“新零售”已經成為大零售行業(yè)共同的話題，改造盤活以及充分利用線下流量成為今年零售業(yè)的重要現(xiàn)象。近日，馬云親自前往上海 盒馬鮮生 門店體驗， 盒馬鮮生 也算正式公開了與阿里的關系，根據(jù)相關媒體披露，其部分生鮮供應鏈已經與天貓超市打通，以協(xié)同采購的形式來進行原產地直采，盒馬生鮮已經成為阿里生鮮的一份子。
于此同時，傳統(tǒng)線下零售企業(yè)也開始進行新零售的種種探索和嘗試，如永輝超市推出“高端超市+食材餐飲+永輝生活APP”打造的全新品牌：超級物種。如 盒馬鮮生 一般，也提供食材加工服務，此外步步高商業(yè)也在近期推出“鮮食演義計劃”，升級精品超市的餐飲業(yè)務，擴大就餐區(qū)面積以緩解高峰期消費者無座就餐的現(xiàn)象，同時增加新馬泰等東南亞華人所熱衷的美食，其餐飲和超市是相互獨立的。
與此同時，大潤發(fā)的“飛牛優(yōu)鮮”也在7月推出，用戶可通過門店和App選擇產品，提供“3公里內1小時、最快30分鐘送達”，與盒馬生鮮不同的是，“飛牛優(yōu)鮮”并未有堂食區(qū)域。
模式容易復制，但供應鏈難以同步
根據(jù)以上信息，我們不難發(fā)現(xiàn)，無論是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)亦或是傳統(tǒng)零售企業(yè)均將打通線上線下完全打通作為改造的終極目標，也能夠看到，所有產品均通過App連接線上線下，也通過短距離配送（3-5公里范圍，30-60分鐘）來加強渠道之間的綁定關系。
換言之，表面上看，模式本身的復制門檻并不高，無非是面積大小，SKU的豐富度而已，如 盒馬鮮生 在北京十里堡的面積為10000平方米，5000個以上的SKU，但永輝超市的超級物種占地在500平方，門店的SKU在1000個以上，從上海到北京， 盒馬鮮生 的面積在增加，SKU也在增長， 盒馬鮮生 是在做精選中的加法，而超級物種則是用減法來確保復制能力，按照永輝方面的規(guī)劃，到2017年底超級物種全國門店將達到50家，而且目前專注擴張一二線核心城市。
如前文所言， 盒馬鮮生 在打通與天貓超市的供應鏈，就目前情況來看，海鮮應該是 盒馬鮮生 的最重要運營品類，根據(jù)相關媒體披露，其海鮮類產品占比是傳統(tǒng)超市的10倍以上。
相比之下，以永輝超級物種為代表的企業(yè)在供應鏈方面更強調精選，如永輝在福州首店包括：鮭魚工坊、波龍工坊、盒牛工坊、麥子工坊、詠悅匯、生活廚房、健ks活有機館和靜候花開花藝館8大物種，包含家庭消費多個領域。
從直觀上看，超級物種更像是永輝超市的精選微縮版，即在永輝超市原有的供應鏈體系內挑選優(yōu)質產品并提供加工服務，新物種是永輝做減法的結果。
飛牛優(yōu)鮮也是如此，飛牛網(wǎng)網(wǎng)站和APP上獨立一個飛牛優(yōu)鮮頻道，其官方披露共有三千個標品和一千個生鮮產品，這樣的商品結構，能夠看出生鮮的比重大小。
從供應鏈角度來看，盒馬生鮮有天貓超市以及阿里投資的易果生鮮的支持，具有向運營難度最大的海鮮品類進軍的可能，供應鏈的共享可提高原產地采購的比例，降低采購流通成本，阿里零售生態(tài)的支持又為其輸送珍貴的高客單價用戶。
此前盒馬生鮮曾向媒體透露，門店在運營數(shù)月之后均可盈利，而以家樂福、沃爾瑪為代表的賣場超市則要通過提高單位面積利用率（也即，SKU的總量）來獲得增長，盒馬生鮮貨架擺放較低，又有加工和堂食區(qū)域占據(jù)寶貴的空間，其在此條件下仍具有快速盈利的能力，供應鏈方面功不可沒。
相比之下，傳統(tǒng)超市轉型而來的新零售門店，其是在原超市的供應鏈基礎之上精選品類，原超市的運營特點直接決定其品類的側重面，在供應鏈角度看，此部分門店也只能是超市的微縮版。
無論是 盒馬鮮生 還是超級物種，均在其業(yè)務范圍之內延伸了用戶的購物場景，尤其通過配送和加工兩個環(huán)節(jié)，延展了購物的空間和時間性，若供應鏈的優(yōu)劣又決定雙方新購物場景方面的生命力，海鮮為SKU重點，用戶的加工以及快速配送需求顯然更為強烈，高客單價購物者也更在乎購物體驗感，貨架擺放無壓迫感的 盒馬鮮生 的優(yōu)勢在此顯現(xiàn)，而相比之下，以一般生鮮為主要SKU時，用戶意愿要相對薄弱，更傾向于將其理解為如山姆會員店那般的精選店。
為什么說模仿者必死
最近這一年，線下門店商家著實糾結，一方面面臨互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在此的不斷滲透，大多數(shù)商家已經很難擺脫互聯(lián)網(wǎng)，從點評到外賣再到支付，幾乎都有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的參與，另一方面，門店也在積極嘗試與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)保持同步前進，如前文所言的企業(yè)也在積極嘗試新的探索，以娃哈哈為代表的制造企業(yè)也要表示投入20億元人民幣進行無人超市的建設。
就目前情況來看，線下零售在短時間內仍要經歷一輪普遍的試錯期，主要現(xiàn)象為：各家企業(yè)都在搶概念。在去年上海誕生第一家 盒馬鮮生 之后，此類門店成為行業(yè)新的風口，而在造物節(jié)中阿里亮相無人咖啡館時，僅幾天之內，各類無人超市概念又迅速起來，基于FRID技術在運營方面仍有不少問題的企業(yè)的為搶占先機，越過試運營期直接開始運營，在經歷空調無法運行和城管查封等一系列問題后，淪為行業(yè)笑柄。
線上線下融合的門店亂象也將繼續(xù)。
門店的轉型是件十分困難的事情，物理空間的局限，線上流量成本的持續(xù)攀嚴重增加了門店的運營壓力，以步步高商業(yè)為例，2016年公司實現(xiàn)營業(yè)收入154.7億元，同比增長0.12%；實現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤1.33億元，同比下降37.94%。
其也曾通過線上獨立站點來試圖盤活線下資源，但終究證明是徒勞的，目前云猴網(wǎng)仍處于虧損狀態(tài)。
線下門店的轉型，僅靠App購買，近距離配送以及現(xiàn)場加工是很難取得的理想成績的，單單App用戶的增量如何實現(xiàn)便是極大的問題，在供應鏈無太大優(yōu)勢僅以精選產品來提高用戶體量，目前來看難度著實不小。
單單手淘入口的流量支持，就足夠讓所有線下企業(yè)羨慕。
就此來看， 盒馬鮮生 只適合 盒馬鮮生 ，模仿者必死。
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本文來源： 為什么說線下門店學習盒馬鮮生轉型必死？
