零售網(wǎng)紅生鮮傳奇曾創(chuàng)下不到300平方米日銷售4萬-6萬元的業(yè)績，從許多案例可以看出，生鮮折扣店的經(jīng)營表現(xiàn)在于它把便宜“表演”得很好。但樂城股份總經(jīng)理、生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)在采訪中告訴北京商報(bào)記者，從戰(zhàn)略角度來看，全世界的折扣店之所以成功，第一個(gè)是簡單，第二個(gè)是規(guī)模，商品、價(jià)格都是術(shù)，真正的戰(zhàn)略在于簡單和規(guī)模，背后意味著高度的標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化。而從未來角度來看，大到折扣店，小到生鮮傳奇，重要的邏輯是去主導(dǎo)商品的變化和發(fā)展。
依場景切割品類 日均銷售6萬
王衛(wèi)告訴北京商報(bào)記者，生鮮傳奇這個(gè)生鮮小店最初的創(chuàng)業(yè)思路是想將大賣場中的生鮮板塊單獨(dú)拿出來做，瞄準(zhǔn)消費(fèi)者的一日三餐消費(fèi)，以更貼近消費(fèi)場景的方式開在小區(qū)里。在品類上也根據(jù)這一消費(fèi)場景做品類切割，以生鮮產(chǎn)品和餐廚食品用品以及日常便利食品為主。
據(jù)悉，在最近面世的生鮮傳奇第三代店里，又加入了“傳奇市集”。這一設(shè)計(jì)的誕生與逐漸成熟，也是在一日三餐消費(fèi)場景下的摸索。“三代店在場外增加了熟制區(qū)。按照生鮮傳奇的場景導(dǎo)向，瞄準(zhǔn)一日三餐消費(fèi)，我們計(jì)算了下，正常一個(gè)小區(qū)3000戶，一家一日三餐的消費(fèi)至少也得30元。但生鮮傳奇做得比較好的店一天的收入大概在5萬-6萬元，最差的一天也有1萬-2萬元，平均大概收入3萬元。而這個(gè)數(shù)字對應(yīng)小區(qū)一日三餐的總消費(fèi)量，理論上還有6萬-7萬元的空間。這部分人可能是很少在家吃飯的人群，如一些年輕的上班族，中午在公司吃，早晚飯直接購買。”
與此同時(shí)，生鮮傳奇的標(biāo)準(zhǔn)化擴(kuò)張卻也遇到尷尬，現(xiàn)實(shí)中很難租賃到完全一致的物業(yè)，不過這也衍生出了另外的思路。“正?？赡?00平方米的物業(yè)就足夠生鮮傳奇的標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營，但合適位置相對理想的物業(yè)可能有400-500平方米。這樣就可以劃分一些區(qū)域出來進(jìn)行出租。在出租過程中發(fā)現(xiàn)，場內(nèi)場外的效益都會更好一些，也能夠突破一些消費(fèi)痛點(diǎn)。”此后生鮮傳奇就有意識地租大一些的物業(yè)，將場外的區(qū)域進(jìn)行規(guī)劃，以市集的形式出現(xiàn)，整體聚焦一日三餐消費(fèi)，外租區(qū)以功能為導(dǎo)向，主要納入早餐、午餐、鹵菜鹵味等商戶攤主。
“效果還是不錯(cuò)的。大概算來，場內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)店日均收入3萬元左右，場外大概也有2萬-3萬元。這樣的話，相當(dāng)于一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)店就可以做到日均5萬-6萬元，這個(gè)小區(qū)的一日三餐消費(fèi)空間基本上就已經(jīng)吃透了。”王衛(wèi)告訴北京商報(bào)記者。
據(jù)了解，多數(shù)傳統(tǒng)社區(qū)超市生鮮板塊的日均銷售額約6000余元。
而根據(jù)樂城股份官網(wǎng)消息，截至今年6月23日，生鮮傳奇擁有21家開業(yè)門店，11家簽約項(xiàng)目。與此同時(shí)，第四代店也在籌備中。
成本管控環(huán)環(huán)相扣 毛利約18%
但事實(shí)上，生鮮的整體利潤空間并不高，具體到生鮮傳奇，王衛(wèi)表示，“前后臺很多環(huán)節(jié)平均下來毛利率大概在18%，這是平均下來的數(shù)據(jù)。因?yàn)樯r傳奇是整體標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)，門店之間更多在于銷量之別而不是毛利之別，因此成熟門店的利潤空間也并不比平均數(shù)據(jù)高出太多，都在18%-20%左右”。
對于生鮮的經(jīng)營來說，控?fù)p往往是比較受關(guān)注的部分。但問及生鮮傳奇低價(jià)背后的成本管控，王衛(wèi)表示，成本管控和控?fù)p應(yīng)當(dāng)是貫穿整個(gè)經(jīng)營行為的——從采購環(huán)節(jié)的選品、保管環(huán)節(jié)的處理、售賣當(dāng)中的控制以及最后的報(bào)損和監(jiān)督。每個(gè)環(huán)節(jié)都是環(huán)環(huán)相扣的，整體的控?fù)p很難在某個(gè)單一環(huán)節(jié)當(dāng)中完成。
而從整體經(jīng)營來看，從生鮮采購到營運(yùn)再到管控和銷售，理論上是商品賣得越快越好。但商品要能夠?qū)崿F(xiàn)賣得快，需要多個(gè)維度來實(shí)現(xiàn)，包括保存新鮮度、采購的品質(zhì)和價(jià)格優(yōu)勢，大小品相是不是消費(fèi)者更喜歡的，因此很難一招制敵，這也是為什么很多超市的生鮮板塊是虧錢的，專注生鮮的小店反而做成功了?？瓷先ドr傳奇像是日式的超市，但實(shí)際上整體的管理運(yùn)營還是阿爾迪折扣店的模式，主要是成本控制。從上述多個(gè)角度來看，成本控制并不僅僅是在控?fù)p，實(shí)際上考驗(yàn)的還是營運(yùn)能力。
折扣店才是未來 逆襲大賣場
在王衛(wèi)看來，中國的小區(qū)不同于歐美的社區(qū)和日本的街道，歐美社區(qū)人口密度較小，存活得比較好的往往是位置較偏、品類全的大賣場，日本街道能夠大量承載商業(yè)單元，而相對密集封閉的環(huán)境和高壓的道路交通在中國的社區(qū)商業(yè)事實(shí)上是小區(qū)商業(yè)，下樓就能夠完成消費(fèi)有存在的必要性和巨大的空間。
在選址模型之外，生鮮傳奇的理論模型在王衛(wèi)看來是可以擔(dān)當(dāng)“超級物種”這個(gè)詞的折扣店。在折扣店當(dāng)中，又分硬折扣店和軟折扣店。資料顯示，折扣店（Discount Store）是一種限定銷售品種，并以有限的經(jīng)營面積、店鋪裝修簡單、有限的服務(wù)和低廉的經(jīng)營成本，向消費(fèi)者提供“物有所值”商品為主要目的的零售業(yè)態(tài)。王衛(wèi)介紹，硬折扣的經(jīng)典模板是阿爾迪，門店有1000多個(gè)品種，一半以上甚至達(dá)到90%是自有品牌，所有的商品是一次定價(jià)，一般不會再打折，沒有生鮮品類。軟折扣店的品種會多一些，品種在2000-3000種，它們的自有品牌不會那么多，大概占整體的一半左右，也是堅(jiān)持低價(jià)，但也會有促銷。相比服務(wù)、商品種類和門店形象有限的硬折扣，軟折扣的特點(diǎn)主要表現(xiàn)在商品品種的增加、門店形象的提升以及有限服務(wù)的提升等多個(gè)方面。生鮮傳奇即是軟折扣的路子。
折扣店首要的特點(diǎn)就是價(jià)格優(yōu)勢，在很多案例當(dāng)中，王衛(wèi)也提到過“表演”便宜,即通過商品陳列、環(huán)境和有限的服務(wù)等方式讓消費(fèi)者覺得便宜。“精品超市的路子走不通，要想做大，還是要關(guān)注大眾消費(fèi)水平”。而要想維持這一優(yōu)勢，效率和規(guī)模又是關(guān)鍵的因素。而在繼續(xù)發(fā)展當(dāng)中，主導(dǎo)商品的變化和發(fā)展也是非常重要的一點(diǎn)，要堵在消費(fèi)變革的路上。王衛(wèi)介紹，生鮮傳奇未來會有大量的自有品牌，這些自有品牌不是用來賺更多差價(jià)的，是來表述企業(yè)的商品主張、整合供應(yīng)鏈以及優(yōu)化企業(yè)整個(gè)物流效果。
據(jù)王衛(wèi)分享的一組數(shù)據(jù)顯示，折扣店業(yè)態(tài)的銷售額在歐洲已經(jīng)達(dá)到67%，實(shí)際上已經(jīng)超過了大賣場的份額，但是在亞洲只有7%，在美國折扣店的成長也非?？欤呀?jīng)是非常成熟的市場。此外，王衛(wèi)也給出了折扣店模型的小區(qū)生鮮店未來的一個(gè)發(fā)展節(jié)奏：在區(qū)域規(guī)模達(dá)到200家的時(shí)候，會對20家左右大賣場產(chǎn)生不可逆的傷害，這是第一次質(zhì)變，第二次質(zhì)變在區(qū)域500家規(guī)模的時(shí)候，小區(qū)店成為銷售主渠道，供貨商擠獨(dú)木橋，小區(qū)店獲得采購優(yōu)勢。當(dāng)區(qū)域規(guī)模達(dá)到1000家的時(shí)候迎來第三次質(zhì)變，銷售過百億元，區(qū)域市場壟斷過半，獲得商品品種和價(jià)格的主導(dǎo)權(quán)。
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本文來源： 簡單+規(guī)模 生鮮超市要走軟折扣路子
