對于 京東
京東 以3c產(chǎn)品起家，是中國最大的自營式電商企業(yè)，以 京東 商城為中心，逐步擴(kuò)展 京東 金融， 京東 智能，O2O及 京東 海外市場，這是 京東 的已構(gòu)建的內(nèi)部生態(tài)。
大生態(tài)里有小生態(tài)，大生態(tài)做相關(guān)產(chǎn)業(yè)的強(qiáng)融合，小生態(tài)做細(xì)小業(yè)務(wù)的全布局，這是生態(tài)企業(yè)構(gòu)建生態(tài)的原則。
京東 通過價格戰(zhàn)先后在圖書和家電等領(lǐng)域取得了不錯的成績，一號店恰好與 京東 商城優(yōu)勢互補(bǔ)，這也是 京東 收購一號店的重要原因。
京東 曾戰(zhàn)略投資永輝超市，后與沃爾瑪達(dá)成戰(zhàn)略合作，深度布局線下實(shí)體，具體來講：
沃爾瑪在供應(yīng)鏈管理方面有著絕對的競爭優(yōu)勢，前線后線相互配合來取得較大的市場份額。
京東 創(chuàng)始人劉強(qiáng)東先生也是好灰常善于商場上的競爭及防守，這與其多年形成的戰(zhàn)斗力強(qiáng)基因有關(guān)。
企業(yè)線下有據(jù)點(diǎn)，線上有“云點(diǎn)”，然后盡可能的使兩者相互融合才是最佳的模式， 京東 近年來就是花費(fèi)大量時間在線上線下融合。
地下是指實(shí)體店，地上是指線上的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。企業(yè)發(fā)展融入自然其競爭力必將無窮。
對于阿里
阿里與蘇寧的戰(zhàn)略合作，距今已有一年多時間，雙方的合作已初見成效，雙方通過融合已產(chǎn)生了生態(tài)化反，在物流體系和商品類別等方面已實(shí)現(xiàn)打通;在電商方面呢，蘇寧的紅孩子和其控股的Laox已入駐天貓……
雙方通過深度融合不斷的提升用戶體驗(yàn)，包括商品的全類別服務(wù)、配送的高效率體系以及完善的售后服務(wù)體系等。
生態(tài)戰(zhàn)爭中必須是具有相關(guān)性企業(yè)的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，如此才有更強(qiáng)大的力量去攻打市場，共同合作以取得市場份額，實(shí)現(xiàn)互助與共贏。
因此有源源不斷的用戶和合作伙伴加入該生態(tài)中來。
在去年6月1日，阿里和蘇寧在北京召開聯(lián)合發(fā)布會，雙方合作發(fā)布“三體貫通”戰(zhàn)略(三體指品牌商、零售商和消費(fèi)者)，為“三體”提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)以及創(chuàng)造更好的綜合體驗(yàn)，推動中國制造的轉(zhuǎn)型升級，強(qiáng)化現(xiàn)有的零售業(yè)格局……
阿里與蘇寧所構(gòu)建的生態(tài)聯(lián)合體系中已在市場中占有一定的零售市場份額， 京東 在去年與永輝超市也達(dá)成了戰(zhàn)略合作，兩者通過采購的方式加強(qiáng)供應(yīng)鏈方面的能力，但在合作效益來看， 京東 與永輝超市的合作(主要從永輝超市接入 京東 到家的數(shù)目上來看)效益不是太理想。
因此迫于阿里和蘇寧的市場壓力， 京東 也不得不采取措施與沃爾瑪達(dá)成戰(zhàn)略合作，以便自己在零售生態(tài)戰(zhàn)爭中能生存下去。
那么在生態(tài)戰(zhàn)爭中，作為后起之秀的 京東 ，其能否在這場生態(tài)戰(zhàn)爭中達(dá)到與阿里蘇寧抗衡的力量?在生態(tài)戰(zhàn)爭中決定生態(tài)企業(yè)獲勝的重要因素有哪些?
總結(jié)如下
1、產(chǎn)業(yè)融合，做強(qiáng)生態(tài)，生態(tài)融合，相似互補(bǔ)者易融
早在沃爾瑪全資收購一號店，本意是想通過并購一號店來鞏固其在中國的電商發(fā)展，通過與一號店聯(lián)合來擴(kuò)展電商規(guī)模，進(jìn)而降低成本。
一號店是屬電商，其在年輕人群中有較大的市場優(yōu)勢，擅長推出年輕人群的爆款產(chǎn)品;沃爾瑪?shù)慕?jīng)營屬于傳統(tǒng)的經(jīng)營思路，其目標(biāo)人群大多為中老年群體，兩者聯(lián)合起來經(jīng)營確實(shí)不易。
其次，沃爾瑪與一號店在管理理念及中外文化方面也有諸多不同，因此沃爾瑪不得不將之“拋棄”，另尋新歡。
京東 與沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略合作，以增強(qiáng)其在供應(yīng)鏈和O2O領(lǐng)域的業(yè)務(wù)布局，并借助沃爾瑪擴(kuò)展其海外的市場。
京東 創(chuàng)始人劉強(qiáng)東表示： 京東 與沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念一致，都是客戶體驗(yàn)、成本和效率。這更加固了 京東 與沃爾瑪?shù)穆?lián)合。
劉強(qiáng)東在內(nèi)部信透露，合并后的O2O平臺會繼續(xù)沿用’ 京東 到家’的品牌，通過與線下商超、零售店和便利店等多種業(yè)態(tài)的深度合作，在超市生鮮領(lǐng)域持續(xù)深耕。”這是之前 京東 在業(yè)務(wù)互補(bǔ)方面與永輝超市和達(dá)達(dá)的融合。
生態(tài)戰(zhàn)爭中拼的是體驗(yàn)，構(gòu)建生態(tài)的目的也是為了增加流量，獲得更好的用戶體驗(yàn)。 京東 因?yàn)榱觿菰诎儇浧奉?，而這恰好是一號店的優(yōu)勢，因此 京東 斥巨資以娶一號店。
因此企業(yè)要想提高用戶體驗(yàn)必須進(jìn)行相關(guān)企業(yè)上下游或某一行業(yè)的全品類的運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)就必須進(jìn)行企業(yè)與企業(yè)間的聯(lián)合，構(gòu)建生態(tài)，強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)，以便吸引足夠多的、各式各樣的用戶，共同達(dá)到一個美好的生態(tài)效應(yīng)。因此，要達(dá)到用戶及合作方優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗(yàn)，需要產(chǎn)業(yè)鏈的融合或跨產(chǎn)業(yè)鏈的合作。
2、生態(tài)競爭驅(qū)動合作
在全球零售市場上亞馬遜與沃爾瑪可謂是多年的敵友，如今沃爾瑪與 京東 達(dá)成的戰(zhàn)略合作對亞馬遜也是一個威脅;沃爾瑪將山姆會員店開到 京東 平臺，將沃爾瑪中國的實(shí)體店與 京東 到家和達(dá)達(dá)物流深度融合，為沃爾瑪門店和山姆會員店帶來巨大流量。
京東 如此布局便可與阿里的零售業(yè)務(wù)達(dá)成抗衡之勢。這是競爭驅(qū)動的合作，畢竟沃爾瑪?shù)谝淮蜗肱c 京東 合作， 京東 是拒絕的。
3、超強(qiáng)的市場反應(yīng)能力以及整合能力
前年 京東 與永輝超市合作后，阿里看情況不妙，于8月10阿里與蘇寧達(dá)成戰(zhàn)略合作后，雙方從那個時間開始找援軍、定聯(lián)盟，以做斗爭。無奈阿里與蘇寧的聯(lián)合后的效果太驚人，強(qiáng)哥與永輝超市的合作效果又不是太好，于是果斷協(xié)同沃爾瑪來進(jìn)行這場戰(zhàn)爭。
這樣的協(xié)同需要領(lǐng)軍人物有足夠強(qiáng)的整合能力。
4、領(lǐng)導(dǎo)者的征戰(zhàn)能力
“將軍”帶兵打仗，需有能征善戰(zhàn)，臨危不亂，善勇善謀等基本能力。更需要有極強(qiáng)的人格魅力，以便可聚合多方人才，整合多方資源，卓越的領(lǐng)導(dǎo)者劉強(qiáng)東、馬云、馬化騰、張代理、賈躍亭等均有較強(qiáng)的征戰(zhàn)能力。
劉強(qiáng)東在與蘇寧的家電價格戰(zhàn)和與當(dāng)當(dāng)?shù)膱D書價格戰(zhàn)中已充分展現(xiàn)了其有足夠強(qiáng)的戰(zhàn)斗力。
5、生態(tài)企業(yè)線下?lián)c(diǎn)和線上“云點(diǎn)”的布局情況
企業(yè)的生態(tài)影響力關(guān)鍵看其線下?lián)c(diǎn)與線上“云點(diǎn)”的排兵布陣情況;線下兵力要足而美，線上兵力輕而多。具體來說：
線下兵力足而美是為了吸引線下喜歡逛街購物的中老年群體，實(shí)體店越多越能吸引不同區(qū)域的中老年消費(fèi)者，美是為了消費(fèi)者能來而又來，增加顧客體驗(yàn);線上兵力輕而多是指企業(yè)在各大網(wǎng)站或App或SNS廣而傳播，輕是為了易于傳播。
最好設(shè)計一個病毒的傳播機(jī)制。每逢過節(jié)前夕 京東 ，唯品會，天貓等就開始在線上線下做宣傳，這一招著實(shí)有效。企業(yè)在線下?lián)c(diǎn)與線上“云點(diǎn)”的排兵布陣過程中，哪方面實(shí)力較弱，完全可以與其他有實(shí)力的企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略合作，這是生態(tài)企業(yè)中常見的策略。
在零售行業(yè)中未露頭角的還有唯品會和國美等企業(yè)，他們目前處于未嫁未娶狀態(tài)， 京東 如果還覺得與阿里抗衡的力量懸殊的話，可以考慮與唯品會或國美聯(lián)姻。畢竟戰(zhàn)爭中人多是好，但是多了存在不好控制的問題。各有利弊， 京東 可根據(jù)所需來進(jìn)行戰(zhàn)略布局。
京東 以3c產(chǎn)品起家，是中國最大的自營式電商企業(yè)，以 京東 商城為中心，逐步擴(kuò)展 京東 金融， 京東 智能，O2O及 京東 海外市場，這是 京東 的已構(gòu)建的內(nèi)部生態(tài)。
大生態(tài)里有小生態(tài)，大生態(tài)做相關(guān)產(chǎn)業(yè)的強(qiáng)融合，小生態(tài)做細(xì)小業(yè)務(wù)的全布局，這是生態(tài)企業(yè)構(gòu)建生態(tài)的原則。
京東 通過價格戰(zhàn)先后在圖書和家電等領(lǐng)域取得了不錯的成績，一號店恰好與 京東 商城優(yōu)勢互補(bǔ)，這也是 京東 收購一號店的重要原因。
京東 曾戰(zhàn)略投資永輝超市，后與沃爾瑪達(dá)成戰(zhàn)略合作，深度布局線下實(shí)體，具體來講：
沃爾瑪在供應(yīng)鏈管理方面有著絕對的競爭優(yōu)勢，前線后線相互配合來取得較大的市場份額。
京東 創(chuàng)始人劉強(qiáng)東先生也是好灰常善于商場上的競爭及防守，這與其多年形成的戰(zhàn)斗力強(qiáng)基因有關(guān)。
企業(yè)線下有據(jù)點(diǎn)，線上有“云點(diǎn)”，然后盡可能的使兩者相互融合才是最佳的模式， 京東 近年來就是花費(fèi)大量時間在線上線下融合。
地下是指實(shí)體店，地上是指線上的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。企業(yè)發(fā)展融入自然其競爭力必將無窮。
對于阿里
阿里與蘇寧的戰(zhàn)略合作，距今已有一年多時間，雙方的合作已初見成效，雙方通過融合已產(chǎn)生了生態(tài)化反，在物流體系和商品類別等方面已實(shí)現(xiàn)打通;在電商方面呢，蘇寧的紅孩子和其控股的Laox已入駐天貓……
雙方通過深度融合不斷的提升用戶體驗(yàn)，包括商品的全類別服務(wù)、配送的高效率體系以及完善的售后服務(wù)體系等。
生態(tài)戰(zhàn)爭中必須是具有相關(guān)性企業(yè)的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，如此才有更強(qiáng)大的力量去攻打市場，共同合作以取得市場份額，實(shí)現(xiàn)互助與共贏。
因此有源源不斷的用戶和合作伙伴加入該生態(tài)中來。
在去年6月1日，阿里和蘇寧在北京召開聯(lián)合發(fā)布會，雙方合作發(fā)布“三體貫通”戰(zhàn)略(三體指品牌商、零售商和消費(fèi)者)，為“三體”提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)以及創(chuàng)造更好的綜合體驗(yàn)，推動中國制造的轉(zhuǎn)型升級，強(qiáng)化現(xiàn)有的零售業(yè)格局……
阿里與蘇寧所構(gòu)建的生態(tài)聯(lián)合體系中已在市場中占有一定的零售市場份額， 京東 在去年與永輝超市也達(dá)成了戰(zhàn)略合作，兩者通過采購的方式加強(qiáng)供應(yīng)鏈方面的能力，但在合作效益來看， 京東 與永輝超市的合作(主要從永輝超市接入 京東 到家的數(shù)目上來看)效益不是太理想。
因此迫于阿里和蘇寧的市場壓力， 京東 也不得不采取措施與沃爾瑪達(dá)成戰(zhàn)略合作，以便自己在零售生態(tài)戰(zhàn)爭中能生存下去。
那么在生態(tài)戰(zhàn)爭中，作為后起之秀的 京東 ，其能否在這場生態(tài)戰(zhàn)爭中達(dá)到與阿里蘇寧抗衡的力量?在生態(tài)戰(zhàn)爭中決定生態(tài)企業(yè)獲勝的重要因素有哪些?
總結(jié)如下
1、產(chǎn)業(yè)融合，做強(qiáng)生態(tài)，生態(tài)融合，相似互補(bǔ)者易融
早在沃爾瑪全資收購一號店，本意是想通過并購一號店來鞏固其在中國的電商發(fā)展，通過與一號店聯(lián)合來擴(kuò)展電商規(guī)模，進(jìn)而降低成本。
一號店是屬電商，其在年輕人群中有較大的市場優(yōu)勢，擅長推出年輕人群的爆款產(chǎn)品;沃爾瑪?shù)慕?jīng)營屬于傳統(tǒng)的經(jīng)營思路，其目標(biāo)人群大多為中老年群體，兩者聯(lián)合起來經(jīng)營確實(shí)不易。
其次，沃爾瑪與一號店在管理理念及中外文化方面也有諸多不同，因此沃爾瑪不得不將之“拋棄”，另尋新歡。
京東 與沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略合作，以增強(qiáng)其在供應(yīng)鏈和O2O領(lǐng)域的業(yè)務(wù)布局，并借助沃爾瑪擴(kuò)展其海外的市場。
京東 創(chuàng)始人劉強(qiáng)東表示： 京東 與沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念一致，都是客戶體驗(yàn)、成本和效率。這更加固了 京東 與沃爾瑪?shù)穆?lián)合。
劉強(qiáng)東在內(nèi)部信透露，合并后的O2O平臺會繼續(xù)沿用’ 京東 到家’的品牌，通過與線下商超、零售店和便利店等多種業(yè)態(tài)的深度合作，在超市生鮮領(lǐng)域持續(xù)深耕。”這是之前 京東 在業(yè)務(wù)互補(bǔ)方面與永輝超市和達(dá)達(dá)的融合。
生態(tài)戰(zhàn)爭中拼的是體驗(yàn)，構(gòu)建生態(tài)的目的也是為了增加流量，獲得更好的用戶體驗(yàn)。 京東 因?yàn)榱觿菰诎儇浧奉?，而這恰好是一號店的優(yōu)勢，因此 京東 斥巨資以娶一號店。
因此企業(yè)要想提高用戶體驗(yàn)必須進(jìn)行相關(guān)企業(yè)上下游或某一行業(yè)的全品類的運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)就必須進(jìn)行企業(yè)與企業(yè)間的聯(lián)合，構(gòu)建生態(tài)，強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)，以便吸引足夠多的、各式各樣的用戶，共同達(dá)到一個美好的生態(tài)效應(yīng)。因此，要達(dá)到用戶及合作方優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗(yàn)，需要產(chǎn)業(yè)鏈的融合或跨產(chǎn)業(yè)鏈的合作。
2、生態(tài)競爭驅(qū)動合作
在全球零售市場上亞馬遜與沃爾瑪可謂是多年的敵友，如今沃爾瑪與 京東 達(dá)成的戰(zhàn)略合作對亞馬遜也是一個威脅;沃爾瑪將山姆會員店開到 京東 平臺，將沃爾瑪中國的實(shí)體店與 京東 到家和達(dá)達(dá)物流深度融合，為沃爾瑪門店和山姆會員店帶來巨大流量。
京東 如此布局便可與阿里的零售業(yè)務(wù)達(dá)成抗衡之勢。這是競爭驅(qū)動的合作，畢竟沃爾瑪?shù)谝淮蜗肱c 京東 合作， 京東 是拒絕的。
3、超強(qiáng)的市場反應(yīng)能力以及整合能力
前年 京東 與永輝超市合作后，阿里看情況不妙，于8月10阿里與蘇寧達(dá)成戰(zhàn)略合作后，雙方從那個時間開始找援軍、定聯(lián)盟，以做斗爭。無奈阿里與蘇寧的聯(lián)合后的效果太驚人，強(qiáng)哥與永輝超市的合作效果又不是太好，于是果斷協(xié)同沃爾瑪來進(jìn)行這場戰(zhàn)爭。
這樣的協(xié)同需要領(lǐng)軍人物有足夠強(qiáng)的整合能力。
4、領(lǐng)導(dǎo)者的征戰(zhàn)能力
“將軍”帶兵打仗，需有能征善戰(zhàn)，臨危不亂，善勇善謀等基本能力。更需要有極強(qiáng)的人格魅力，以便可聚合多方人才，整合多方資源，卓越的領(lǐng)導(dǎo)者劉強(qiáng)東、馬云、馬化騰、張代理、賈躍亭等均有較強(qiáng)的征戰(zhàn)能力。
劉強(qiáng)東在與蘇寧的家電價格戰(zhàn)和與當(dāng)當(dāng)?shù)膱D書價格戰(zhàn)中已充分展現(xiàn)了其有足夠強(qiáng)的戰(zhàn)斗力。
5、生態(tài)企業(yè)線下?lián)c(diǎn)和線上“云點(diǎn)”的布局情況
企業(yè)的生態(tài)影響力關(guān)鍵看其線下?lián)c(diǎn)與線上“云點(diǎn)”的排兵布陣情況;線下兵力要足而美，線上兵力輕而多。具體來說：
線下兵力足而美是為了吸引線下喜歡逛街購物的中老年群體，實(shí)體店越多越能吸引不同區(qū)域的中老年消費(fèi)者，美是為了消費(fèi)者能來而又來，增加顧客體驗(yàn);線上兵力輕而多是指企業(yè)在各大網(wǎng)站或App或SNS廣而傳播，輕是為了易于傳播。
最好設(shè)計一個病毒的傳播機(jī)制。每逢過節(jié)前夕 京東 ，唯品會，天貓等就開始在線上線下做宣傳，這一招著實(shí)有效。企業(yè)在線下?lián)c(diǎn)與線上“云點(diǎn)”的排兵布陣過程中，哪方面實(shí)力較弱，完全可以與其他有實(shí)力的企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略合作，這是生態(tài)企業(yè)中常見的策略。
在零售行業(yè)中未露頭角的還有唯品會和國美等企業(yè)，他們目前處于未嫁未娶狀態(tài)， 京東 如果還覺得與阿里抗衡的力量懸殊的話，可以考慮與唯品會或國美聯(lián)姻。畢竟戰(zhàn)爭中人多是好，但是多了存在不好控制的問題。各有利弊， 京東 可根據(jù)所需來進(jìn)行戰(zhàn)略布局。
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