“在不久的將來， 亞馬遜 會(huì)將科幻電影中的場(chǎng)景變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)——在1萬到4萬平米的空間內(nèi)，多達(dá)4000種商品正在出售，但是全部服務(wù)人員只有三位，其余工作全部由機(jī)器人來負(fù)責(zé)。”這是《紐約郵報(bào)》(New York Post)在今年2月，對(duì) 亞馬遜 即將打造的線下實(shí)體超市的描述。
不過，該報(bào)道很快遭到了 亞馬遜 CEO貝索斯(Jeff Bezos)的否認(rèn)。“不管是哪位‘匿名人士’提供的消息，我覺得他/她一定是瘋了……”貝索斯在一條推特中表示。
雖然科幻電影一般的線下實(shí)體超市，可能并不是 亞馬遜 的下一步棋，不可否認(rèn)的是， 亞馬遜 在擁抱實(shí)體零售方面，始終持一種馬不停蹄的積極姿態(tài)。繼線下實(shí)體書店面世之后， 亞馬遜 又推出了線下實(shí)體家居購(gòu)物體驗(yàn)店、“無人便利店”Amazon Go、生鮮線下自提營(yíng)業(yè)點(diǎn)Amazon Fresh Pickup，在海外市場(chǎng)上， 亞馬遜 在印度力推“珠穆朗瑪峰計(jì)劃”，希望能在這個(gè)人口眾多的國(guó)度以實(shí)體店的模式，贏得更多的客戶。
不過，到目前為止， 亞馬遜 的線下店更多的還是一種“概念”。自2015年11月在美國(guó)西雅圖開出第一家實(shí)體書店以來， 亞馬遜 如今只有五家線下實(shí)體書店，和兩家沒有完全對(duì)外開放的線下生鮮自提營(yíng)業(yè)點(diǎn)?！都~約時(shí)報(bào)》報(bào)道，在未來一年內(nèi)， 亞馬遜 僅僅計(jì)劃再新開5家生鮮自提營(yíng)業(yè)點(diǎn)，幾家實(shí)體書店，并且把線下無人便利店Amazon Go拓展到美國(guó)多個(gè)城市和英國(guó)。
和部分媒體“ 亞馬遜 將在近幾年內(nèi)開出2000家實(shí)體店”的報(bào)道，以及 亞馬遜 本身在線上“迅猛做大”的風(fēng)格相比， 亞馬遜 的線下速度可以說是慢得驚人。 為什么 亞馬遜 對(duì)線下實(shí)體零售擁有超乎尋常的熱情，卻始終邁不開步伐?在回答這個(gè)問題之前，或許先要回答另一個(gè)問題： 亞馬遜 為何對(duì)線下實(shí)體店如此有愛?
亞馬遜 的“線下實(shí)驗(yàn)”
早在2012年，貝索斯就在Charle Rose電視訪談中提到，如何為客戶提供更多的服務(wù)是 亞馬遜 一直在思考的問題。“不過，現(xiàn)有的零售已經(jīng)為客戶提供了多種多樣的服務(wù)，因此，我們無意于去做一個(gè)跟隨者，我們推出的服務(wù)，必須都是 亞馬遜 獨(dú)有的。”貝索斯表示。 在線上， 亞馬遜 推出了“ 亞馬遜 高級(jí)會(huì)員”(Amazon Prime)，為會(huì)員提供包括隔日送達(dá)等多重專有服務(wù)。此外，閱讀器Kindle的問世，也讓客戶更好地體驗(yàn)了 亞馬遜 的電子書。在線上大獲成功的同時(shí)， 亞馬遜 注意到，有些產(chǎn)品和客戶更愿意親自到線下去采購(gòu)，許多線下的服務(wù)，是在線銷售無法替代的。
以生鮮類產(chǎn)品為例，非盈利機(jī)構(gòu)Food Marketing Institute提供的數(shù)據(jù)顯示：在美國(guó)，生鮮類產(chǎn)品的市場(chǎng)規(guī)模約有7700億美金之大，這其中，超市依然是人們購(gòu)物的首選。專供高級(jí)會(huì)員在線采購(gòu)生鮮的Amazon Fresh于2007年上線，但是十年來，其成績(jī)“差強(qiáng)人意”。《紐約時(shí)報(bào)》報(bào)道稱，Amazon Fresh在盈利方面一直處于掙扎狀態(tài)，因此其擴(kuò)張也顯得尤為遲緩。除了人們不習(xí)慣在網(wǎng)上購(gòu)買生鮮之外，生鮮食品的特殊性也讓運(yùn)輸費(fèi)用變得高昂。通常， 亞馬遜 向會(huì)員收取15美元一個(gè)月的費(fèi)用，一年則收取99美元，這樣的收費(fèi)顯然不足以支撐生鮮的多次運(yùn)輸費(fèi)用。 對(duì)此， 亞馬遜 的解決方案是生鮮自提點(diǎn)(Amazon Fresh Pickup)。消費(fèi)者在線上完成購(gòu)買后，可預(yù)約一個(gè)取貨時(shí)間，商品最快15分鐘就可配好。在站點(diǎn)，工作人員會(huì)貼心地把打包好的商品放到消費(fèi)者的汽車上，消費(fèi)者甚至都不用下車，就完成了一次線下購(gòu)物。彭博社報(bào)道指出，過去， 亞馬遜 販賣的生鮮產(chǎn)品會(huì)在運(yùn)輸過程中被擠壓、變質(zhì)，如今，消費(fèi)者不用太擔(dān)心這個(gè)問題了。《連線》雜志則指出，生鮮自提為消費(fèi)者節(jié)省了時(shí)間，在飛機(jī)上下單買生鮮，下了飛機(jī)，取走生鮮去做一頓晚餐，不再是夢(mèng)想。
零售媒體SMB Retail 認(rèn)為， 亞馬遜 的線下實(shí)體店扮演著兩個(gè)重要角色：將客戶導(dǎo)入 亞馬遜 這個(gè)巨大生態(tài)系的入口，以及對(duì)于這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的補(bǔ)充和優(yōu)化。
Amazon實(shí)體書店
比如線下書店，除了販賣圖書之外，還會(huì)販賣kindle、echo這些 亞馬遜 旗下的電子產(chǎn)品。和蘋果專賣店一樣，這其實(shí)是一個(gè)商品展示間。顧客在逛店的時(shí)候，會(huì)對(duì)這類產(chǎn)品產(chǎn)生興趣，從而被導(dǎo)入 亞馬遜 的生態(tài)系統(tǒng)之中。此外，對(duì)于常常讓消費(fèi)者感到頭疼的退貨問題， 亞馬遜 的諸多線下實(shí)體店也可以扮演起退貨點(diǎn)的角色來。過去，消費(fèi)者常常需要支付高昂的退貨運(yùn)輸費(fèi)用，這也在一定程度上讓許多消費(fèi)者對(duì)網(wǎng)上購(gòu)物有所顧慮。而在實(shí)體店里，消費(fèi)者拿著商品和網(wǎng)上購(gòu)物發(fā)票就可以直接退貨。
此外，有評(píng)論指出， 亞馬遜 還希望通過線下實(shí)體店，收集更多的消費(fèi)者數(shù)據(jù)。通過線下和線上的大數(shù)據(jù)， 亞馬遜 未來很有可能會(huì)分析用戶偏好，然后調(diào)整相應(yīng)的貨物位置和庫(kù)存。恰如地圖導(dǎo)航可以根據(jù)實(shí)時(shí)路況選擇最優(yōu)的行車路線，購(gòu)物導(dǎo)航則是根據(jù)用戶的行為偏好，設(shè)計(jì)最優(yōu)的商品瀏覽路線，并實(shí)現(xiàn)全展廳的自動(dòng)導(dǎo)航。
線上巨頭的線下難題
既然如此，為何 亞馬遜 線下實(shí)體店大多僅僅停留在“概念”和“測(cè)試”階段? 對(duì)實(shí)體零售來說，其核心要素仍然是選址和其供應(yīng)鏈的管理。
在美國(guó)，實(shí)體雜貨店分布的范圍之廣令人驚嘆——據(jù)《芝加哥論壇報(bào)》的統(tǒng)計(jì)，在全美80%的消費(fèi)者當(dāng)中，距離他們住宅2.5英里之內(nèi)就有一家實(shí)體店。這些雜貨店，無疑都是 亞馬遜 的線下對(duì)手。如果 亞馬遜 要在人流較大的街區(qū)開店，就意味著要付出高額租金，而供應(yīng)鏈的管理能力又決定著商品價(jià)格，如果價(jià)格偏高， 亞馬遜 與其它實(shí)體零售商的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就會(huì)減弱。
另一方面，恰如貝索斯所言， 亞馬遜 的實(shí)體店提供的必須是“獨(dú)有”的體驗(yàn)，這就意味著許多 亞馬遜 實(shí)體店的成本本身就很高。
以Amazon Go為例，消費(fèi)者拿走任何商品之后就可以直接離開，感測(cè)器會(huì)自動(dòng)通知系統(tǒng)，對(duì)帶走的商品計(jì)價(jià)，隨后， 亞馬遜 將通過其賬號(hào)與用戶結(jié)賬，并提供發(fā)票。為此，Amazon Go店內(nèi)必然布滿了價(jià)格不菲的智能設(shè)備，但其銷售的，卻是利潤(rùn)低、單價(jià)低、運(yùn)輸成本高又易腐的即食和生鮮商品。于是許多人開始疑惑，Amazon Go如何盈利? 有分析稱，或許Amazon Go本身是無法盈利的，可能 亞馬遜 要利用這套智能傳感設(shè)備搭配云計(jì)算、AI技術(shù)，將其出售或租用給其他零售商，以收取服務(wù)費(fèi)。不過，就目前看來，這套智能設(shè)備還不成熟?！度A爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道，Amazon Go原計(jì)劃3月底面世，但現(xiàn)在由于自動(dòng)支付方面的技術(shù)故障，暫時(shí)擱淺。熟悉此事件的匿名人士說，當(dāng)一家店內(nèi)的系統(tǒng)要追蹤的消費(fèi)者人數(shù)超過20人時(shí)，就可能出現(xiàn)障礙;商品在貨架上的位置變動(dòng)了，追蹤也可能出現(xiàn)麻煩。 雖然 亞馬遜 從不缺乏為未來燒錢的資本和決心，但顯然，在找到讓實(shí)體店更好地嵌入到整體生態(tài)系統(tǒng)的解決方案之前，這位線上巨頭是謹(jǐn)慎的。
紐約大學(xué)商學(xué)院市場(chǎng)學(xué)教授Scott Galloway 認(rèn)為， 亞馬遜 在線下的擴(kuò)張速度之慢，讓他感到驚訝。五年前，他曾預(yù)測(cè) 亞馬遜 在2017年，至少應(yīng)該已經(jīng)擁有幾百家線下實(shí)體店了。
外媒Business Insider則指出， 亞馬遜 如此緩慢地開實(shí)體店，令人費(fèi)解，但以 亞馬遜 慣有的風(fēng)格來看，當(dāng)它有異乎尋常的野心時(shí)，動(dòng)作就會(huì)變慢。比如 亞馬遜 的時(shí)尚部門，花了多年時(shí)間打造了7個(gè)自有品牌，如今，它有希望在2017年打敗梅西百貨，成為美國(guó)服飾類排名第一的零售商。 “這說明， 亞馬遜 還沒有找到大規(guī)模擴(kuò)張線下實(shí)體店的訣竅。要知道，他們是一家速度非?？斓墓荆坏┱业搅嗽E竅，他們會(huì)用‘核燃料’為其加速。”Galloway教授如此評(píng)論。
不過，該報(bào)道很快遭到了 亞馬遜 CEO貝索斯(Jeff Bezos)的否認(rèn)。“不管是哪位‘匿名人士’提供的消息，我覺得他/她一定是瘋了……”貝索斯在一條推特中表示。
雖然科幻電影一般的線下實(shí)體超市，可能并不是 亞馬遜 的下一步棋，不可否認(rèn)的是， 亞馬遜 在擁抱實(shí)體零售方面，始終持一種馬不停蹄的積極姿態(tài)。繼線下實(shí)體書店面世之后， 亞馬遜 又推出了線下實(shí)體家居購(gòu)物體驗(yàn)店、“無人便利店”Amazon Go、生鮮線下自提營(yíng)業(yè)點(diǎn)Amazon Fresh Pickup，在海外市場(chǎng)上， 亞馬遜 在印度力推“珠穆朗瑪峰計(jì)劃”，希望能在這個(gè)人口眾多的國(guó)度以實(shí)體店的模式，贏得更多的客戶。
不過，到目前為止， 亞馬遜 的線下店更多的還是一種“概念”。自2015年11月在美國(guó)西雅圖開出第一家實(shí)體書店以來， 亞馬遜 如今只有五家線下實(shí)體書店，和兩家沒有完全對(duì)外開放的線下生鮮自提營(yíng)業(yè)點(diǎn)?！都~約時(shí)報(bào)》報(bào)道，在未來一年內(nèi)， 亞馬遜 僅僅計(jì)劃再新開5家生鮮自提營(yíng)業(yè)點(diǎn)，幾家實(shí)體書店，并且把線下無人便利店Amazon Go拓展到美國(guó)多個(gè)城市和英國(guó)。
和部分媒體“ 亞馬遜 將在近幾年內(nèi)開出2000家實(shí)體店”的報(bào)道，以及 亞馬遜 本身在線上“迅猛做大”的風(fēng)格相比， 亞馬遜 的線下速度可以說是慢得驚人。 為什么 亞馬遜 對(duì)線下實(shí)體零售擁有超乎尋常的熱情，卻始終邁不開步伐?在回答這個(gè)問題之前，或許先要回答另一個(gè)問題： 亞馬遜 為何對(duì)線下實(shí)體店如此有愛?
亞馬遜 的“線下實(shí)驗(yàn)”
早在2012年，貝索斯就在Charle Rose電視訪談中提到，如何為客戶提供更多的服務(wù)是 亞馬遜 一直在思考的問題。“不過，現(xiàn)有的零售已經(jīng)為客戶提供了多種多樣的服務(wù)，因此，我們無意于去做一個(gè)跟隨者，我們推出的服務(wù)，必須都是 亞馬遜 獨(dú)有的。”貝索斯表示。 在線上， 亞馬遜 推出了“ 亞馬遜 高級(jí)會(huì)員”(Amazon Prime)，為會(huì)員提供包括隔日送達(dá)等多重專有服務(wù)。此外，閱讀器Kindle的問世，也讓客戶更好地體驗(yàn)了 亞馬遜 的電子書。在線上大獲成功的同時(shí)， 亞馬遜 注意到，有些產(chǎn)品和客戶更愿意親自到線下去采購(gòu)，許多線下的服務(wù)，是在線銷售無法替代的。
以生鮮類產(chǎn)品為例，非盈利機(jī)構(gòu)Food Marketing Institute提供的數(shù)據(jù)顯示：在美國(guó)，生鮮類產(chǎn)品的市場(chǎng)規(guī)模約有7700億美金之大，這其中，超市依然是人們購(gòu)物的首選。專供高級(jí)會(huì)員在線采購(gòu)生鮮的Amazon Fresh于2007年上線，但是十年來，其成績(jī)“差強(qiáng)人意”。《紐約時(shí)報(bào)》報(bào)道稱，Amazon Fresh在盈利方面一直處于掙扎狀態(tài)，因此其擴(kuò)張也顯得尤為遲緩。除了人們不習(xí)慣在網(wǎng)上購(gòu)買生鮮之外，生鮮食品的特殊性也讓運(yùn)輸費(fèi)用變得高昂。通常， 亞馬遜 向會(huì)員收取15美元一個(gè)月的費(fèi)用，一年則收取99美元，這樣的收費(fèi)顯然不足以支撐生鮮的多次運(yùn)輸費(fèi)用。 對(duì)此， 亞馬遜 的解決方案是生鮮自提點(diǎn)(Amazon Fresh Pickup)。消費(fèi)者在線上完成購(gòu)買后，可預(yù)約一個(gè)取貨時(shí)間，商品最快15分鐘就可配好。在站點(diǎn)，工作人員會(huì)貼心地把打包好的商品放到消費(fèi)者的汽車上，消費(fèi)者甚至都不用下車，就完成了一次線下購(gòu)物。彭博社報(bào)道指出，過去， 亞馬遜 販賣的生鮮產(chǎn)品會(huì)在運(yùn)輸過程中被擠壓、變質(zhì)，如今，消費(fèi)者不用太擔(dān)心這個(gè)問題了。《連線》雜志則指出，生鮮自提為消費(fèi)者節(jié)省了時(shí)間，在飛機(jī)上下單買生鮮，下了飛機(jī)，取走生鮮去做一頓晚餐，不再是夢(mèng)想。
零售媒體SMB Retail 認(rèn)為， 亞馬遜 的線下實(shí)體店扮演著兩個(gè)重要角色：將客戶導(dǎo)入 亞馬遜 這個(gè)巨大生態(tài)系的入口，以及對(duì)于這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的補(bǔ)充和優(yōu)化。
Amazon實(shí)體書店
比如線下書店，除了販賣圖書之外，還會(huì)販賣kindle、echo這些 亞馬遜 旗下的電子產(chǎn)品。和蘋果專賣店一樣，這其實(shí)是一個(gè)商品展示間。顧客在逛店的時(shí)候，會(huì)對(duì)這類產(chǎn)品產(chǎn)生興趣，從而被導(dǎo)入 亞馬遜 的生態(tài)系統(tǒng)之中。此外，對(duì)于常常讓消費(fèi)者感到頭疼的退貨問題， 亞馬遜 的諸多線下實(shí)體店也可以扮演起退貨點(diǎn)的角色來。過去，消費(fèi)者常常需要支付高昂的退貨運(yùn)輸費(fèi)用，這也在一定程度上讓許多消費(fèi)者對(duì)網(wǎng)上購(gòu)物有所顧慮。而在實(shí)體店里，消費(fèi)者拿著商品和網(wǎng)上購(gòu)物發(fā)票就可以直接退貨。
此外，有評(píng)論指出， 亞馬遜 還希望通過線下實(shí)體店，收集更多的消費(fèi)者數(shù)據(jù)。通過線下和線上的大數(shù)據(jù)， 亞馬遜 未來很有可能會(huì)分析用戶偏好，然后調(diào)整相應(yīng)的貨物位置和庫(kù)存。恰如地圖導(dǎo)航可以根據(jù)實(shí)時(shí)路況選擇最優(yōu)的行車路線，購(gòu)物導(dǎo)航則是根據(jù)用戶的行為偏好，設(shè)計(jì)最優(yōu)的商品瀏覽路線，并實(shí)現(xiàn)全展廳的自動(dòng)導(dǎo)航。
線上巨頭的線下難題
既然如此，為何 亞馬遜 線下實(shí)體店大多僅僅停留在“概念”和“測(cè)試”階段? 對(duì)實(shí)體零售來說，其核心要素仍然是選址和其供應(yīng)鏈的管理。
在美國(guó)，實(shí)體雜貨店分布的范圍之廣令人驚嘆——據(jù)《芝加哥論壇報(bào)》的統(tǒng)計(jì)，在全美80%的消費(fèi)者當(dāng)中，距離他們住宅2.5英里之內(nèi)就有一家實(shí)體店。這些雜貨店，無疑都是 亞馬遜 的線下對(duì)手。如果 亞馬遜 要在人流較大的街區(qū)開店，就意味著要付出高額租金，而供應(yīng)鏈的管理能力又決定著商品價(jià)格，如果價(jià)格偏高， 亞馬遜 與其它實(shí)體零售商的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就會(huì)減弱。
另一方面，恰如貝索斯所言， 亞馬遜 的實(shí)體店提供的必須是“獨(dú)有”的體驗(yàn)，這就意味著許多 亞馬遜 實(shí)體店的成本本身就很高。
以Amazon Go為例，消費(fèi)者拿走任何商品之后就可以直接離開，感測(cè)器會(huì)自動(dòng)通知系統(tǒng)，對(duì)帶走的商品計(jì)價(jià)，隨后， 亞馬遜 將通過其賬號(hào)與用戶結(jié)賬，并提供發(fā)票。為此，Amazon Go店內(nèi)必然布滿了價(jià)格不菲的智能設(shè)備，但其銷售的，卻是利潤(rùn)低、單價(jià)低、運(yùn)輸成本高又易腐的即食和生鮮商品。于是許多人開始疑惑，Amazon Go如何盈利? 有分析稱，或許Amazon Go本身是無法盈利的，可能 亞馬遜 要利用這套智能傳感設(shè)備搭配云計(jì)算、AI技術(shù)，將其出售或租用給其他零售商，以收取服務(wù)費(fèi)。不過，就目前看來，這套智能設(shè)備還不成熟?！度A爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道，Amazon Go原計(jì)劃3月底面世，但現(xiàn)在由于自動(dòng)支付方面的技術(shù)故障，暫時(shí)擱淺。熟悉此事件的匿名人士說，當(dāng)一家店內(nèi)的系統(tǒng)要追蹤的消費(fèi)者人數(shù)超過20人時(shí)，就可能出現(xiàn)障礙;商品在貨架上的位置變動(dòng)了，追蹤也可能出現(xiàn)麻煩。 雖然 亞馬遜 從不缺乏為未來燒錢的資本和決心，但顯然，在找到讓實(shí)體店更好地嵌入到整體生態(tài)系統(tǒng)的解決方案之前，這位線上巨頭是謹(jǐn)慎的。
紐約大學(xué)商學(xué)院市場(chǎng)學(xué)教授Scott Galloway 認(rèn)為， 亞馬遜 在線下的擴(kuò)張速度之慢，讓他感到驚訝。五年前，他曾預(yù)測(cè) 亞馬遜 在2017年，至少應(yīng)該已經(jīng)擁有幾百家線下實(shí)體店了。
外媒Business Insider則指出， 亞馬遜 如此緩慢地開實(shí)體店，令人費(fèi)解，但以 亞馬遜 慣有的風(fēng)格來看，當(dāng)它有異乎尋常的野心時(shí)，動(dòng)作就會(huì)變慢。比如 亞馬遜 的時(shí)尚部門，花了多年時(shí)間打造了7個(gè)自有品牌，如今，它有希望在2017年打敗梅西百貨，成為美國(guó)服飾類排名第一的零售商。 “這說明， 亞馬遜 還沒有找到大規(guī)模擴(kuò)張線下實(shí)體店的訣竅。要知道，他們是一家速度非?？斓墓荆坏┱业搅嗽E竅，他們會(huì)用‘核燃料’為其加速。”Galloway教授如此評(píng)論。
樂發(fā)網(wǎng)超市批發(fā)網(wǎng)提供超市貨源信息,超市采購(gòu)進(jìn)貨渠道。超市進(jìn)貨網(wǎng)提供成都食品批發(fā),日用百貨批發(fā)信息、微信淘寶網(wǎng)店超市采購(gòu)信息和超市加盟信息.打造國(guó)內(nèi)超市采購(gòu)商與批發(fā)市場(chǎng)供應(yīng)廠商搭建網(wǎng)上批發(fā)市場(chǎng)平臺(tái),是全國(guó)批發(fā)市場(chǎng)行業(yè)中電子商務(wù)權(quán)威性網(wǎng)站。
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