2017年春節(jié)后，創(chuàng)投圈回暖，除了曝光率過度的人工智能，一個傳統(tǒng)和古老的線下業(yè)態(tài)—— 便利店 ，突然被追捧和炒作。
2月中旬，便利蜂突然出來刷屏，這個新便利品牌的創(chuàng)辦團隊來自7-11和鄰家，一下就在中關村開了5家店，并已獲得了3億美元融資，背后的投資人是斑馬資本創(chuàng)始合伙人、去哪兒創(chuàng)始人莊辰超。
據(jù)說，莊辰超已經(jīng)準備好30個億，要打造 便利店 新物種，目標是讓便利蜂開1萬家店。這確實有點激動人心，奮斗了多年的7-11在北京也就200多家店，全時也就300多家店。
自此， 便利店 開始作為一個新風口被討論，引起創(chuàng)投圈的躁動。
人家已經(jīng)搶先入場并All In，你要不要跟?
德叔今天在這里告訴你，千萬別聽媒體瞎吵吵， 便利店 這個“風口”其實也是個大坑，千萬不要著急跳!
爭奪線下流量
事出反常必有妖。
便利店 做了這么多年，也沒見中國出現(xiàn)一個巨頭，反而是大量創(chuàng)業(yè)者成了炮灰，只有滿地的夫妻老婆店依然繁茂如初。現(xiàn)在卻突然成了風口，到底為什么?
背后的邏輯涉及到零售和電商行業(yè)正在發(fā)生的一個巨大變化，那就是純線上流量的獲取成本已經(jīng)大大超過了線下。
來自業(yè)內(nèi)的說法是，現(xiàn)在阿里巴巴在線上的獲客成本都達到700塊，花同樣的錢打廣告買流量，天貓?zhí)詫毜腟KU全品類，加上更多的消費頻次，可以覆蓋流量成本。
但對很多小電商來說，這種線上的高成本是無法承受的，要么死，要么半死。線上流量基本都被阿里、京東等幾個大平臺壟斷，生態(tài)也越來越不健康。
所以，這幾年電商領域的創(chuàng)業(yè)者像潮水一般，不斷挖掘新的流量紅利，從網(wǎng)紅到內(nèi)容型電商，然后到社交電商和微商，背后的本質(zhì)其實越來越往線下關系走，通過社交讓貨與用戶發(fā)生關系。微商或類微商的多級分銷是一條險途，網(wǎng)紅的成本越來越高，頭部內(nèi)容也越來越稀缺。
這個時候，相比更高成本的線上流量，線下場景的流量反而有了價值，如果能夠?qū)€下業(yè)態(tài)進行優(yōu)化，再結合線上，有可能創(chuàng)造出一種新的商業(yè)模式和機會。
馬云為什么提新零售?對于未來而言，只有線上的阿里巴巴走不了更遠，缺乏想象力。他在摧毀了很多線下店之后，突然發(fā)現(xiàn)必須要跟它們聯(lián)手，為此甚至不惜成本。
原來提O2O，都是線上向線下導流?，F(xiàn)在可以說，那個時代已經(jīng)過去了，未來很可能是線下往線上導流，電商通過線下場景獲客。
在這一點上，百聯(lián)集團、各種商超和Shopping Mall是有價值的。最近，你可能還發(fā)現(xiàn)了一個新現(xiàn)象，放置于線下的各種無人值守服務終端正在遍地開花。
最典型的是咪噠miniK這家迷你KTV設備商，包括它在內(nèi)很多類似公司都被投資機構追著投，約都約不上。三四線城市的打工仔們則想象著，把一臺或多臺miniK設備放置于商場就坐等收錢的迷人場景。
相比于傳統(tǒng)KTV等業(yè)態(tài)，通過創(chuàng)造出一種新型的線下場景終端，改變原來的成本機構、店面結構和產(chǎn)品結構，保證體驗的情況下，就能低成本獲取線下流量并產(chǎn)生交易。
前段時間，德叔了解到一個零售項目，是通過在商場密集人流處放置一個無人值守鞋柜進行鞋類產(chǎn)品的銷售，通過有競爭力的價格吸引顧客，自主試穿后自主掃碼結算。雖然這個項目也一大堆問題，核心還是剛才說的，投資機構正在搶購能夠低成本獲取線下流量的項目。
甚至可以說，火的一塌糊涂的摩拜單車和ofo也是同一類項目，線下場景獲客、線下消費，然后把數(shù)據(jù)、資金、用戶導入線上。平均下來算一算，他們的獲客成本其實很低。
說的你是不是都心動了?作為去哪兒的創(chuàng)始人，當莊辰超發(fā)現(xiàn)了線下的新機會后，一定也有種按捺不住的沖動，如果能夠?qū)鹘y(tǒng) 便利店 的成本結構進行優(yōu)化，創(chuàng)新性地將線上與線下模式進行融合，是不是有機會創(chuàng)造一個巨大的線下流量入口?
他決定去賭，而且是豪賭。
但是德叔馬上就告訴你，這事兒沒那么好玩，開 便利店 這個大坑你最好不要直接跳!
德叔詢問了多個投資機構和投資人，這些聰明人非常冷靜，對于這個特別重的業(yè)態(tài)多數(shù)敬而遠之。
搞大難，但搞死自己很容易
下面，我們就回到正題，說說為什么到今天為止，投資 便利店 依然是個大坑?
大家知道， 便利店 是零售業(yè)態(tài)，邏輯跟互聯(lián)網(wǎng)完全不一樣， 便利店 的各個核心要素中，首要的一點就是位置。
即便是同一個十字路口，根據(jù)人流量和人流方向，金角和銀角的差異很大，銀角和銅角的差異又很大，選錯了位置就可能賠的很慘。
另一個挑戰(zhàn)在于，即便位置可以， 便利店 的單店營收和坪效其實非常有限。如果是直營店，扣除房租、人工、損耗等各種成本，利潤非常稀薄，甚至虧損。
在北京，業(yè)內(nèi)有個共識， 便利店 單日營收低于7000是沒辦法賺錢的。即便7-11現(xiàn)在也沒有辦法保證每個店都賺錢，一般是開一批關一批不斷優(yōu)化。
“ 便利店 根本不是在跟同行競爭，是在跟異業(yè)、全行業(yè)競爭，凡是開鋪的都是競爭對手， 便利店 的盈利能力沒辦法租下好位置，跟房產(chǎn)中介、早教，甚至美容美發(fā)行業(yè)的房租支付能力沒法比。”一位投資人告訴德叔，好位置在一線城市已經(jīng)很難找了。
單個 便利店 的利潤稀薄到什么程度?可以說賺的就是人工工資。
舉個例子，假設北京一個線下店一天的營收三四千，一年就是一百三四十萬，毛利大概22%就是三十萬，一年的房租怎么也得10萬，再去掉水電、損耗等各種成本，凈利潤也就十幾萬。
這種情況下，只適合夫妻來經(jīng)營，如果要做連鎖直營，雇傭兩三個員工就賠死了。夫妻二人能接受每年賺十幾萬，并且可以每天工作十幾個小時，盡心盡力不浪費，還不用交社保，不用扣稅。
而要做成連鎖的直營 便利店 ，即便日營收翻倍到了七千甚至一萬，扣除員工工資和加班費、稅收社保、各種損耗，凈利潤也就幾十萬。
要開出一兩百家店，不是兩三年的事情，還需要建一套配送體系，對供應鏈要求很高，投入非常大。很可能的結果是，花了好幾年開了一兩百家店，“但虧得一塌糊涂”。
“ 便利店 用直營做的話肯定做不大，不可能開出那么多店，全家在上海賠了十年，最后怎么賺錢的?開了加盟就賺錢了。”上述人士對德叔說，日本 便利店 就是以加盟為主。
你會說，好啊，那就搞加盟，賺加盟費啊。一是，加盟費你能賺多少，沒有想象力;二是搞加盟之前，必須要通過直營走通模式，這需要足夠的時間;三是，搞加盟你又會面對另一個大坑，就是供應鏈。
中國 便利店 行業(yè)搞了幾十年，為什么還這么松散，連鎖 便利店 占比都不到5%?
“這是因為，供應鏈都是本地化的，擴張到一個城市又要重新搞一套，從頭開始搞，拓店、服務、配送。”
結果到最后，無論是從業(yè)者還是投資人，都吃驚地發(fā)現(xiàn)一個事實： 便利店 行業(yè)容易搞不大，但把自己搞死是很容易的。
換個角度看，創(chuàng)立于2011年的全時 便利店 ，用了5年時間開了106家店，投入資金無數(shù)，投資機構兩年前僅僅給了15億的估值。
一位 便利店 業(yè)內(nèi)人士對德叔說，全時在北京干了好多年，也很專業(yè)，來自日本7-11北京的團隊，但也就這樣了，跟許多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的估值完全沒法比。
便利店 的投入和產(chǎn)出對于風險投資并不具有很強的誘惑力。目前，7-11在北京是盈利的，但其200來家店是進京13年一點一點開的，它前7年只開了100家店，最近兩年才加快速度，并放開加盟。
德叔了解到，7-11每家店的投入約為200萬，投入10個億也就開500家店，這個業(yè)態(tài)是一個典型的重投資行業(yè)。莊辰超投資的便利蜂即便能大幅降低單店投入，如果按照直營模式的話，30個億投下去，也就開一兩千家店，而且需要花很多年。
你可能會問，便利蜂有沒有可能通過線上線下融合大幅提高單店營收?答案是，門店永遠可以優(yōu)化，便利蜂也的確通過推介APP和周邊配送在做一些嘗試，讓客單價高一點、頻次高一點、外賣高一點，但至今并沒有看到真正意義上的創(chuàng)新。而無論是搞加盟還是做整合都不是短期能做的事。
所以結論很簡單：第一， 便利店 有沒有機會，當然有，但需要更長的時間和很重的投資，即便如此風險也很大;第二，如果你是普通創(chuàng)業(yè)者，就不要盲目跟風了，這事兒不是咱們能玩的。
最后，德叔告訴你， 便利店 作為2萬億的行業(yè)，肯定有機會，但機會到底在哪個點上?很可能不是直接開 便利店 ，而是如何通過創(chuàng)新幫 便利店 線上線下融合。
2月中旬，便利蜂突然出來刷屏，這個新便利品牌的創(chuàng)辦團隊來自7-11和鄰家，一下就在中關村開了5家店，并已獲得了3億美元融資，背后的投資人是斑馬資本創(chuàng)始合伙人、去哪兒創(chuàng)始人莊辰超。
據(jù)說，莊辰超已經(jīng)準備好30個億，要打造 便利店 新物種，目標是讓便利蜂開1萬家店。這確實有點激動人心，奮斗了多年的7-11在北京也就200多家店，全時也就300多家店。
自此， 便利店 開始作為一個新風口被討論，引起創(chuàng)投圈的躁動。
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便利店 做了這么多年，也沒見中國出現(xiàn)一個巨頭，反而是大量創(chuàng)業(yè)者成了炮灰，只有滿地的夫妻老婆店依然繁茂如初。現(xiàn)在卻突然成了風口，到底為什么?
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但對很多小電商來說，這種線上的高成本是無法承受的，要么死，要么半死。線上流量基本都被阿里、京東等幾個大平臺壟斷，生態(tài)也越來越不健康。
所以，這幾年電商領域的創(chuàng)業(yè)者像潮水一般，不斷挖掘新的流量紅利，從網(wǎng)紅到內(nèi)容型電商，然后到社交電商和微商，背后的本質(zhì)其實越來越往線下關系走，通過社交讓貨與用戶發(fā)生關系。微商或類微商的多級分銷是一條險途，網(wǎng)紅的成本越來越高，頭部內(nèi)容也越來越稀缺。
這個時候，相比更高成本的線上流量，線下場景的流量反而有了價值，如果能夠?qū)€下業(yè)態(tài)進行優(yōu)化，再結合線上，有可能創(chuàng)造出一種新的商業(yè)模式和機會。
馬云為什么提新零售?對于未來而言，只有線上的阿里巴巴走不了更遠，缺乏想象力。他在摧毀了很多線下店之后，突然發(fā)現(xiàn)必須要跟它們聯(lián)手，為此甚至不惜成本。
原來提O2O，都是線上向線下導流?，F(xiàn)在可以說，那個時代已經(jīng)過去了，未來很可能是線下往線上導流，電商通過線下場景獲客。
在這一點上，百聯(lián)集團、各種商超和Shopping Mall是有價值的。最近，你可能還發(fā)現(xiàn)了一個新現(xiàn)象，放置于線下的各種無人值守服務終端正在遍地開花。
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前段時間，德叔了解到一個零售項目，是通過在商場密集人流處放置一個無人值守鞋柜進行鞋類產(chǎn)品的銷售，通過有競爭力的價格吸引顧客，自主試穿后自主掃碼結算。雖然這個項目也一大堆問題，核心還是剛才說的，投資機構正在搶購能夠低成本獲取線下流量的項目。
甚至可以說，火的一塌糊涂的摩拜單車和ofo也是同一類項目，線下場景獲客、線下消費，然后把數(shù)據(jù)、資金、用戶導入線上。平均下來算一算，他們的獲客成本其實很低。
說的你是不是都心動了?作為去哪兒的創(chuàng)始人，當莊辰超發(fā)現(xiàn)了線下的新機會后，一定也有種按捺不住的沖動，如果能夠?qū)鹘y(tǒng) 便利店 的成本結構進行優(yōu)化，創(chuàng)新性地將線上與線下模式進行融合，是不是有機會創(chuàng)造一個巨大的線下流量入口?
他決定去賭，而且是豪賭。
但是德叔馬上就告訴你，這事兒沒那么好玩，開 便利店 這個大坑你最好不要直接跳!
德叔詢問了多個投資機構和投資人，這些聰明人非常冷靜，對于這個特別重的業(yè)態(tài)多數(shù)敬而遠之。
搞大難，但搞死自己很容易
下面，我們就回到正題，說說為什么到今天為止，投資 便利店 依然是個大坑?
大家知道， 便利店 是零售業(yè)態(tài)，邏輯跟互聯(lián)網(wǎng)完全不一樣， 便利店 的各個核心要素中，首要的一點就是位置。
即便是同一個十字路口，根據(jù)人流量和人流方向，金角和銀角的差異很大，銀角和銅角的差異又很大，選錯了位置就可能賠的很慘。
另一個挑戰(zhàn)在于，即便位置可以， 便利店 的單店營收和坪效其實非常有限。如果是直營店，扣除房租、人工、損耗等各種成本，利潤非常稀薄，甚至虧損。
在北京，業(yè)內(nèi)有個共識， 便利店 單日營收低于7000是沒辦法賺錢的。即便7-11現(xiàn)在也沒有辦法保證每個店都賺錢，一般是開一批關一批不斷優(yōu)化。
“ 便利店 根本不是在跟同行競爭，是在跟異業(yè)、全行業(yè)競爭，凡是開鋪的都是競爭對手， 便利店 的盈利能力沒辦法租下好位置，跟房產(chǎn)中介、早教，甚至美容美發(fā)行業(yè)的房租支付能力沒法比。”一位投資人告訴德叔，好位置在一線城市已經(jīng)很難找了。
單個 便利店 的利潤稀薄到什么程度?可以說賺的就是人工工資。
舉個例子，假設北京一個線下店一天的營收三四千，一年就是一百三四十萬，毛利大概22%就是三十萬，一年的房租怎么也得10萬，再去掉水電、損耗等各種成本，凈利潤也就十幾萬。
這種情況下，只適合夫妻來經(jīng)營，如果要做連鎖直營，雇傭兩三個員工就賠死了。夫妻二人能接受每年賺十幾萬，并且可以每天工作十幾個小時，盡心盡力不浪費，還不用交社保，不用扣稅。
而要做成連鎖的直營 便利店 ，即便日營收翻倍到了七千甚至一萬，扣除員工工資和加班費、稅收社保、各種損耗，凈利潤也就幾十萬。
要開出一兩百家店，不是兩三年的事情，還需要建一套配送體系，對供應鏈要求很高，投入非常大。很可能的結果是，花了好幾年開了一兩百家店，“但虧得一塌糊涂”。
“ 便利店 用直營做的話肯定做不大，不可能開出那么多店，全家在上海賠了十年，最后怎么賺錢的?開了加盟就賺錢了。”上述人士對德叔說，日本 便利店 就是以加盟為主。
你會說，好啊，那就搞加盟，賺加盟費啊。一是，加盟費你能賺多少，沒有想象力;二是搞加盟之前，必須要通過直營走通模式，這需要足夠的時間;三是，搞加盟你又會面對另一個大坑，就是供應鏈。
中國 便利店 行業(yè)搞了幾十年，為什么還這么松散，連鎖 便利店 占比都不到5%?
“這是因為，供應鏈都是本地化的，擴張到一個城市又要重新搞一套，從頭開始搞，拓店、服務、配送。”
結果到最后，無論是從業(yè)者還是投資人，都吃驚地發(fā)現(xiàn)一個事實： 便利店 行業(yè)容易搞不大，但把自己搞死是很容易的。
換個角度看，創(chuàng)立于2011年的全時 便利店 ，用了5年時間開了106家店，投入資金無數(shù)，投資機構兩年前僅僅給了15億的估值。
一位 便利店 業(yè)內(nèi)人士對德叔說，全時在北京干了好多年，也很專業(yè)，來自日本7-11北京的團隊，但也就這樣了，跟許多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的估值完全沒法比。
便利店 的投入和產(chǎn)出對于風險投資并不具有很強的誘惑力。目前，7-11在北京是盈利的，但其200來家店是進京13年一點一點開的，它前7年只開了100家店，最近兩年才加快速度，并放開加盟。
德叔了解到，7-11每家店的投入約為200萬，投入10個億也就開500家店，這個業(yè)態(tài)是一個典型的重投資行業(yè)。莊辰超投資的便利蜂即便能大幅降低單店投入，如果按照直營模式的話，30個億投下去，也就開一兩千家店，而且需要花很多年。
你可能會問，便利蜂有沒有可能通過線上線下融合大幅提高單店營收?答案是，門店永遠可以優(yōu)化，便利蜂也的確通過推介APP和周邊配送在做一些嘗試，讓客單價高一點、頻次高一點、外賣高一點，但至今并沒有看到真正意義上的創(chuàng)新。而無論是搞加盟還是做整合都不是短期能做的事。
所以結論很簡單：第一， 便利店 有沒有機會，當然有，但需要更長的時間和很重的投資，即便如此風險也很大;第二，如果你是普通創(chuàng)業(yè)者，就不要盲目跟風了，這事兒不是咱們能玩的。
最后，德叔告訴你， 便利店 作為2萬億的行業(yè)，肯定有機會，但機會到底在哪個點上?很可能不是直接開 便利店 ，而是如何通過創(chuàng)新幫 便利店 線上線下融合。
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本文來源： 便利店爆發(fā)？這個大坑你得慢點跳
