近幾年來，全球范圍內(nèi)小形態(tài)零售(便利店、水果超市)廣泛興起，大賣場業(yè)的零售越來越難以生存，這使各零售巨頭都不約而同的選擇了關(guān)店避難的做法，其中最為耀眼的國際零售巨頭 沃爾瑪 。
據(jù)統(tǒng)計， 沃爾瑪 2016年全球關(guān)店269家，其中中國區(qū)14家(主要為三四線城市)。
除此之外，根據(jù) 沃爾瑪 去年第四季度的財報顯示： 沃爾瑪 總營收為1309.36億美元，同比增長1%；利潤僅為63億美元，同比增長-6.6%。這樣的增長率，表明著 沃爾瑪 的衰退。
作為國際的零售巨頭， 沃爾瑪 為何會落到如此地步？令人唏噓不已的同時，不難發(fā)現(xiàn)這樣的結(jié)果是，20年前 沃爾瑪 進(jìn)入中國時，發(fā)展戰(zhàn)略決策失誤造成的。
進(jìn)入中國時的畏手畏腳
1996年， 沃爾瑪 帶著它的野心進(jìn)入中國，開始了中國的征戰(zhàn)路程，并揚言要在中國創(chuàng)造1000億美元的銷售奇跡。然而，已經(jīng)過去20年了，還是沒有實現(xiàn)。
在進(jìn)入的初期， 沃爾瑪 采取了占領(lǐng)美國市場時的策略：先大肆擴張，后慢慢磨合。然而 沃爾瑪 只完成了擴張，磨合卻不盡人意，。
美國的市場經(jīng)驗使讓 沃爾瑪 他謹(jǐn)小慎微，畏手畏腳，以致在與中國其他品牌的競爭中，沒有快速本土化，取得優(yōu)勢地位。
在中國零售業(yè)的高速發(fā)展的時期，它一直沒有賺到與之對等的錢，業(yè)績表現(xiàn)平平。
錯失發(fā)展電商的黃金時期
沃爾瑪 的快速擴張，給他帶來了難以本土化的問題。但在 沃爾瑪 艱難本土化的時間里，中國的眾多電商卻迅速崛起，發(fā)展的如火如荼。
因而 沃爾瑪 因為已經(jīng)落后一步，就只能眼睜睜的看著別人奔跑，而自己只能慢慢背著包袱前行。
結(jié)果可想而知，在這一場顛覆的電商革命中， 沃爾瑪 不僅再一次落后，而且迅速被阿里、亞馬遜趕超，甚至成為顛覆的犧牲者。
這一點在2015年的投資大會上可以看出： 沃爾瑪 市值下跌200億美元，被亞馬遜吊打。
發(fā)展三四線城市
兩次錯失機會的 沃爾瑪 ，終于醒悟，開始調(diào)整中國的發(fā)展戰(zhàn)略。在開始關(guān)店的同時尋求新的出路：一是選擇在三四線城市發(fā)展業(yè)務(wù);二是電商。
由于 沃爾瑪 對互聯(lián)網(wǎng)不敏感，只能將業(yè)務(wù)下沉到四線城市。
然而，三四線城市的消費水平有限，居民消費能力不高，并不會給 沃爾瑪 帶來高的銷售額。與此同時，盡管 沃爾瑪 的品牌商品種類齊全，但在三四線城市，眾小零售很多， 沃爾瑪 引以為傲的低價策略，并沒有任何優(yōu)勢。
而且在很長的時間里， 沃爾瑪 都沒有找到相應(yīng)的解決方法，最后只能淪落為三四線用戶的第二選擇。
發(fā)展電商
各方面的原因，導(dǎo)致了 沃爾瑪 在實體競爭中并不討好。同時，由于電商的快速發(fā)展也給 沃爾瑪 帶來了沖擊。終于，在2011年后， 沃爾瑪 開始重視電商，發(fā)展電商，不斷在電商方面加砝碼。但此時的它，已經(jīng)落后好久了。
剛開始，想要和京東合作，但由于雙方的經(jīng)營理念不合未果。于是，轉(zhuǎn)身收購1號店，同樣，因 沃爾瑪 高層和一號店團隊的戰(zhàn)略眼光不一樣，2015年底的時候,1號店被 沃爾瑪 玩死，消失在電商界。
隨后，2016年，腹黑的 沃爾瑪 看到1號店沒有用處了，果斷甩給京東，用1號店的所有股份換取京東的股份的5%。在此后，還三次增持京東的股份。
不甘心落后的 沃爾瑪
不甘落后的 沃爾瑪 ，在2016年無可奈何的極力發(fā)展電商，對抗亞馬遜。從去年開始， 沃爾瑪 收購了不少電商網(wǎng)站，包括搞運動服飾的Moosejaw、賣鞋的ShoeBuy、電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)公司Jet.com，在兩天，還收購了一家做復(fù)古女裝的電商。
即使這樣， 沃爾瑪 就可以阻止他的衰落嗎？
并不然，股神巴菲特已經(jīng)不看好 沃爾瑪 了。他旗下的投資公司已經(jīng)開始拋售 沃爾瑪 的股票，價值約9億美元。
同時，巴菲特曾表示：“你能想出一個成功轉(zhuǎn)型的零售商的例子嗎？”
這表明 沃爾瑪 的衰退已是不爭的事實，同時，也反映了全球零售業(yè)的困境。
因為電商，給依靠低價吸引客流量、節(jié)省成本賺取利潤的 沃爾瑪 商場帶來巨大的沖擊。但在 沃爾瑪 大肆發(fā)展電商的今天，已經(jīng)是追求新零售的時候了。
那么，慢半拍的 沃爾瑪 能否迅速轉(zhuǎn)化？并登上這艘機遇的大船，扭轉(zhuǎn)衰退的趨勢，還的看后期的觀察。
據(jù)統(tǒng)計， 沃爾瑪 2016年全球關(guān)店269家，其中中國區(qū)14家(主要為三四線城市)。
除此之外，根據(jù) 沃爾瑪 去年第四季度的財報顯示： 沃爾瑪 總營收為1309.36億美元，同比增長1%；利潤僅為63億美元，同比增長-6.6%。這樣的增長率，表明著 沃爾瑪 的衰退。
作為國際的零售巨頭， 沃爾瑪 為何會落到如此地步？令人唏噓不已的同時，不難發(fā)現(xiàn)這樣的結(jié)果是，20年前 沃爾瑪 進(jìn)入中國時，發(fā)展戰(zhàn)略決策失誤造成的。
進(jìn)入中國時的畏手畏腳
1996年， 沃爾瑪 帶著它的野心進(jìn)入中國，開始了中國的征戰(zhàn)路程，并揚言要在中國創(chuàng)造1000億美元的銷售奇跡。然而，已經(jīng)過去20年了，還是沒有實現(xiàn)。
在進(jìn)入的初期， 沃爾瑪 采取了占領(lǐng)美國市場時的策略：先大肆擴張，后慢慢磨合。然而 沃爾瑪 只完成了擴張，磨合卻不盡人意，。
美國的市場經(jīng)驗使讓 沃爾瑪 他謹(jǐn)小慎微，畏手畏腳，以致在與中國其他品牌的競爭中，沒有快速本土化，取得優(yōu)勢地位。
在中國零售業(yè)的高速發(fā)展的時期，它一直沒有賺到與之對等的錢，業(yè)績表現(xiàn)平平。
錯失發(fā)展電商的黃金時期
沃爾瑪 的快速擴張，給他帶來了難以本土化的問題。但在 沃爾瑪 艱難本土化的時間里，中國的眾多電商卻迅速崛起，發(fā)展的如火如荼。
因而 沃爾瑪 因為已經(jīng)落后一步，就只能眼睜睜的看著別人奔跑，而自己只能慢慢背著包袱前行。
結(jié)果可想而知，在這一場顛覆的電商革命中， 沃爾瑪 不僅再一次落后，而且迅速被阿里、亞馬遜趕超，甚至成為顛覆的犧牲者。
這一點在2015年的投資大會上可以看出： 沃爾瑪 市值下跌200億美元，被亞馬遜吊打。
發(fā)展三四線城市
兩次錯失機會的 沃爾瑪 ，終于醒悟，開始調(diào)整中國的發(fā)展戰(zhàn)略。在開始關(guān)店的同時尋求新的出路：一是選擇在三四線城市發(fā)展業(yè)務(wù);二是電商。
由于 沃爾瑪 對互聯(lián)網(wǎng)不敏感，只能將業(yè)務(wù)下沉到四線城市。
然而，三四線城市的消費水平有限，居民消費能力不高，并不會給 沃爾瑪 帶來高的銷售額。與此同時，盡管 沃爾瑪 的品牌商品種類齊全，但在三四線城市，眾小零售很多， 沃爾瑪 引以為傲的低價策略，并沒有任何優(yōu)勢。
而且在很長的時間里， 沃爾瑪 都沒有找到相應(yīng)的解決方法，最后只能淪落為三四線用戶的第二選擇。
發(fā)展電商
各方面的原因，導(dǎo)致了 沃爾瑪 在實體競爭中并不討好。同時，由于電商的快速發(fā)展也給 沃爾瑪 帶來了沖擊。終于，在2011年后， 沃爾瑪 開始重視電商，發(fā)展電商，不斷在電商方面加砝碼。但此時的它，已經(jīng)落后好久了。
剛開始，想要和京東合作，但由于雙方的經(jīng)營理念不合未果。于是，轉(zhuǎn)身收購1號店，同樣，因 沃爾瑪 高層和一號店團隊的戰(zhàn)略眼光不一樣，2015年底的時候,1號店被 沃爾瑪 玩死，消失在電商界。
隨后，2016年，腹黑的 沃爾瑪 看到1號店沒有用處了，果斷甩給京東，用1號店的所有股份換取京東的股份的5%。在此后，還三次增持京東的股份。
不甘心落后的 沃爾瑪
不甘落后的 沃爾瑪 ，在2016年無可奈何的極力發(fā)展電商，對抗亞馬遜。從去年開始， 沃爾瑪 收購了不少電商網(wǎng)站，包括搞運動服飾的Moosejaw、賣鞋的ShoeBuy、電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)公司Jet.com，在兩天，還收購了一家做復(fù)古女裝的電商。
即使這樣， 沃爾瑪 就可以阻止他的衰落嗎？
并不然，股神巴菲特已經(jīng)不看好 沃爾瑪 了。他旗下的投資公司已經(jīng)開始拋售 沃爾瑪 的股票，價值約9億美元。
同時，巴菲特曾表示：“你能想出一個成功轉(zhuǎn)型的零售商的例子嗎？”
這表明 沃爾瑪 的衰退已是不爭的事實，同時，也反映了全球零售業(yè)的困境。
因為電商，給依靠低價吸引客流量、節(jié)省成本賺取利潤的 沃爾瑪 商場帶來巨大的沖擊。但在 沃爾瑪 大肆發(fā)展電商的今天，已經(jīng)是追求新零售的時候了。
那么，慢半拍的 沃爾瑪 能否迅速轉(zhuǎn)化？并登上這艘機遇的大船，扭轉(zhuǎn)衰退的趨勢，還的看后期的觀察。
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