從2015年起， 百果園 開始頻繁在社交媒體上刷屏。
這家從深圳起家的水果連鎖品牌，先是拿到天圖資本領(lǐng)投的4億元融資；緊接著在北京反客為主，將當(dāng)?shù)赝泄嗝啦⑷肽抑校划?dāng)新零售概念興起時，又宣布并購水果電商一米鮮。
百果園 算是水果連鎖零售的開拓者，至今這種專營水果的店鋪，都是中國獨有的現(xiàn)象。通常來說，與消費品相關(guān)的行業(yè)會依次經(jīng)歷人口紅利期、品牌紅利期和寡頭紅利期。水果連鎖很長一段時間內(nèi)都在人口紅利階段打轉(zhuǎn)，每個城市都有許多水果店，卻沒有形成品牌辨識度，也少有突破區(qū)域限制到異地開店的。
百果園 的突然發(fā)力，讓水果連鎖行業(yè)跨過品牌紅利期，直接進入到寡頭階段——除了在杭州還有鮮豐水果、兄弟果業(yè)形成抗衡之勢外， 百果園 在其他所到之處幾乎沒有競爭對手，無論是門店數(shù)量，還是水果品質(zhì)，都令當(dāng)?shù)赝泻翢o招架之力。
在傳統(tǒng)生鮮供應(yīng)鏈模式下，水果對本地貨源的依賴極大。長期以來，水果連鎖又被當(dāng)成是“小生意”，鮮有專業(yè)人才進入。甚至在業(yè)界固有的認知里，水果連鎖根本無法做大做強。直到近幾年，消費升級大趨勢下，這個行業(yè)才開始進入公眾的視野。
“現(xiàn)階段的水果連鎖，大部分都時間非常短。 百果園 已經(jīng)跑了十幾年了，中間不停試錯，該吃的虧都吃了。我相信再等10年肯定還會出現(xiàn)很強勢的品牌，只是 百果園 比別人早發(fā)展了那么多年。”天圖資本投資合伙人潘攀說。
但 百果園 創(chuàng)始人兼董事長余惠勇并不認同寡頭一說：“中國水果零售的規(guī)模大概是1萬億元，我們的年銷售額還沒過百億，連1%都不到，離寡頭差得非常遠。”他告訴《財經(jīng)天下》周刊記者， 百果園 的目標(biāo)是至少做到全國水果零售額的十分之一。
從深圳到全國
說起來，從事水果生意的余惠勇，還是科班出身：江西農(nóng)業(yè)大學(xué)畢業(yè)，1995年進入深圳市愛地綠色食品總匯有限公司做水果貿(mào)易。彼時中國連鎖業(yè)正進入成長期，掛著統(tǒng)一招牌的餐飲、鞋服、干洗連鎖店遍地開花。國外巨頭也開始扎堆進軍中國市場，標(biāo)志性事件是1996年，全球最大的連鎖零售商沃爾瑪在余惠勇生活的深圳，開出了第一家門店。
那段時間，經(jīng)常穿梭在大街小巷的余惠勇有個疑惑：為何路邊的商店里惟獨少了水果連鎖店的身影?仔細研究后，發(fā)現(xiàn)世界上竟然還沒有水果連鎖的零售形式。余惠勇隱隱感到，水果連鎖或許是個商機，誰先做起來，極有可能成為全球老大。
2002年，余惠勇在華強北商圈的福華路租下一個門面，開出了第一家 百果園 ，店內(nèi)專營水果。開業(yè)后，消費者被這種賣水果的新鮮業(yè)態(tài)所吸引，經(jīng)常需要排隊才能買到。兩年的時間里， 百果園 通過加盟的方式，擴張至70多家門店，而且開一家火一家。
2004年，余惠勇認為異地擴張的時機成熟，開始進入廣州市場，并且定下了“2006年進上海，2008年進北京奧運”的目標(biāo)。沒想到的是， 百果園 在廣州沒開幾家門店就已經(jīng)撐不下去了，經(jīng)營陷入困境。
碰壁后的 百果園 不得不撤回深圳。此時深圳的生意雖然火爆，卻并不賺錢。這里還有一個插曲，早在2002年， 百果園 開到第6家門店時，深圳當(dāng)?shù)爻霈F(xiàn)了30多家模仿 百果園 的水果連鎖品牌。但半年之后，它們中的大部分無力堅守，不得不關(guān)門大吉。
虧損的壓力，同行的退出，讓余惠勇一度動了放棄的念頭。 “如果當(dāng)時70多家店都是直營店，我就關(guān)掉不做了。”余惠勇解釋說，那時 百果園 僅僅為加盟店尋找貨源和采購商品，是一種松散的加盟關(guān)系。而這些加盟主原來都是不懂水果的，如果余惠勇退出，失去專業(yè)指導(dǎo)的加盟店極有可能遭殃。
余惠勇還是堅持了下來：“顧客喜歡，說明這個市場是真實存在的，它一定是解決了顧客的痛點。不賺錢，只能說明我們還沒有把握水果零售的內(nèi)在規(guī)律。”
連鎖對商品的標(biāo)準(zhǔn)化有極高的要求，而水果偏偏又是極不標(biāo)準(zhǔn)的一類商品。兩者的矛盾導(dǎo)致了水果連鎖無法像其他連鎖店那樣，快速復(fù)制的同時還能實現(xiàn)盈利。
認識到問題根源后的余惠勇，花了很多時間和工夫去研究標(biāo)準(zhǔn)化。簡單來說，開好水果連鎖店，需要掌握復(fù)制門店的連鎖技術(shù)以及經(jīng)營商品的零售技術(shù)。連鎖技術(shù)尚有現(xiàn)成的理論和參考，但是關(guān)于水果的零售技術(shù)卻只能自己摸索。
不同于工業(yè)品，水果受品種、天氣、種植和采摘等多種因素的影響。零售商若想獲得穩(wěn)定且優(yōu)質(zhì)的果品，要么對種植進行干預(yù)，要么找到合適的供應(yīng)商。幾乎沒有多想，余惠勇開始著手建立種植基地、研發(fā)產(chǎn)品和布局基地直采等。這些都是投入大、見效慢的工作，公司盈利前，余惠勇只能繼續(xù)靠水果貿(mào)易來填補虧空。
到了2009年，公司初步實現(xiàn)盈利，積累了不少直營店的管理經(jīng)驗， 百果園 再次進入廣州市場，緊接著又開到了?？凇５?012年成立10周年時， 百果園 在深圳、廣州和?？谌匾呀?jīng)擁有300多家店。那年的年度大會上， 百果園 把全球40多個國家的供應(yīng)商請到了現(xiàn)場。
彼時的 百果園 ，無論從哪個角度看都已經(jīng)是一家初具規(guī)模的連鎖企業(yè)了。余惠勇的太太徐艷林告訴他，直到那時，她才相信 百果園 是個靠譜的生意。 “你之前說要做到全球第一，我們一個個不說話，都覺得你是個瘋子?，F(xiàn)在我們都信了。”
徐艷林當(dāng)初辭掉穩(wěn)定的中學(xué)老師工作，跟余惠勇一起創(chuàng)業(yè)，后來臨危受命出任總經(jīng)理一職。 百果園 最困難時，她曾因交不起某知名協(xié)會的會費當(dāng)眾掉了眼淚。
2015年獲得天圖資本投資后， 百果園 正式向全國擴張。天圖資本首席投資官馮衛(wèi)東曾對媒體表示，此輪融資幫助 百果園 向外擴張，迅速占領(lǐng)市場，三到五年內(nèi)上市。
在北京，天圖資本還投資了一家水果連鎖品牌果多美。果多美成立于2009年，與 百果園 的中高端精品小店不同，它走面向大眾的大店路線，到2015年時在北京市場已有50多家門店。據(jù)天圖資本投資合伙人潘攀介紹，當(dāng)時果多美的體量在全國水果連鎖行業(yè)能排進前三。
然而也是那個時候，中國零售業(yè)集體陷入了困頓和迷茫，果多美的業(yè)績也出現(xiàn)下滑趨勢。核心高管對此的分析是，電商攻勢太猛，搶了線下的市場，失去信心的職業(yè)經(jīng)理人甚至帶著團隊離開，公司一時人心動蕩。
當(dāng)時恰逢 百果園 亟待打開北京市場，與果多美又同屬“天圖系”，雙方想到了合并——一方面 百果園 可以借助果多美在北京覆蓋更多人群，另一方面果多美有機會利用 百果園 的供應(yīng)鏈優(yōu)勢扭轉(zhuǎn)頹勢。
作為并購方，余惠勇在談判時做了很大妥協(xié)，他只堅持一點：果多美業(yè)績下滑絕不是電商沖擊造成的，而是由于過分擔(dān)心電商以致人心波動。況且果多美在行業(yè)里摸索出了一套水果連鎖大店的運營模式，非常難得，只要堅守住就一定會成功。
余惠勇的態(tài)度很堅決：“你認同這一點我就并購，不認同就免談。”
并購很快敲定。本以為之后二者會共同聯(lián)手迅速圈占北京市場，尚未恢復(fù)元氣的果多美卻再生變數(shù)：三位創(chuàng)始股東認為堅守?zé)o望，相繼退出，留下剛剛上任的總經(jīng)理張云根獨守殘局。
張云根上一份工作是在北京全時便利店擔(dān)任總經(jīng)理。他在任時，全時便利店從30多家門店的初創(chuàng)品牌，發(fā)展成為300多家店的北京便利店龍頭。2015年8月，他接受果多美的邀請，出任總經(jīng)理一職。
在張云根看來，零售的價值在于效率，而水果由于高周轉(zhuǎn)的特性，是最能體現(xiàn)效率的商品。 “要成為優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，首先還得把高周轉(zhuǎn)屬性的零售玩好，才能站在行業(yè)的制高點。”
但是，滿懷理想和抱負的張云根來到果多美后，卻被現(xiàn)實狠狠擊了一下。當(dāng)時果多美已經(jīng)陷入全面虧損，現(xiàn)金流狀況堪憂。同時，原有核心高管集體換血，公司從上到下人心渙散，對果多美的未來充滿懷疑。
對于張云根來說，當(dāng)初的所有理想只能束之高閣，最重要的事情是活下來。在公司資金鏈幾近斷裂的情況下，他咬著牙投入了200萬元用于提高水果的周轉(zhuǎn)率，理由是“銷售做上去，才能聚人心”。
到2015年12月時，果多美終于扭虧為盈。2016年春節(jié)前，張云根從 百果園 借了1500萬用于節(jié)日期間的商品備貨。春節(jié)過后第10天，果多美就還清了這筆錢。至此，張云松了一口氣，公司總算度過了最危險的時刻。
緊接著，張云根與核心股東商量，拿出15%的股權(quán)分配給核心管理層。然后改革大鍋飯式的績效方式，把業(yè)績獎勵集中到核心經(jīng)營者身上。當(dāng)核心團隊發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營好壞與個人利益相關(guān)時，積極性自然被激發(fā)出來。
而面對員工對自己“不懂水果”的質(zhì)疑，張云根確定了親自抓產(chǎn)品的策略，每個月幾乎有一半時間在外出差，尋找各種有競爭力的水果，改變門店的單店盈利模型。以菠蘿蜜為例，果多美把適合在南方銷售的新鮮菠蘿蜜，通過采摘技術(shù)和冷鏈技術(shù)帶到北京門店，一個月就獲利百萬元。
2017年初， 百果園 成立北京特區(qū)，張云根升為特區(qū)總經(jīng)理，負責(zé) 百果園 和果多美在北京的所有業(yè)務(wù)。至此，果多美的現(xiàn)金流比他接手時整整提高了350%，2016年凈利增長了46%。
果多美是 百果園 并購的第一案，也是融合難度最大的，外界免不了猜測，余惠勇到底用了何種鐵腕才力挽狂瀾?并購?fù)瓿梢荒臧牒蟮慕裉?，余惠勇?xí)慣性地瞇起眼睛，一字一頓地告訴《財經(jīng)天下》周刊記者：“ 百果園 沒有向果多美派出任何管理人員，因為不干涉就是對他們最大的支持。”
但是他也強調(diào)，自己是要抓大方向的。當(dāng)初，余惠勇不認可“果多美受電商沖擊”一說，并以 百果園 的事例灌輸堅守、認真經(jīng)營的重要性，很大程度上讓果多美免于病急亂投醫(yī)。最終，果多美在張云根的帶領(lǐng)下，回歸商品和經(jīng)營品質(zhì)。
在果多美之后， 百果園 又陸續(xù)并購了南京鮮時代、寧波 百果園 (注：兩者雖同名，但此前并無關(guān)系)、長沙綠葉水果等區(qū)域水果連鎖品牌。由于上述品牌的店鋪業(yè)態(tài)與 百果園 相似，目前已全部翻牌為 百果園 ，并且迅速推進在當(dāng)?shù)氐臄U張。
“未來并購模式還會繼續(xù)，因為行業(yè)內(nèi)能夠堅守的，哪怕只開了幾十家店都很不容易，我們希望更多的是整合，相互幫襯，不要去做惡性競爭。”余惠勇說。
截至目前， 百果園 已經(jīng)在全國31個城市擁有1800多家門店。
從線下到線上
很難想象，那個在談判桌上否認電商沖擊生意的余惠勇，早在2008年就嘗試著在網(wǎng)上賣水果。而且不同于電商一貫的燒錢買流量的起家模式， 百果園 的這家電商從誕生起目標(biāo)就是盈利。
然而局限性也明顯——規(guī)模一直做不大，或者說不敢做大。 “一虧錢就不敢動”的困局，讓余惠勇意識到做電商還要看基因，線下企業(yè)孵化的團隊很難與電商的脾性相契合。 “一定要在電商行業(yè)里挑選一家優(yōu)秀的企業(yè)進行合作聯(lián)姻，補足我們的不齊。”
確定想法后，余惠勇幾乎看遍了國內(nèi)所有知名的生鮮電商，最后把目光聚焦在了一米鮮身上。一米鮮是一家以C2B和O2O模式賣水果的互聯(lián)網(wǎng)公司，成立于2014年11月，在一年半的時間內(nèi)融資三輪，積累了400萬用戶。
一米鮮的創(chuàng)始人焦岳此前是阿里友盟副總裁，貼身觀察了淘寶、天貓的發(fā)展。在他看來，生鮮被電商化的時間最晚，根本原因在于其商品、物流和倉配三端供應(yīng)鏈的難度非常高。2014年眾包物流和外賣平臺崛起，解決了3公里內(nèi)的倉配和物流難題。當(dāng)時焦岳就想過，能否有一種模式，既可以像天貓那樣從中心倉發(fā)貨，也可以3公里內(nèi)及時送達，還能線上下單線下自提。后來成立一米鮮，就是按照這種混合模式運營的。
那時一米鮮的及時送業(yè)務(wù)，主要通過前置倉來完成，即每個城市設(shè)有一個配送大倉和多個小型分倉。商品在配送中心完成抽檢和分裝，再送至各個區(qū)域的校園自提點和前置分倉，最后由達達、美食送等眾包配送團隊送達。
焦岳發(fā)現(xiàn)，線下水果零售店天然是個不錯的前置倉，但對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，開實體店并不現(xiàn)實。好在通過果業(yè)的一些活動，他很快接觸到了 百果園 和果多美，并與門店達成合作。
2016年1月，一米鮮在資本寒冬中完成B輪融資，焦岳卻并沒有因此興奮太久。那時整個資本市場對垂直電商的關(guān)注和幫助減少，而一米鮮的業(yè)務(wù)水平也遇到了瓶頸，每月的銷售額維持在兩三千萬元，很難再上一個臺階。
在合作中，一米鮮與 百果園 對彼此的了解愈發(fā)深厚，2016年6月，雙方正式在全國24個城市推出59分鐘及時送業(yè)務(wù)。 百果園 門店的覆蓋范圍從500米擴大到了3000米，單店銷售額則平均增長15%~20%。在此期間，雙方合并一事開始提上日程。
余惠勇坦言，焦岳和一米鮮的團隊是讓他下決心并購的最主要因素。 “合并也好，并購也好，本質(zhì)是融合，要形成新的生命體，甚至誕生新的物種。因此，團隊會是非常重要的考察條件，它一定是經(jīng)過戰(zhàn)火的洗禮依然頑強屹立的。我認為一米鮮是符合這個條件的。”
在談判中，焦岳的為人給余惠勇留下了深刻印象。余惠勇回憶說，焦岳關(guān)心的始終就兩個問題，一是自己的團隊在 百果園 體系內(nèi)實現(xiàn)價值，二是投資人的利益得到保障，幾乎沒怎么談到個人利益。
而對于焦岳來說，雖然 百果園 是家線下企業(yè)，但第一次打交道時就發(fā)現(xiàn)彼此很合拍，特別是余惠勇“一生只做一件事，一心一意做水果”的定位讓他既意外又敬佩。 “我覺得老余這個人很有意思，他很喜歡水果，然后很有情懷，是真的想把這份事業(yè)做好。”
最終的并購在2016年11月敲定。焦岳任 百果園 集團的副總經(jīng)理，成為集團最年輕的高管，分管線上業(yè)務(wù)和創(chuàng)新業(yè)務(wù)。一米鮮的團隊也分別融入到 百果園 的各個部門中，核心團隊幾乎沒有流失。這樣順利的并購在行業(yè)里并不常見。
“被并購一方的心理肯定是處于弱勢的，這個時候并購方放低身段就顯得非常重要了。”這兩年， 百果園 持續(xù)并購多家企業(yè)，余惠勇會反復(fù)在公司上下灌輸一個觀點：雖然對方被并購了，但是人家有做得好的地方，我們要非常清楚認識到它的價值，而不是說被并購了，就是失敗的。 “一定是因為你優(yōu)秀，我們才走到了一起。”
百果園 并購一米鮮的時間點很微妙，彼時“新零售”的概念剛被提出，實體零售的價值被重估，一反過去與電商競爭中的被動地位，開始主動出擊。2016年沃爾瑪入股京東、華潤戰(zhàn)略投資新美大就是例證。
天圖資本投資合伙人潘攀認為，對于生鮮電商，供應(yīng)鏈的重要性要高于流量，企業(yè)應(yīng)該先做供應(yīng)鏈再獲取流量。生鮮供應(yīng)鏈的養(yǎng)成需要時間，任何人都無法花更多的錢就能買到更好的貨。 百果園 恰恰在供應(yīng)鏈上耕耘多年，與一米鮮合并后，如果“能互聯(lián)網(wǎng)的武器用好，很有可能變成一個全球化的公司”。
焦岳接手電商業(yè)務(wù)后，首先將 百果園 線下的門店進行O2O化，把過去的實體店升級為“實體店+虛擬店”模式，覆蓋方圓3公里;然后基于 百果園 在全國的15個中心倉，將B2C業(yè)務(wù)拓展到更多的城市。一米鮮的App、微信商城以及微信群等都得到了保留，消費者曬單、用戶基于水果的話題可以繼續(xù)產(chǎn)生內(nèi)容。焦岳認為，這些內(nèi)容都可以增加用戶黏性。
改版后的 百果園 App也擺脫了過去只有銷售功能的單一定位，更強調(diào)服務(wù)功能。例如， 百果園 門店很早就推出了“不好吃無條件退貨”，現(xiàn)在App也上線了“不好吃瞬間退款，退多少消費者決定”的功能。此外，過去像榴蓮、西瓜這樣的商品很難在網(wǎng)上實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化銷售， 百果園 App推出了線上消費、門店稱重、不足重量差額退款的方式。
并購時， 百果園 定下的目標(biāo)是2017年線上業(yè)務(wù)銷售占比達到10%，到2020年時增至30%。目前，10%的任務(wù)已經(jīng)提前完成，線上的月交易額達到7000萬元的規(guī)模，已經(jīng)實現(xiàn)盈利。其中在第三方平臺上已經(jīng)穩(wěn)坐水果類目的頭把交椅，自營平臺的銷售額也每天穩(wěn)定在100萬元以上。
說完這些冰冷理性的數(shù)字，焦岳突然話鋒一轉(zhuǎn)，變得感性起來：“我內(nèi)心很感激余董能給我這樣一個機會，因為不讓我做這件事(水果電商)，可能比虧錢更難受。自己曾經(jīng)的愿景和夢想還在，沒有夭折，還幫 百果園 延續(xù)了事業(yè)，這對我很重要。"
跟上節(jié)奏
外人眼里的 百果園 正在舍命狂奔。2017年以來，幾乎每周都要開出10家以上的門店。進入4月，這個數(shù)字又飆升為30家。
余惠勇直言：“當(dāng)下是 百果園 歷史上發(fā)展最快的時期。”2016年，公司內(nèi)部第二個“五年規(guī)劃”出爐， 百果園 定下了2020年開1萬家店、年銷售額達到400億元的目標(biāo)。
1萬家店是什么概念？羅森、全家、百勝等全球連鎖品牌都曾放言要在中國開1萬家店，然而至今尚未達成這一目標(biāo)。 百果園 雖然用15年時間開了近2000家店，但與萬店目標(biāo)還有一段不小的距離。
在這個目標(biāo)提出之前，余惠勇讀了一本叫《登頂》的書，這本曾被中坤投資集團董事長黃怒波推薦給企業(yè)家的書中提到，登頂并非要征服一座山，而是征服自己，完成自我的修煉。
余惠勇很受觸動，在他看來， 百果園 正處在生鮮零售這座山峰的登頂之路上，必須要看到對于自身的意義，否則很難鼓起勇氣走下去。也就是說，相比1萬家店的目標(biāo)，余惠勇更在意 百果園 能否在迅速擴張中變得羽翼豐厚，更有競爭力。
“全世界能開到1萬家以上的連鎖店，沒有一家供應(yīng)鏈不是標(biāo)準(zhǔn)化的。”潘攀認為，供應(yīng)鏈依然是 百果園 現(xiàn)在及未來修煉的重點。
商品中心總經(jīng)理朱啟東曾是 百果園 第一家店的店長，親歷過公司所有的大風(fēng)大浪，但是現(xiàn)在他依然會睡不好覺，彈藥不足的恐慌時常襲來——擔(dān)心好的水果太少，生怕貨源的拓展跟不上門店發(fā)展的速度。在全國和世界各地的優(yōu)質(zhì)水果產(chǎn)區(qū)奔波，已經(jīng)成為他和采購團隊工作的日常。
恐慌感是從2014年開始有的。 百果園 到2012年才開了300多家店，2014年就變成了700多家，之后每年都會凈增三四百家店。隨著來貨量越來越大，朱啟東發(fā)覺供應(yīng)商的潛能快到瓶頸了。
他回憶當(dāng)初采購一批泰國榴蓮，只有一家工廠(采摘后根據(jù) 百果園 的要求進行包裝和預(yù)處理)供貨，產(chǎn)能是兩個柜，但門店的需求量是三個柜。最后只能在門店之間分貨，而不是像其他水果那樣想訂多少就訂多少，這樣一來就抑制了店里的消費能力。去年， 百果園 在泰國新建了兩家工廠。今年，朱啟東依然要馬不停蹄地尋找靠譜的供應(yīng)商。
百果園 目前有幾種采購渠道，第一，自建的種植基地;第二， 百果園 提煉種植標(biāo)準(zhǔn)和生產(chǎn)技術(shù)，由基地做OEM生產(chǎn);第三，源頭直接采購;第四，向供應(yīng)商和貿(mào)易商訂購，以及從批發(fā)市場采購。
“供應(yīng)商還是不夠多。”盡管 百果園 已經(jīng)有了不錯的供應(yīng)體系，朱啟東的危機感還是很強。 “我們的供應(yīng)商總是停留在這些人上，規(guī)模提高了，數(shù)量卻沒有隨之增加。”以前為了開發(fā)新的供應(yīng)商，需要到批發(fā)市場找、到產(chǎn)地找，或者讓專家和朋友介紹?，F(xiàn)在每個月的采購額超過4億元，還會繼續(xù)上升，而原有供應(yīng)商產(chǎn)能總有遇到天花板的那一天，他始終在發(fā)愁如何找到更多合適的供應(yīng)商和貨源。
此外，交易方式傳統(tǒng)導(dǎo)致效率低下以及回款速度跟不上商品周轉(zhuǎn)的速度，這些問題也在困擾著朱啟東。
針對供應(yīng)鏈入門難、交易難和資金難的問題， 百果園 開發(fā)了“優(yōu)果聯(lián)交易平臺”，已于4月1日上線。供應(yīng)商可以在平臺上發(fā)布采購計劃、進行報價、查詢 百果園 水果質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)、遞交第三方質(zhì)檢報告等；即將上線的供應(yīng)鏈金融將提供貨到付款、訂單融資和生產(chǎn)性融資等，通過資金服務(wù)，提高整個產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同性。
平臺背后的開發(fā)者，是百果科技總經(jīng)理徐永劍和他的團隊。早在 百果園 成立之初，徐永劍就曾兼職為公司搭建了包括收銀、ERP、后臺等在內(nèi)的IT系統(tǒng)。2015年，在央企金融機構(gòu)做了16年IT的徐永劍，以正式員工的身份回到 百果園 ，負責(zé)IT業(yè)務(wù)。
徐永劍以高出市場的薪酬招兵買馬，重新組建了隊伍，陸續(xù)對老系統(tǒng)進行改造升級，并搭建起產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)模式的公司骨架。彼時 百果園 已經(jīng)開始加速， “如果不能用產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的模式去提升效率，未來發(fā)展的壓力會很大。”在他看來，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)配合產(chǎn)業(yè)鏈金融，可使百果的發(fā)展更可控。
最明顯的作用就是工作效率的提升。徐永劍回歸一年半以來， 百果園 的門店從1000家增長至近2000家，管理人員卻沒怎么增加。
百果園 越跑越快，一定程度上與“店長養(yǎng)成制”有關(guān)——每年每兩家老店鋪會產(chǎn)生一名新店長，負責(zé)新店的開拓管理。店鋪基數(shù)越大，培養(yǎng)出的新店長越多，開店的速度隨之加快。
不過，門店基層人員卻一直處于供不應(yīng)求的狀態(tài)。朱啟東兼任著成都特區(qū)總經(jīng)理，熟練員工不夠多、成長得不夠快正成為困擾他的新難題，他甚至擔(dān)心會影響到業(yè)績。“一家店配5個人，除了店長和熟練的銷售員，其他3個都是新手，好的水果他不知道怎么賣，所以一定要加快人的培養(yǎng)。”
現(xiàn)在，每開一家 百果園 的固定投入在30萬元左右，新店越多，意味成本分攤得越高。余惠勇也坦承，這難免會影響到利潤，但整體來看， 百果園 的盈利水平還在正常范圍內(nèi)。 “現(xiàn)在每年綜合成本成長10%左右，而 百果園 的年增長率都在10%以上。最關(guān)鍵的是，你的業(yè)績增長一定要跑贏成本。”
這家從深圳起家的水果連鎖品牌，先是拿到天圖資本領(lǐng)投的4億元融資；緊接著在北京反客為主，將當(dāng)?shù)赝泄嗝啦⑷肽抑校划?dāng)新零售概念興起時，又宣布并購水果電商一米鮮。
百果園 算是水果連鎖零售的開拓者，至今這種專營水果的店鋪，都是中國獨有的現(xiàn)象。通常來說，與消費品相關(guān)的行業(yè)會依次經(jīng)歷人口紅利期、品牌紅利期和寡頭紅利期。水果連鎖很長一段時間內(nèi)都在人口紅利階段打轉(zhuǎn)，每個城市都有許多水果店，卻沒有形成品牌辨識度，也少有突破區(qū)域限制到異地開店的。
百果園 的突然發(fā)力，讓水果連鎖行業(yè)跨過品牌紅利期，直接進入到寡頭階段——除了在杭州還有鮮豐水果、兄弟果業(yè)形成抗衡之勢外， 百果園 在其他所到之處幾乎沒有競爭對手，無論是門店數(shù)量，還是水果品質(zhì)，都令當(dāng)?shù)赝泻翢o招架之力。
在傳統(tǒng)生鮮供應(yīng)鏈模式下，水果對本地貨源的依賴極大。長期以來，水果連鎖又被當(dāng)成是“小生意”，鮮有專業(yè)人才進入。甚至在業(yè)界固有的認知里，水果連鎖根本無法做大做強。直到近幾年，消費升級大趨勢下，這個行業(yè)才開始進入公眾的視野。
“現(xiàn)階段的水果連鎖，大部分都時間非常短。 百果園 已經(jīng)跑了十幾年了，中間不停試錯，該吃的虧都吃了。我相信再等10年肯定還會出現(xiàn)很強勢的品牌，只是 百果園 比別人早發(fā)展了那么多年。”天圖資本投資合伙人潘攀說。
但 百果園 創(chuàng)始人兼董事長余惠勇并不認同寡頭一說：“中國水果零售的規(guī)模大概是1萬億元，我們的年銷售額還沒過百億，連1%都不到，離寡頭差得非常遠。”他告訴《財經(jīng)天下》周刊記者， 百果園 的目標(biāo)是至少做到全國水果零售額的十分之一。
從深圳到全國
說起來，從事水果生意的余惠勇，還是科班出身：江西農(nóng)業(yè)大學(xué)畢業(yè)，1995年進入深圳市愛地綠色食品總匯有限公司做水果貿(mào)易。彼時中國連鎖業(yè)正進入成長期，掛著統(tǒng)一招牌的餐飲、鞋服、干洗連鎖店遍地開花。國外巨頭也開始扎堆進軍中國市場，標(biāo)志性事件是1996年，全球最大的連鎖零售商沃爾瑪在余惠勇生活的深圳，開出了第一家門店。
那段時間，經(jīng)常穿梭在大街小巷的余惠勇有個疑惑：為何路邊的商店里惟獨少了水果連鎖店的身影?仔細研究后，發(fā)現(xiàn)世界上竟然還沒有水果連鎖的零售形式。余惠勇隱隱感到，水果連鎖或許是個商機，誰先做起來，極有可能成為全球老大。
2002年，余惠勇在華強北商圈的福華路租下一個門面，開出了第一家 百果園 ，店內(nèi)專營水果。開業(yè)后，消費者被這種賣水果的新鮮業(yè)態(tài)所吸引，經(jīng)常需要排隊才能買到。兩年的時間里， 百果園 通過加盟的方式，擴張至70多家門店，而且開一家火一家。
2004年，余惠勇認為異地擴張的時機成熟，開始進入廣州市場，并且定下了“2006年進上海，2008年進北京奧運”的目標(biāo)。沒想到的是， 百果園 在廣州沒開幾家門店就已經(jīng)撐不下去了，經(jīng)營陷入困境。
碰壁后的 百果園 不得不撤回深圳。此時深圳的生意雖然火爆，卻并不賺錢。這里還有一個插曲，早在2002年， 百果園 開到第6家門店時，深圳當(dāng)?shù)爻霈F(xiàn)了30多家模仿 百果園 的水果連鎖品牌。但半年之后，它們中的大部分無力堅守，不得不關(guān)門大吉。
虧損的壓力，同行的退出，讓余惠勇一度動了放棄的念頭。 “如果當(dāng)時70多家店都是直營店，我就關(guān)掉不做了。”余惠勇解釋說，那時 百果園 僅僅為加盟店尋找貨源和采購商品，是一種松散的加盟關(guān)系。而這些加盟主原來都是不懂水果的，如果余惠勇退出，失去專業(yè)指導(dǎo)的加盟店極有可能遭殃。
余惠勇還是堅持了下來：“顧客喜歡，說明這個市場是真實存在的，它一定是解決了顧客的痛點。不賺錢，只能說明我們還沒有把握水果零售的內(nèi)在規(guī)律。”
連鎖對商品的標(biāo)準(zhǔn)化有極高的要求，而水果偏偏又是極不標(biāo)準(zhǔn)的一類商品。兩者的矛盾導(dǎo)致了水果連鎖無法像其他連鎖店那樣，快速復(fù)制的同時還能實現(xiàn)盈利。
認識到問題根源后的余惠勇，花了很多時間和工夫去研究標(biāo)準(zhǔn)化。簡單來說，開好水果連鎖店，需要掌握復(fù)制門店的連鎖技術(shù)以及經(jīng)營商品的零售技術(shù)。連鎖技術(shù)尚有現(xiàn)成的理論和參考，但是關(guān)于水果的零售技術(shù)卻只能自己摸索。
不同于工業(yè)品，水果受品種、天氣、種植和采摘等多種因素的影響。零售商若想獲得穩(wěn)定且優(yōu)質(zhì)的果品，要么對種植進行干預(yù)，要么找到合適的供應(yīng)商。幾乎沒有多想，余惠勇開始著手建立種植基地、研發(fā)產(chǎn)品和布局基地直采等。這些都是投入大、見效慢的工作，公司盈利前，余惠勇只能繼續(xù)靠水果貿(mào)易來填補虧空。
到了2009年，公司初步實現(xiàn)盈利，積累了不少直營店的管理經(jīng)驗， 百果園 再次進入廣州市場，緊接著又開到了?？凇５?012年成立10周年時， 百果園 在深圳、廣州和?？谌匾呀?jīng)擁有300多家店。那年的年度大會上， 百果園 把全球40多個國家的供應(yīng)商請到了現(xiàn)場。
彼時的 百果園 ，無論從哪個角度看都已經(jīng)是一家初具規(guī)模的連鎖企業(yè)了。余惠勇的太太徐艷林告訴他，直到那時，她才相信 百果園 是個靠譜的生意。 “你之前說要做到全球第一，我們一個個不說話，都覺得你是個瘋子?，F(xiàn)在我們都信了。”
徐艷林當(dāng)初辭掉穩(wěn)定的中學(xué)老師工作，跟余惠勇一起創(chuàng)業(yè)，后來臨危受命出任總經(jīng)理一職。 百果園 最困難時，她曾因交不起某知名協(xié)會的會費當(dāng)眾掉了眼淚。
2015年獲得天圖資本投資后， 百果園 正式向全國擴張。天圖資本首席投資官馮衛(wèi)東曾對媒體表示，此輪融資幫助 百果園 向外擴張，迅速占領(lǐng)市場，三到五年內(nèi)上市。
在北京，天圖資本還投資了一家水果連鎖品牌果多美。果多美成立于2009年，與 百果園 的中高端精品小店不同，它走面向大眾的大店路線，到2015年時在北京市場已有50多家門店。據(jù)天圖資本投資合伙人潘攀介紹，當(dāng)時果多美的體量在全國水果連鎖行業(yè)能排進前三。
然而也是那個時候，中國零售業(yè)集體陷入了困頓和迷茫，果多美的業(yè)績也出現(xiàn)下滑趨勢。核心高管對此的分析是，電商攻勢太猛，搶了線下的市場，失去信心的職業(yè)經(jīng)理人甚至帶著團隊離開，公司一時人心動蕩。
當(dāng)時恰逢 百果園 亟待打開北京市場，與果多美又同屬“天圖系”，雙方想到了合并——一方面 百果園 可以借助果多美在北京覆蓋更多人群，另一方面果多美有機會利用 百果園 的供應(yīng)鏈優(yōu)勢扭轉(zhuǎn)頹勢。
作為并購方，余惠勇在談判時做了很大妥協(xié)，他只堅持一點：果多美業(yè)績下滑絕不是電商沖擊造成的，而是由于過分擔(dān)心電商以致人心波動。況且果多美在行業(yè)里摸索出了一套水果連鎖大店的運營模式，非常難得，只要堅守住就一定會成功。
余惠勇的態(tài)度很堅決：“你認同這一點我就并購，不認同就免談。”
并購很快敲定。本以為之后二者會共同聯(lián)手迅速圈占北京市場，尚未恢復(fù)元氣的果多美卻再生變數(shù)：三位創(chuàng)始股東認為堅守?zé)o望，相繼退出，留下剛剛上任的總經(jīng)理張云根獨守殘局。
張云根上一份工作是在北京全時便利店擔(dān)任總經(jīng)理。他在任時，全時便利店從30多家門店的初創(chuàng)品牌，發(fā)展成為300多家店的北京便利店龍頭。2015年8月，他接受果多美的邀請，出任總經(jīng)理一職。
在張云根看來，零售的價值在于效率，而水果由于高周轉(zhuǎn)的特性，是最能體現(xiàn)效率的商品。 “要成為優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，首先還得把高周轉(zhuǎn)屬性的零售玩好，才能站在行業(yè)的制高點。”
但是，滿懷理想和抱負的張云根來到果多美后，卻被現(xiàn)實狠狠擊了一下。當(dāng)時果多美已經(jīng)陷入全面虧損，現(xiàn)金流狀況堪憂。同時，原有核心高管集體換血，公司從上到下人心渙散，對果多美的未來充滿懷疑。
對于張云根來說，當(dāng)初的所有理想只能束之高閣，最重要的事情是活下來。在公司資金鏈幾近斷裂的情況下，他咬著牙投入了200萬元用于提高水果的周轉(zhuǎn)率，理由是“銷售做上去，才能聚人心”。
到2015年12月時，果多美終于扭虧為盈。2016年春節(jié)前，張云根從 百果園 借了1500萬用于節(jié)日期間的商品備貨。春節(jié)過后第10天，果多美就還清了這筆錢。至此，張云松了一口氣，公司總算度過了最危險的時刻。
緊接著，張云根與核心股東商量，拿出15%的股權(quán)分配給核心管理層。然后改革大鍋飯式的績效方式，把業(yè)績獎勵集中到核心經(jīng)營者身上。當(dāng)核心團隊發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營好壞與個人利益相關(guān)時，積極性自然被激發(fā)出來。
而面對員工對自己“不懂水果”的質(zhì)疑，張云根確定了親自抓產(chǎn)品的策略，每個月幾乎有一半時間在外出差，尋找各種有競爭力的水果，改變門店的單店盈利模型。以菠蘿蜜為例，果多美把適合在南方銷售的新鮮菠蘿蜜，通過采摘技術(shù)和冷鏈技術(shù)帶到北京門店，一個月就獲利百萬元。
2017年初， 百果園 成立北京特區(qū)，張云根升為特區(qū)總經(jīng)理，負責(zé) 百果園 和果多美在北京的所有業(yè)務(wù)。至此，果多美的現(xiàn)金流比他接手時整整提高了350%，2016年凈利增長了46%。
果多美是 百果園 并購的第一案，也是融合難度最大的，外界免不了猜測，余惠勇到底用了何種鐵腕才力挽狂瀾?并購?fù)瓿梢荒臧牒蟮慕裉?，余惠勇?xí)慣性地瞇起眼睛，一字一頓地告訴《財經(jīng)天下》周刊記者：“ 百果園 沒有向果多美派出任何管理人員，因為不干涉就是對他們最大的支持。”
但是他也強調(diào)，自己是要抓大方向的。當(dāng)初，余惠勇不認可“果多美受電商沖擊”一說，并以 百果園 的事例灌輸堅守、認真經(jīng)營的重要性，很大程度上讓果多美免于病急亂投醫(yī)。最終，果多美在張云根的帶領(lǐng)下，回歸商品和經(jīng)營品質(zhì)。
在果多美之后， 百果園 又陸續(xù)并購了南京鮮時代、寧波 百果園 (注：兩者雖同名，但此前并無關(guān)系)、長沙綠葉水果等區(qū)域水果連鎖品牌。由于上述品牌的店鋪業(yè)態(tài)與 百果園 相似，目前已全部翻牌為 百果園 ，并且迅速推進在當(dāng)?shù)氐臄U張。
“未來并購模式還會繼續(xù)，因為行業(yè)內(nèi)能夠堅守的，哪怕只開了幾十家店都很不容易，我們希望更多的是整合，相互幫襯，不要去做惡性競爭。”余惠勇說。
截至目前， 百果園 已經(jīng)在全國31個城市擁有1800多家門店。
從線下到線上
很難想象，那個在談判桌上否認電商沖擊生意的余惠勇，早在2008年就嘗試著在網(wǎng)上賣水果。而且不同于電商一貫的燒錢買流量的起家模式， 百果園 的這家電商從誕生起目標(biāo)就是盈利。
然而局限性也明顯——規(guī)模一直做不大，或者說不敢做大。 “一虧錢就不敢動”的困局，讓余惠勇意識到做電商還要看基因，線下企業(yè)孵化的團隊很難與電商的脾性相契合。 “一定要在電商行業(yè)里挑選一家優(yōu)秀的企業(yè)進行合作聯(lián)姻，補足我們的不齊。”
確定想法后，余惠勇幾乎看遍了國內(nèi)所有知名的生鮮電商，最后把目光聚焦在了一米鮮身上。一米鮮是一家以C2B和O2O模式賣水果的互聯(lián)網(wǎng)公司，成立于2014年11月，在一年半的時間內(nèi)融資三輪，積累了400萬用戶。
一米鮮的創(chuàng)始人焦岳此前是阿里友盟副總裁，貼身觀察了淘寶、天貓的發(fā)展。在他看來，生鮮被電商化的時間最晚，根本原因在于其商品、物流和倉配三端供應(yīng)鏈的難度非常高。2014年眾包物流和外賣平臺崛起，解決了3公里內(nèi)的倉配和物流難題。當(dāng)時焦岳就想過，能否有一種模式，既可以像天貓那樣從中心倉發(fā)貨，也可以3公里內(nèi)及時送達，還能線上下單線下自提。后來成立一米鮮，就是按照這種混合模式運營的。
那時一米鮮的及時送業(yè)務(wù)，主要通過前置倉來完成，即每個城市設(shè)有一個配送大倉和多個小型分倉。商品在配送中心完成抽檢和分裝，再送至各個區(qū)域的校園自提點和前置分倉，最后由達達、美食送等眾包配送團隊送達。
焦岳發(fā)現(xiàn)，線下水果零售店天然是個不錯的前置倉，但對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，開實體店并不現(xiàn)實。好在通過果業(yè)的一些活動，他很快接觸到了 百果園 和果多美，并與門店達成合作。
2016年1月，一米鮮在資本寒冬中完成B輪融資，焦岳卻并沒有因此興奮太久。那時整個資本市場對垂直電商的關(guān)注和幫助減少，而一米鮮的業(yè)務(wù)水平也遇到了瓶頸，每月的銷售額維持在兩三千萬元，很難再上一個臺階。
在合作中，一米鮮與 百果園 對彼此的了解愈發(fā)深厚，2016年6月，雙方正式在全國24個城市推出59分鐘及時送業(yè)務(wù)。 百果園 門店的覆蓋范圍從500米擴大到了3000米，單店銷售額則平均增長15%~20%。在此期間，雙方合并一事開始提上日程。
余惠勇坦言，焦岳和一米鮮的團隊是讓他下決心并購的最主要因素。 “合并也好，并購也好，本質(zhì)是融合，要形成新的生命體，甚至誕生新的物種。因此，團隊會是非常重要的考察條件，它一定是經(jīng)過戰(zhàn)火的洗禮依然頑強屹立的。我認為一米鮮是符合這個條件的。”
在談判中，焦岳的為人給余惠勇留下了深刻印象。余惠勇回憶說，焦岳關(guān)心的始終就兩個問題，一是自己的團隊在 百果園 體系內(nèi)實現(xiàn)價值，二是投資人的利益得到保障，幾乎沒怎么談到個人利益。
而對于焦岳來說，雖然 百果園 是家線下企業(yè)，但第一次打交道時就發(fā)現(xiàn)彼此很合拍，特別是余惠勇“一生只做一件事，一心一意做水果”的定位讓他既意外又敬佩。 “我覺得老余這個人很有意思，他很喜歡水果，然后很有情懷，是真的想把這份事業(yè)做好。”
最終的并購在2016年11月敲定。焦岳任 百果園 集團的副總經(jīng)理，成為集團最年輕的高管，分管線上業(yè)務(wù)和創(chuàng)新業(yè)務(wù)。一米鮮的團隊也分別融入到 百果園 的各個部門中，核心團隊幾乎沒有流失。這樣順利的并購在行業(yè)里并不常見。
“被并購一方的心理肯定是處于弱勢的，這個時候并購方放低身段就顯得非常重要了。”這兩年， 百果園 持續(xù)并購多家企業(yè)，余惠勇會反復(fù)在公司上下灌輸一個觀點：雖然對方被并購了，但是人家有做得好的地方，我們要非常清楚認識到它的價值，而不是說被并購了，就是失敗的。 “一定是因為你優(yōu)秀，我們才走到了一起。”
百果園 并購一米鮮的時間點很微妙，彼時“新零售”的概念剛被提出，實體零售的價值被重估，一反過去與電商競爭中的被動地位，開始主動出擊。2016年沃爾瑪入股京東、華潤戰(zhàn)略投資新美大就是例證。
天圖資本投資合伙人潘攀認為，對于生鮮電商，供應(yīng)鏈的重要性要高于流量，企業(yè)應(yīng)該先做供應(yīng)鏈再獲取流量。生鮮供應(yīng)鏈的養(yǎng)成需要時間，任何人都無法花更多的錢就能買到更好的貨。 百果園 恰恰在供應(yīng)鏈上耕耘多年，與一米鮮合并后，如果“能互聯(lián)網(wǎng)的武器用好，很有可能變成一個全球化的公司”。
焦岳接手電商業(yè)務(wù)后，首先將 百果園 線下的門店進行O2O化，把過去的實體店升級為“實體店+虛擬店”模式，覆蓋方圓3公里;然后基于 百果園 在全國的15個中心倉，將B2C業(yè)務(wù)拓展到更多的城市。一米鮮的App、微信商城以及微信群等都得到了保留，消費者曬單、用戶基于水果的話題可以繼續(xù)產(chǎn)生內(nèi)容。焦岳認為，這些內(nèi)容都可以增加用戶黏性。
改版后的 百果園 App也擺脫了過去只有銷售功能的單一定位，更強調(diào)服務(wù)功能。例如， 百果園 門店很早就推出了“不好吃無條件退貨”，現(xiàn)在App也上線了“不好吃瞬間退款，退多少消費者決定”的功能。此外，過去像榴蓮、西瓜這樣的商品很難在網(wǎng)上實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化銷售， 百果園 App推出了線上消費、門店稱重、不足重量差額退款的方式。
并購時， 百果園 定下的目標(biāo)是2017年線上業(yè)務(wù)銷售占比達到10%，到2020年時增至30%。目前，10%的任務(wù)已經(jīng)提前完成，線上的月交易額達到7000萬元的規(guī)模，已經(jīng)實現(xiàn)盈利。其中在第三方平臺上已經(jīng)穩(wěn)坐水果類目的頭把交椅，自營平臺的銷售額也每天穩(wěn)定在100萬元以上。
說完這些冰冷理性的數(shù)字，焦岳突然話鋒一轉(zhuǎn)，變得感性起來：“我內(nèi)心很感激余董能給我這樣一個機會，因為不讓我做這件事(水果電商)，可能比虧錢更難受。自己曾經(jīng)的愿景和夢想還在，沒有夭折，還幫 百果園 延續(xù)了事業(yè)，這對我很重要。"
跟上節(jié)奏
外人眼里的 百果園 正在舍命狂奔。2017年以來，幾乎每周都要開出10家以上的門店。進入4月，這個數(shù)字又飆升為30家。
余惠勇直言：“當(dāng)下是 百果園 歷史上發(fā)展最快的時期。”2016年，公司內(nèi)部第二個“五年規(guī)劃”出爐， 百果園 定下了2020年開1萬家店、年銷售額達到400億元的目標(biāo)。
1萬家店是什么概念？羅森、全家、百勝等全球連鎖品牌都曾放言要在中國開1萬家店，然而至今尚未達成這一目標(biāo)。 百果園 雖然用15年時間開了近2000家店，但與萬店目標(biāo)還有一段不小的距離。
在這個目標(biāo)提出之前，余惠勇讀了一本叫《登頂》的書，這本曾被中坤投資集團董事長黃怒波推薦給企業(yè)家的書中提到，登頂并非要征服一座山，而是征服自己，完成自我的修煉。
余惠勇很受觸動，在他看來， 百果園 正處在生鮮零售這座山峰的登頂之路上，必須要看到對于自身的意義，否則很難鼓起勇氣走下去。也就是說，相比1萬家店的目標(biāo)，余惠勇更在意 百果園 能否在迅速擴張中變得羽翼豐厚，更有競爭力。
“全世界能開到1萬家以上的連鎖店，沒有一家供應(yīng)鏈不是標(biāo)準(zhǔn)化的。”潘攀認為，供應(yīng)鏈依然是 百果園 現(xiàn)在及未來修煉的重點。
商品中心總經(jīng)理朱啟東曾是 百果園 第一家店的店長，親歷過公司所有的大風(fēng)大浪，但是現(xiàn)在他依然會睡不好覺，彈藥不足的恐慌時常襲來——擔(dān)心好的水果太少，生怕貨源的拓展跟不上門店發(fā)展的速度。在全國和世界各地的優(yōu)質(zhì)水果產(chǎn)區(qū)奔波，已經(jīng)成為他和采購團隊工作的日常。
恐慌感是從2014年開始有的。 百果園 到2012年才開了300多家店，2014年就變成了700多家，之后每年都會凈增三四百家店。隨著來貨量越來越大，朱啟東發(fā)覺供應(yīng)商的潛能快到瓶頸了。
他回憶當(dāng)初采購一批泰國榴蓮，只有一家工廠(采摘后根據(jù) 百果園 的要求進行包裝和預(yù)處理)供貨，產(chǎn)能是兩個柜，但門店的需求量是三個柜。最后只能在門店之間分貨，而不是像其他水果那樣想訂多少就訂多少，這樣一來就抑制了店里的消費能力。去年， 百果園 在泰國新建了兩家工廠。今年，朱啟東依然要馬不停蹄地尋找靠譜的供應(yīng)商。
百果園 目前有幾種采購渠道，第一，自建的種植基地;第二， 百果園 提煉種植標(biāo)準(zhǔn)和生產(chǎn)技術(shù)，由基地做OEM生產(chǎn);第三，源頭直接采購;第四，向供應(yīng)商和貿(mào)易商訂購，以及從批發(fā)市場采購。
“供應(yīng)商還是不夠多。”盡管 百果園 已經(jīng)有了不錯的供應(yīng)體系，朱啟東的危機感還是很強。 “我們的供應(yīng)商總是停留在這些人上，規(guī)模提高了，數(shù)量卻沒有隨之增加。”以前為了開發(fā)新的供應(yīng)商，需要到批發(fā)市場找、到產(chǎn)地找，或者讓專家和朋友介紹?，F(xiàn)在每個月的采購額超過4億元，還會繼續(xù)上升，而原有供應(yīng)商產(chǎn)能總有遇到天花板的那一天，他始終在發(fā)愁如何找到更多合適的供應(yīng)商和貨源。
此外，交易方式傳統(tǒng)導(dǎo)致效率低下以及回款速度跟不上商品周轉(zhuǎn)的速度，這些問題也在困擾著朱啟東。
針對供應(yīng)鏈入門難、交易難和資金難的問題， 百果園 開發(fā)了“優(yōu)果聯(lián)交易平臺”，已于4月1日上線。供應(yīng)商可以在平臺上發(fā)布采購計劃、進行報價、查詢 百果園 水果質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)、遞交第三方質(zhì)檢報告等；即將上線的供應(yīng)鏈金融將提供貨到付款、訂單融資和生產(chǎn)性融資等，通過資金服務(wù)，提高整個產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同性。
平臺背后的開發(fā)者，是百果科技總經(jīng)理徐永劍和他的團隊。早在 百果園 成立之初，徐永劍就曾兼職為公司搭建了包括收銀、ERP、后臺等在內(nèi)的IT系統(tǒng)。2015年，在央企金融機構(gòu)做了16年IT的徐永劍，以正式員工的身份回到 百果園 ，負責(zé)IT業(yè)務(wù)。
徐永劍以高出市場的薪酬招兵買馬，重新組建了隊伍，陸續(xù)對老系統(tǒng)進行改造升級，并搭建起產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)模式的公司骨架。彼時 百果園 已經(jīng)開始加速， “如果不能用產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的模式去提升效率，未來發(fā)展的壓力會很大。”在他看來，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)配合產(chǎn)業(yè)鏈金融，可使百果的發(fā)展更可控。
最明顯的作用就是工作效率的提升。徐永劍回歸一年半以來， 百果園 的門店從1000家增長至近2000家，管理人員卻沒怎么增加。
百果園 越跑越快，一定程度上與“店長養(yǎng)成制”有關(guān)——每年每兩家老店鋪會產(chǎn)生一名新店長，負責(zé)新店的開拓管理。店鋪基數(shù)越大，培養(yǎng)出的新店長越多，開店的速度隨之加快。
不過，門店基層人員卻一直處于供不應(yīng)求的狀態(tài)。朱啟東兼任著成都特區(qū)總經(jīng)理，熟練員工不夠多、成長得不夠快正成為困擾他的新難題，他甚至擔(dān)心會影響到業(yè)績。“一家店配5個人，除了店長和熟練的銷售員，其他3個都是新手，好的水果他不知道怎么賣，所以一定要加快人的培養(yǎng)。”
現(xiàn)在，每開一家 百果園 的固定投入在30萬元左右，新店越多，意味成本分攤得越高。余惠勇也坦承，這難免會影響到利潤，但整體來看， 百果園 的盈利水平還在正常范圍內(nèi)。 “現(xiàn)在每年綜合成本成長10%左右，而 百果園 的年增長率都在10%以上。最關(guān)鍵的是，你的業(yè)績增長一定要跑贏成本。”
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