shù)，到2025年全面導(dǎo)入無人門店。
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本文來源： 便利店缺少的更多是消費(fèi)者所需要的商品
