家樂福 試圖通過多渠道——既有商超又有便利業(yè)態(tài)的模式獲取市場占有率，這比單一模式、單一業(yè)態(tài)相比更有優(yōu)勢。
便利店行業(yè)正成為一片紅海，但在杜立偉看來，“雖然競爭者眾多，但很多模式仍在磨合階段，只有可持續(xù)盈利的模式才能生存下去。”
距離 家樂福 在質(zhì)疑聲中開設(shè)第一家便利店超市“Easy 家樂福 ”已經(jīng)過去兩年多。6月28日，“Easy 家樂福 ”第一次走出上海，第30家店落戶無錫。
兩年多的時(shí)間開設(shè)30家門店，這個速度在業(yè)內(nèi)而言并不快。
“未來我們有更多類型區(qū)域需要覆蓋，相應(yīng)會布局不同類型的門店。我們希望能在全速開店之前了解市場情況、做盡量多的嘗試。
而且除此之外，我們希望能在全速開店之前確保我們的物流及其他方面做好準(zhǔn)備。”“Easy 家樂福 ”總經(jīng)理杜立偉的闡述并不囿于數(shù)字化的目標(biāo)。
他是 家樂福 中國的一員老將，擁有二十多年零售經(jīng)驗(yàn)，在過去十年間成功將 家樂福 大賣場推向全國，也同樣經(jīng)歷了商超在中國黃金十年后的低迷期，并從2014年開始負(fù)責(zé)拓展和建立全新業(yè)態(tài)。
在上海開展29家門店之后選擇無錫繼續(xù)拓展，很重要的一個原因是由于 家樂福 物流中心昆山大倉的存在。昆山大倉位于上海和無錫之間，這使得兩地門店的物流配送十分高效。與此同時(shí)， 家樂福 在這兩個地區(qū)也擁有不錯的口碑，這一點(diǎn)能讓“Easy 家樂福 ”更快取得認(rèn)可。
在零售行業(yè)整體低迷的形勢中，便利店行業(yè)保持著較高的發(fā)展速度，是零售業(yè)中增長速度最快的業(yè)態(tài)之一。正是如此，“無處安放”的零售從業(yè)者紛紛投身其中。
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會2016年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2015年的中國便利店仍然保持的較高的發(fā)展速度。從統(tǒng)計(jì)結(jié)果來看，便利店增長率超過20%的城市占到所調(diào)查城市總數(shù)的47.5%。
“現(xiàn)在確實(shí)有非常多的入局者。”杜立偉說，從他在上海的辦公室窗戶望出去，目之所及每一個社區(qū)內(nèi)都開了便利店，“如果喜歡挑戰(zhàn)，這是一個很好的位置。但我也很享受。”
從0到1
在2004年的時(shí)候整個零售行業(yè)有近30%的增長，但自2010年開始，“增速為歷史最低”的字眼頻頻出現(xiàn)在各大報(bào)告的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和分析中，中國實(shí)體零售行業(yè)的黃金時(shí)代已經(jīng)一去不返。 家樂福 在中國享受了時(shí)代的增長紅利之后也無可避免的隨著大勢落入持續(xù)的低迷中。
在2014年末的節(jié)點(diǎn)上， 家樂福 的日子并不好過，在當(dāng)時(shí)Kantar Re-tail對未來五年中國零售業(yè)預(yù)測中， 家樂福 排位持續(xù)下滑，甚至位于永輝超市、屈臣氏之后。
“如何改變困頓的現(xiàn)狀？”進(jìn)入中國市場二十年間因鮮有變革而飽受詬病， 家樂福 站在分岔路口，決定變革。“Easy 家樂福 ”應(yīng)運(yùn)而生。面積400平米， 家樂福 在中國二十年來第一次布局便利店業(yè)態(tài)“Easy 家樂福 ”，看起來更像是一個大賣場的縮小版——這是當(dāng)時(shí)第一家店開出時(shí)多數(shù)人的印象。
位于上海閔行區(qū)黃樺路上的第一家“Easy 家樂福 ”，暖色系的時(shí)尚裝修風(fēng)格與周圍密集的小店、老舊的社區(qū)對比明顯。貨品涵蓋了柴米油鹽更像是社區(qū)店，此外店內(nèi)擺放了一排機(jī)器提供證件快照、取款、繳費(fèi)還款業(yè)務(wù)。
不止于便利店功能，而成為內(nèi)容更豐富的“便利超市”，這是 家樂福 的大膽嘗試，也受益于 家樂福 在全球多業(yè)態(tài)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)。
“2014年的時(shí)候我們相當(dāng)肯定消費(fèi)者習(xí)慣在改變，愿意接受一些新型的消費(fèi)方式。”杜立偉說， 家樂福 當(dāng)時(shí)在歐洲以及其他國家已經(jīng)布局了便利業(yè)態(tài)。
“我們有在上海進(jìn)行了一些客戶調(diào)研，當(dāng)時(shí)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，滿足消費(fèi)者需求的可能不只是單一的便利店，更像是一個便利超市——覆蓋消費(fèi)者未來兩天需求，既有即食類食品，也提供一部分可以作為接下來幾天做飯的原材料。”
杜立偉說，目前“Easy 家樂福 ”的消費(fèi)者通常會在早上買個咖啡或者包子作為早餐，中午會買便當(dāng)盒飯飲料，下班后買原材料回家做晚飯。
“Easy 家樂福 ”的經(jīng)營品種逾4000種，較其他便利店更具社區(qū)屬性，與此同時(shí)300平米-400平米的門店面積也更為寬敞。
“我們希望給消費(fèi)者在普通便利店不一樣的舒適購物環(huán)境，比如提供免費(fèi)WiFi、充電線、背景音樂，讓顧客可以在購物之余選擇在這里休息。”
杜立偉對便利業(yè)態(tài)的運(yùn)營融合了他在零售業(yè)多年的經(jīng)驗(yàn)。盡管便利業(yè)態(tài)高速增長不同于零售行業(yè)整體低迷，但“提升線下體驗(yàn)”這一良方對于便利業(yè)態(tài)同樣有效——以“路過人群”維持生意的便利業(yè)態(tài)如果更吸引人停留，顯然不是件壞事。
即便比同行面積更大，但相比超市又“迷你”得多。“盡量選擇顧客非常需要的日常產(chǎn)品，選擇的方法是從橫向滿足不同顧客的需求，而不是像從縱向上尋找顧客需求。”
杜立偉舉例說，比如巧克力商品會提供幾個品牌，而不是引入所有品牌的產(chǎn)品，這就要求品類選擇非常精確，同時(shí)對庫存和下訂單方面會有非常高的要求，對于消費(fèi)者而言，就是是否能快速找到他需要的東西。
家樂福 的變革
“Easy 家樂福 ”的誕生源于 家樂福 集團(tuán)的全面調(diào)整。
不止于新業(yè)態(tài)的嘗試， 家樂福 在當(dāng)時(shí)的節(jié)點(diǎn)上也籌備大動作——經(jīng)過兩年的調(diào)研規(guī)劃和數(shù)月的磨合，2015年4月 家樂福 實(shí)施了新的組織架構(gòu)，這是其進(jìn)入中國二十年以來最大的架構(gòu)調(diào)整。
此前二十年間， 家樂福 在中國市場經(jīng)歷了單店“分權(quán)”到24個城市采購中心（CCU）的采購配送網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，而自此之后通過將全國分散在各個城市的采購和配送合并為六個大區(qū)商品采購中心進(jìn)而協(xié)調(diào)統(tǒng)籌。
“兩年前，我們成立了一個專門的團(tuán)隊(duì)，就整個思路進(jìn)行了仔細(xì)的研討。2014年6月份，我們在江蘇的昆山開設(shè)了首個 家樂福 大的現(xiàn)代的配送中心，這家物流配送中心可以覆蓋 家樂福 華東區(qū)所有的60家大賣場門店。” 家樂福 中國區(qū)CEO唐嘉年在當(dāng)時(shí)的專訪中告訴經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)。
“為了實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和計(jì)劃，未來 家樂福 會在更多城市開設(shè)更多新的大賣場以及‘鄰家業(yè)態(tài)’（“Easy 家樂福 ”），我們要改善整個的運(yùn)營以及我們的電商等等。”唐嘉年說，這一切都需要一個很大、很現(xiàn)代化的物流體系進(jìn)行支撐。
“供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)是實(shí)現(xiàn)發(fā)展和開展新項(xiàng)目的關(guān)鍵和支柱。新的架構(gòu)可以非常有效的維持本地化的思路，通過六大中心，每個大的區(qū)域商品采購中心有全部的權(quán)限與當(dāng)?shù)氐氖〖壒?yīng)商進(jìn)行配合。”
唐嘉年說， 家樂福 舊有的區(qū)域總經(jīng)理崗位，一般來說平均管理10到12家大賣場門店，除此之外還要負(fù)責(zé)商品采購方面的管理，從新的架構(gòu)來看，以前的區(qū)域總經(jīng)理不再負(fù)責(zé)整個商品采購的環(huán)節(jié)，而將會有更多的時(shí)間放在門店的運(yùn)營上，這樣不僅可以提高整個門店的執(zhí)行效率，還可以通過集中采購實(shí)現(xiàn) 家樂福 整體的專業(yè)高效化協(xié)作。
在上海開了29家門店之后選擇無錫作為下一站，“Easy 家樂福 ”的拓展思路正是基于物流體系支撐。昆山大倉位于上海和無錫之間，這使得兩地門店的物流配送十分高效。
這種謹(jǐn)慎的開店思路導(dǎo)致相比行業(yè)速度而言，“Easy 家樂福 ”的擴(kuò)張步伐顯然不夠快。
“我們想對于目前經(jīng)營產(chǎn)品、形式做一些測試。比方說我們現(xiàn)在的門店其實(shí)是有兩種不同類型，一種辦公區(qū)為主，一種住宅區(qū)為主。
同時(shí)我們還會在購物中心、交通樞紐、大學(xué)周圍等不同區(qū)域開設(shè)不同類型的門店，這些都需要做盡量多的嘗試、了解市場情況。”杜立偉坦言必須保證門店準(zhǔn)備好才能支持全速開店，此外全力開店之前必須確保物流及其他方面做好準(zhǔn)備。
在 家樂福 的十年間，杜立偉曾推動 家樂福 超市品牌在全國擴(kuò)張，但這些經(jīng)驗(yàn)并不適用新業(yè)態(tài)的拓展。“沒有一樣是相同的。”
杜立偉坦言便利店業(yè)態(tài)是全新的嘗試，“很大一個不同的地方是，商超有很強(qiáng)大的吸引力吸引顧客甚至從比較遠(yuǎn)的地方來購物，但便利業(yè)態(tài)覆蓋范圍非常有限，很多時(shí)候是吸引過路的客人，不能讓人從很遠(yuǎn)的地方專門過來。”
“當(dāng)然需要在促銷價(jià)格方面需要做的非常到位，但作為便利業(yè)態(tài)更講究以服務(wù)和環(huán)境來吸引顧客，這是兩個完全不同的購物方式。”杜立偉說，但“保持好奇心，以及對業(yè)態(tài)有常識”是從事零售行業(yè)任何業(yè)態(tài)都相通的。
在運(yùn)行兩年的時(shí)候， 家樂福 （中國）超市投資有限公司于2016年11月份注冊成立，法人代表和總經(jīng)理都是杜立偉，這個舉措一度被解讀為加速擴(kuò)張的信號。而事實(shí)上，這一“獨(dú)立”在管理職能上的影響更多一些， 家樂福 方面稱組織架構(gòu)的相對扁平化更便于便利店業(yè)態(tài)的管理操作。
紅海競爭
十幾年之前， 家樂福 先后將旗下折扣超市“迪亞天天”和生鮮超市“冠軍超市”引入中國進(jìn)行本地化經(jīng)營。但僅試水兩年后冠軍超市就撤出北京市場，迪亞天天業(yè)務(wù)也在2011年被 家樂福 剝離。
時(shí)隔僅三年， 家樂福 就在中國以親力親為的姿態(tài)重啟便利店業(yè)態(tài)。
在“Easy 家樂福 ”選擇落地上海之前，這里就已經(jīng)是中國便利店業(yè)態(tài)發(fā)展最成熟的地區(qū)。2013年上海便利店數(shù)量在4800多家左右，平均每2975人就擁有一家便利店，同時(shí)上海便利店的數(shù)量呈-5%的負(fù)增長狀態(tài)。
而且在上海，全家、7-Eleven、羅森、好德等連鎖便利店企業(yè)早已站穩(wěn)腳并具備不同特色，經(jīng)營模式成熟還累積了大量用戶數(shù)據(jù)。相比之下，“Easy 家樂福 ”面臨的競爭可想而知。
不僅要從眾多便利店品牌中突出重圍，近兩年電商與實(shí)體零售商超的結(jié)合越來越緊密。永輝和京東達(dá)成合作之后動作頻頻，并且在上海實(shí)驗(yàn)半年社區(qū)店模式之后快速進(jìn)入北京；在華東地區(qū)阿里巴巴也聯(lián)合線下零售巨頭百聯(lián)集團(tuán)試水多項(xiàng)嘗試，從系統(tǒng)、物流、大數(shù)據(jù)多方面合作到新業(yè)態(tài)的嘗試都在計(jì)劃之中。
“確實(shí)現(xiàn)在有非常多的入局者，對于'Easy 家樂福 '，我們也在做更多嘗試，包括O2O、會員系統(tǒng)，以及更更多資源開展一些合作。”
杜立偉說，目前行業(yè)比較流行的O2O模式以及其他競爭者正在做的執(zhí)行戰(zhàn)略經(jīng)常以燒錢的方法獲得市場占有率，“如何能找到可持續(xù)盈利的模式是關(guān)鍵點(diǎn)，如此才能長期把品牌運(yùn)作下去。”
“商超跟便利業(yè)態(tài)并不是沖突、抵制，而是互相彌補(bǔ)，通過不同渠道來滿足消費(fèi)者去求。”
杜立偉舉例說， 家樂福 上海古北店是在其中國業(yè)績領(lǐng)先的門店，很多消費(fèi)者會選擇周末去古北商超，同樣也會在工作日的時(shí)候在“Easy 家樂福 ”持續(xù)消費(fèi)，同時(shí)選擇聽過 家樂福 的電商買一些比較重的東西，“ 家樂福 在全球都是執(zhí)行多渠道、多業(yè)態(tài)發(fā)展的策略，通過特大型賣場、大型賣場、便利店以及電商的多渠道為消費(fèi)者提供 家樂福 不同品質(zhì)的產(chǎn)品。”
在杜立偉看來， 家樂福 通過多渠道——既有商超又有便利業(yè)態(tài)的模式獲取市場占有率，這與單一模式、單一業(yè)態(tài)相比更有優(yōu)勢。
“現(xiàn)在這個階段非常有趣。”杜立偉說，雖然競爭者眾多，但很多模式仍在磨合階段，只有可持續(xù)盈利的模式才能生存下去。
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本文來源： 家樂福的“Easy”邏輯
