很多人甚至包括部分 7-11 出身的人都說日本 7-11 的成功在于：特許加盟、完善的供應(yīng)鏈、注重產(chǎn)品品質(zhì)。日本 7-11 的創(chuàng)始人鈴木敏文先生在1971就任原日本 7-11 的母公司，專營大型超市的伊藤洋華堂的董事，負(fù)責(zé)店鋪的開發(fā)，可是每到一處開店都會遇到當(dāng)?shù)刂行×闶凵痰甑膹?qiáng)烈反對，大家的理由是大型超市的到來必將壓迫中小零售商店的經(jīng)營甚至導(dǎo)致其倒閉。
苦于對策的鈴木敏文先生因為偶然的機(jī)會在美國看到了 7-11 ，在對其經(jīng)營模式和日本的中小零售商店存在的問題進(jìn)行深入研究分析的基礎(chǔ)上，鈴木敏文先生得出的結(jié)論是：中小零售商店不能和大型超市競爭的原因不在于其“小”，而在于其“生產(chǎn)力”(生產(chǎn)效率)的低下，如果能有效提高小型店鋪的生產(chǎn)力，就不存在“小”遇“大”必死的問題。
為了證明自己的觀點：零售企業(yè)的強(qiáng)弱不在于“大”和“小”，而在于如何將生產(chǎn)力保持在一個較高的水平，鈴木敏文先生開始向日本引進(jìn) 7-11 ，同時準(zhǔn)備以此解決小型店鋪的生存問題，因此日本 7-11 從一開始就命中注定要以中小零售商店為對象做特許加盟事業(yè)，而不是在眾多的經(jīng)營方式中選擇了特許加盟。1974年5月15日， 7-11 在日本的第一家店開業(yè)，其前身是一家賣酒的小店，店主是一位苦于經(jīng)營不振的二十來歲的年輕人。截至到2008年底，日本 7-11 全店中95%的店鋪是加盟店，前身是賣酒的小店的占到其中的43%，前身是賣食品的小店的占20%，前身是餐飲店的占12%，前身是其他零售小店的占10%。
但做特許加盟的難度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于直營，做直營有整體盈利之說，比如開100家，即使80%盈利、20%虧損，只要全店合計盈利即可。
而在日本 7-11 內(nèi)只有100%一種說法，因為每一家加盟店都是獨立的個體，對于每一位加盟主來說只有盈利或者虧損兩種結(jié)果，任何一種結(jié)果對于加盟主都是100%，沒有全店合計之選項，所以如果選擇做特許加盟，總部的經(jīng)營原則、制度設(shè)計以及日常經(jīng)營中雙方的責(zé)任與義務(wù)規(guī)范一定是以讓每家加盟店都盈利為目標(biāo)。
當(dāng)時，日本的中小零售商店受宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、消費需求的變化以及競爭關(guān)系的影響，其生產(chǎn)力和競爭力低下主要表現(xiàn)在：資金缺乏，沒有銀行愿意給小店貸款，進(jìn)貨全部依靠現(xiàn)金，現(xiàn)金不足時只能減少訂貨量;缺乏議價能力，很難進(jìn)到暢銷商品或進(jìn)貨條件差，因為供應(yīng)商及廠家都將目光轉(zhuǎn)向了可以大批量進(jìn)貨的大賣場和超市;缺乏信息化手段與工具，對于銷售趨勢及消費動向的掌握僅能依靠經(jīng)驗和感覺，缺乏客觀數(shù)據(jù)依據(jù)；設(shè)備陳舊，裝修陳舊且無力更新升級，導(dǎo)致店鋪對于顧客，特別是年輕一代的吸引力不足；缺乏知名度，由于每家小店都是單打獨斗，很難形成品牌效應(yīng)，特別是和上述幾點結(jié)合起來后，連小店老板的子女都認(rèn)為自家的小店太土，沒有生氣，不愿繼承經(jīng)營。
因此，日本 7-11 從一開始的業(yè)務(wù)出發(fā)點就是如何整體的、系統(tǒng)的解決上述問題，從而提高小店的生產(chǎn)力，創(chuàng)造體系的核心競爭力，而非總部如何將產(chǎn)品賣出去或者是單純的如何幫小店多賺錢。
首先，日本 7-11 提出了資源有機(jī)結(jié)合的概念，即作為經(jīng)營的三要素，“人”、“財”、“物”的加盟店和總部的投入分配問題，經(jīng)營店鋪的人員由加盟主負(fù)責(zé)，加盟主具有在當(dāng)?shù)亟?jīng)營的人緣與地緣優(yōu)勢，同時也具備管理十來名店員的能力，但僅依靠加盟主負(fù)責(zé)店鋪的經(jīng)營，容易陷入“自己的問題看久了就習(xí)慣了”的困境，需要有人能站在顧客的角度幫助其客觀的分析經(jīng)營中的問題并加以解決，因此延伸出了店鋪指導(dǎo)員制度。
資金是小店最缺乏的，由總部負(fù)責(zé)投入，總部建立自動融資制度，讓小店擺脫現(xiàn)金進(jìn)貨的困局，同時通過最低保障以及月度生活費固定提取制度，讓加盟主可以放心經(jīng)營，不用為了店鋪一時的損益或生活費用分心。而作為“物”的重要組成部分，店鋪來源于加盟主原有的物業(yè)，裝修由加盟主負(fù)責(zé)，銷售及計算機(jī)設(shè)備由總部負(fù)責(zé)投入和更新?lián)Q代與升級開發(fā)，店鋪承擔(dān)管理維護(hù)責(zé)任。
在資源有機(jī)結(jié)合的基礎(chǔ)上，日本 7-11 進(jìn)一步提出了明確分工的概念，即根據(jù)總部和加盟主各自不同的優(yōu)勢，在體系內(nèi)分別承擔(dān)不同的職能，如加盟主負(fù)責(zé)店鋪的維護(hù)、人員的管理、商品的進(jìn)貨與銷售及庫存管理，總部負(fù)責(zé)IT系統(tǒng)、物流配送體系、財務(wù)支持體系的搭建；經(jīng)營技術(shù)的開發(fā)與具體的經(jīng)營指導(dǎo);商品的研發(fā)和供應(yīng)鏈的構(gòu)建以及廣告宣傳等，即總部和加盟店為完成一個共同的目標(biāo)而分別成為一個完整體系中的不同組成部分，承擔(dān)不同的職責(zé)。
另外，作為零售企業(yè)，日本 7-11 沒有沿用傳統(tǒng)的制造→配送→銷售→顧客的思維模式，而提出了“市場需求代理搜索”，“需求決定供給”，“創(chuàng)造供給和需求”的指導(dǎo)思想，即日本 7-11 將自己定位為“顧客需求發(fā)現(xiàn)的代理人”，代理顧客明確其既有的需求和發(fā)現(xiàn)其潛在的需求，并將需求傳達(dá)給制造方，與制造方共同開發(fā)將需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，進(jìn)而以最合適的物流配送條件和最合適的銷售方式將產(chǎn)品在顧客最需要的時間提供給顧客，獲取顧客最佳的體驗與滿足以及進(jìn)一步的需求，形成周而復(fù)始的螺旋形上升循環(huán)。作為其結(jié)果，形成日本 7-11 體系整體及店鋪的核心競爭力。大家所熟悉的單品管理、共同配送、多頻小量配送、聯(lián)合商品開發(fā)、IT精益管理、毛利分配制度、差異化PB商品策略、高密度集中開店策略等多項創(chuàng)新與 7-11 獨有的制度均來源與此。
綜上所述，日本 7-11 為了實現(xiàn)特許加盟的成功，做了大量不同于既有直營或特許連鎖的制度創(chuàng)設(shè)和經(jīng)營創(chuàng)新，所以，嚴(yán)格意義上不能說日本 7-11 的成功來自于做了特許加盟，而是歷史性的被選擇了必須做特許加盟。同時，要全面提升每一家加盟店的生產(chǎn)力、要讓每一家加盟店都盈利的苛刻條件促使日本 7-11 采用了與常不同的經(jīng)營理念并有效的付諸實踐，對自身體系建設(shè)嚴(yán)格要求，不斷創(chuàng)新經(jīng)營體制，作為結(jié)果取得了今日的成就。
為了證明自己的觀點：零售企業(yè)的強(qiáng)弱不在于“大”和“小”，而在于如何將生產(chǎn)力保持在一個較高的水平，鈴木敏文先生開始向日本引進(jìn) 7-11 ，同時準(zhǔn)備以此解決小型店鋪的生存問題，因此日本 7-11 從一開始就命中注定要以中小零售商店為對象做特許加盟事業(yè)，而不是在眾多的經(jīng)營方式中選擇了特許加盟。1974年5月15日， 7-11 在日本的第一家店開業(yè)，其前身是一家賣酒的小店，店主是一位苦于經(jīng)營不振的二十來歲的年輕人。截至到2008年底，日本 7-11 全店中95%的店鋪是加盟店，前身是賣酒的小店的占到其中的43%，前身是賣食品的小店的占20%，前身是餐飲店的占12%，前身是其他零售小店的占10%。
但做特許加盟的難度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于直營，做直營有整體盈利之說，比如開100家，即使80%盈利、20%虧損，只要全店合計盈利即可。
當(dāng)時，日本的中小零售商店受宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、消費需求的變化以及競爭關(guān)系的影響，其生產(chǎn)力和競爭力低下主要表現(xiàn)在：資金缺乏，沒有銀行愿意給小店貸款，進(jìn)貨全部依靠現(xiàn)金，現(xiàn)金不足時只能減少訂貨量;缺乏議價能力，很難進(jìn)到暢銷商品或進(jìn)貨條件差，因為供應(yīng)商及廠家都將目光轉(zhuǎn)向了可以大批量進(jìn)貨的大賣場和超市;缺乏信息化手段與工具，對于銷售趨勢及消費動向的掌握僅能依靠經(jīng)驗和感覺，缺乏客觀數(shù)據(jù)依據(jù)；設(shè)備陳舊，裝修陳舊且無力更新升級，導(dǎo)致店鋪對于顧客，特別是年輕一代的吸引力不足；缺乏知名度，由于每家小店都是單打獨斗，很難形成品牌效應(yīng)，特別是和上述幾點結(jié)合起來后，連小店老板的子女都認(rèn)為自家的小店太土，沒有生氣，不愿繼承經(jīng)營。
因此，日本 7-11 從一開始的業(yè)務(wù)出發(fā)點就是如何整體的、系統(tǒng)的解決上述問題，從而提高小店的生產(chǎn)力，創(chuàng)造體系的核心競爭力，而非總部如何將產(chǎn)品賣出去或者是單純的如何幫小店多賺錢。
首先，日本 7-11 提出了資源有機(jī)結(jié)合的概念，即作為經(jīng)營的三要素，“人”、“財”、“物”的加盟店和總部的投入分配問題，經(jīng)營店鋪的人員由加盟主負(fù)責(zé)，加盟主具有在當(dāng)?shù)亟?jīng)營的人緣與地緣優(yōu)勢，同時也具備管理十來名店員的能力，但僅依靠加盟主負(fù)責(zé)店鋪的經(jīng)營，容易陷入“自己的問題看久了就習(xí)慣了”的困境，需要有人能站在顧客的角度幫助其客觀的分析經(jīng)營中的問題并加以解決，因此延伸出了店鋪指導(dǎo)員制度。
資金是小店最缺乏的，由總部負(fù)責(zé)投入，總部建立自動融資制度，讓小店擺脫現(xiàn)金進(jìn)貨的困局，同時通過最低保障以及月度生活費固定提取制度，讓加盟主可以放心經(jīng)營，不用為了店鋪一時的損益或生活費用分心。而作為“物”的重要組成部分，店鋪來源于加盟主原有的物業(yè)，裝修由加盟主負(fù)責(zé)，銷售及計算機(jī)設(shè)備由總部負(fù)責(zé)投入和更新?lián)Q代與升級開發(fā)，店鋪承擔(dān)管理維護(hù)責(zé)任。
在資源有機(jī)結(jié)合的基礎(chǔ)上，日本 7-11 進(jìn)一步提出了明確分工的概念，即根據(jù)總部和加盟主各自不同的優(yōu)勢，在體系內(nèi)分別承擔(dān)不同的職能，如加盟主負(fù)責(zé)店鋪的維護(hù)、人員的管理、商品的進(jìn)貨與銷售及庫存管理，總部負(fù)責(zé)IT系統(tǒng)、物流配送體系、財務(wù)支持體系的搭建；經(jīng)營技術(shù)的開發(fā)與具體的經(jīng)營指導(dǎo);商品的研發(fā)和供應(yīng)鏈的構(gòu)建以及廣告宣傳等，即總部和加盟店為完成一個共同的目標(biāo)而分別成為一個完整體系中的不同組成部分，承擔(dān)不同的職責(zé)。
另外，作為零售企業(yè)，日本 7-11 沒有沿用傳統(tǒng)的制造→配送→銷售→顧客的思維模式，而提出了“市場需求代理搜索”，“需求決定供給”，“創(chuàng)造供給和需求”的指導(dǎo)思想，即日本 7-11 將自己定位為“顧客需求發(fā)現(xiàn)的代理人”，代理顧客明確其既有的需求和發(fā)現(xiàn)其潛在的需求，并將需求傳達(dá)給制造方，與制造方共同開發(fā)將需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，進(jìn)而以最合適的物流配送條件和最合適的銷售方式將產(chǎn)品在顧客最需要的時間提供給顧客，獲取顧客最佳的體驗與滿足以及進(jìn)一步的需求，形成周而復(fù)始的螺旋形上升循環(huán)。作為其結(jié)果，形成日本 7-11 體系整體及店鋪的核心競爭力。大家所熟悉的單品管理、共同配送、多頻小量配送、聯(lián)合商品開發(fā)、IT精益管理、毛利分配制度、差異化PB商品策略、高密度集中開店策略等多項創(chuàng)新與 7-11 獨有的制度均來源與此。
綜上所述，日本 7-11 為了實現(xiàn)特許加盟的成功，做了大量不同于既有直營或特許連鎖的制度創(chuàng)設(shè)和經(jīng)營創(chuàng)新，所以，嚴(yán)格意義上不能說日本 7-11 的成功來自于做了特許加盟，而是歷史性的被選擇了必須做特許加盟。同時，要全面提升每一家加盟店的生產(chǎn)力、要讓每一家加盟店都盈利的苛刻條件促使日本 7-11 采用了與常不同的經(jīng)營理念并有效的付諸實踐，對自身體系建設(shè)嚴(yán)格要求，不斷創(chuàng)新經(jīng)營體制，作為結(jié)果取得了今日的成就。
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本文來源： 日本7-11的成功真是因為做了加盟嗎？
