2017年開春， 便利店 這門慢生意突然火了。
國(guó)內(nèi)知名快消B2B電商中商惠民(北京)電子商務(wù)有限公司(以下簡(jiǎn)稱中商惠民)對(duì)外宣布，完成對(duì)號(hào)稱“掌上7-11”的愛鮮蜂戰(zhàn)略投資并實(shí)現(xiàn)控股；去哪兒網(wǎng)前兩大高管殺入 便利店 領(lǐng)域：創(chuàng)始人莊辰超3億美金重倉(cāng)便利蜂，前副總裁張澤做了面向全國(guó)零散小雜貨店的比價(jià)平臺(tái)貨圈全；家樂(lè)福在華成立投資公司聚焦 便利店 ……
海外零售巨頭、線上快消大咖和互聯(lián)網(wǎng)新生代中堅(jiān)力量都看中了這塊蛋糕。一時(shí)間，各類分析評(píng)論甚囂塵上，甚至有人將之比擬為2016年的共享單車。
但把視線從新入場(chǎng)玩家身上移開，另一番截然不同的景象呈現(xiàn)出來(lái)——行業(yè)已有的玩家中活得不錯(cuò)的其實(shí)并不多。
除了經(jīng)營(yíng)了十余年的外資連鎖如全家、7-11、羅森等品牌能實(shí)現(xiàn)盈利外，大多數(shù)國(guó)內(nèi) 便利店 還處在前期投入階段。“彎腰撿鋼镚”，有人這樣形容它的吃力不討好。
從某種程度上來(lái)看，目前國(guó)內(nèi) 便利店 行業(yè)似乎正陷入這樣一番“圍城”的境地：城里活得光鮮的玩家不多，城外卻有人蠢蠢欲動(dòng)想進(jìn)來(lái)。
新的入場(chǎng)者會(huì)帶來(lái)怎樣的新血液，傳統(tǒng)勢(shì)力會(huì)如何應(yīng)戰(zhàn)， 便利店 這瓶老酒能在新浪潮中玩出新花樣么？
城外：資本相繼涌入淘金
隨著前去哪兒CEO莊辰超的最新投資曝光，其新項(xiàng)目“便利蜂”與 便利店 行業(yè)，再一次成為輿論熱議的焦點(diǎn)。
據(jù)公開報(bào)道顯示，便利蜂為前7-11高管王紫等人所創(chuàng)，莊辰超投資的斑馬資本為其注資3億美金。便利蜂現(xiàn)已在北京中關(guān)村地區(qū)開設(shè)了5間門店，有傳言稱其在年內(nèi)將門店數(shù)拓展至1000家。
被視作新物種的便利蜂，自誕生便將自己與新零售概念捆綁在一起。與傳統(tǒng) 便利店 有所區(qū)分的是，便利蜂用自主研發(fā)的App來(lái)支持用戶自助購(gòu)物、會(huì)員支付、預(yù)訂自提和配送到家等業(yè)務(wù)。在購(gòu)物的全程中店員無(wú)需過(guò)多參與，他們更多的起到輔導(dǎo)用戶使用App。
當(dāng)然，除了便利蜂，近兩年還有不少爭(zhēng)相入局的玩家。如“愛便利”宣布獲得億元融資，“人人投助宅可 便利店 ”成功眾籌融資百萬(wàn)元，校園O2O 便利店 “門口頭”獲1000萬(wàn)元融資、 便利店 O2O平臺(tái)59store獲3000萬(wàn)元等例子。
數(shù)據(jù)也證明了資本的狂熱。中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)(CCFA)于2015年發(fā)布的《中國(guó) 便利店 發(fā)展報(bào)告》指出，2014 年全國(guó) 便利店 銷售額同比增長(zhǎng)25.12%，門店數(shù)同比增長(zhǎng)21.96%，而百貨和超市業(yè)態(tài)的增幅僅為個(gè)位數(shù)。 便利店 是唯一保持兩位數(shù)增速的實(shí)體零售業(yè)態(tài)，呈現(xiàn)出逆勢(shì)增長(zhǎng)的勢(shì)頭。
有觀點(diǎn)認(rèn)為，便利蜂的核心價(jià)值點(diǎn)在于構(gòu)建新的供應(yīng)鏈體系，即新的銷售渠道+新的供應(yīng)商。新的銷售渠道主要是定位和用戶群的新，新的供應(yīng)商主要是所銷售的產(chǎn)品和品牌的新，最終構(gòu)成新的供應(yīng)鏈體系會(huì)跟全時(shí)、7-11等競(jìng)品有非常大的不同，這個(gè)新的供應(yīng)鏈體系將是便利蜂的護(hù)城河。
一位接近 便利店 行業(yè)的投資人士告訴電商在線記者，此前國(guó)內(nèi)沒(méi)有大資本和具備優(yōu)秀的管理、運(yùn)營(yíng)能力團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐 便利店 行業(yè)，大多 便利店 以夫妻店、小作坊，或者逐級(jí)分銷的粗放型形式發(fā)展，效率較低。因此，一旦有大規(guī)模資金介入并整合資源，市場(chǎng)的想象空間還是相當(dāng)寬廣的。國(guó)內(nèi) 便利店 需要解決的是提高解決需求和供應(yīng)管理能力。
城內(nèi)：漫長(zhǎng)投資回報(bào)周期、跨區(qū)域擴(kuò)張難行
“這是一門彎腰撿鋼镚的生意。”即便在順利獲得4輪融資，估值一度超過(guò)10億美元，并在近日獲中商惠民戰(zhàn)略投資并控股后，愛鮮蜂創(chuàng)始人兼CEO張贏依舊如此感嘆。
張贏介紹，愛鮮蜂的定位是“掌上7-11”,1小時(shí)掌上 便利店 ?；诂F(xiàn)有的社區(qū)小店進(jìn)行改造，沒(méi)有了選址開店這些復(fù)雜的重資產(chǎn)流程，利用小店現(xiàn)有的人工，庫(kù)存和店鋪面積去實(shí)現(xiàn)線上線下的融合。
與傳統(tǒng) 便利店 賺差價(jià)不同，愛鮮蜂的盈利模式主要來(lái)自線上GMV抽成以及B2B供貨的差價(jià)。愛鮮蜂向社區(qū)小店輸出技術(shù)、運(yùn)營(yíng)，在此基礎(chǔ)上會(huì)獲得一個(gè)扣點(diǎn)。另外，作為導(dǎo)流平臺(tái)給小店提供流量的同時(shí)，愛鮮蜂還給小店提供供應(yīng)鏈的供貨商，比如生鮮和常溫品，從這里收取一定的差價(jià)。
張贏還透露，未來(lái)盈利點(diǎn)將擴(kuò)大至更多的增值服務(wù)，如供應(yīng)鏈金融、洗衣、送花都可以通過(guò)最后一公里的社區(qū)小店來(lái)完成。
但這一套打法也并非一開始就明晰的。
去年有媒體曝出愛鮮蜂從4月份開始就陷入裁員、高管離職以及拖欠供應(yīng)商貨款等風(fēng)波，公司也因此一度陷入輿論漩渦。
談及裁員問(wèn)題時(shí)，張贏毫不避諱地向記者解釋，這是由于公司一開始對(duì)公司的定位不清晰所致。一開始，公司內(nèi)部曾對(duì)自身定位并不明確。攜互聯(lián)網(wǎng)工具進(jìn)軍傳統(tǒng)行業(yè)的O2O互聯(lián)網(wǎng)公司公司、生鮮電商、零售 便利店 。這幾重身份定位不明讓公司難以合理規(guī)劃人力及相關(guān)資源投入。最終，踩過(guò)一些坑后，才開始按照 便利店 的要求來(lái)規(guī)劃人員成本。
此外，愛鮮蜂在跨區(qū)域擴(kuò)張也同樣受過(guò)挫。張贏表示，愛鮮蜂在各地都有自建倉(cāng)儲(chǔ)和物流體系，兼具B2B和B2C，又有小店，供應(yīng)鏈不存在可復(fù)制性。只有在一個(gè)區(qū)域形成優(yōu)勢(shì)之后，才能把管理和運(yùn)營(yíng)輸出到異地。要是過(guò)早進(jìn)行異地?cái)U(kuò)張，管理水平就會(huì)脫節(jié)，很容易翻車，因此公司在2015年下半年整改，聚焦提高整體效率。
愛鮮蜂踩過(guò)的坑其實(shí)折射出了互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的玩家進(jìn)入 便利店 行業(yè)共同存在的問(wèn)題。
如果說(shuō)以愛鮮蜂為代表的早期從O2O切入的 便利店 不能說(shuō)明整個(gè)行業(yè)的情況，那么早年進(jìn)駐中國(guó)，并在全球范圍內(nèi)獲得成功的日本7-11連鎖，則能從較大程度上描繪出中國(guó) 便利店 目前的行業(yè)圖譜。
記者查閱資料發(fā)現(xiàn)，盡管7-11是全球市場(chǎng)上 便利店 行業(yè)的龍頭，但在中國(guó)市場(chǎng)所占份額不高，且近年盈利狀況亦不樂(lè)觀。
持7-11 25%股權(quán)的王府井在2015年半年報(bào)披露，柒-拾壹(北京)有限公司實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)為-284萬(wàn)元，盡管公司在2015年全年實(shí)現(xiàn)扭虧，但從2016年半年報(bào)來(lái)看，凈利潤(rùn)虧損額為近年最高，達(dá)到了715萬(wàn)元。
此前有業(yè)內(nèi)人士對(duì)7-11在中國(guó)的虧損進(jìn)行分析：由于租金、人工成本越來(lái)越貴，尤其是高管人員工資成本居高不下。據(jù)悉，一家7-11門店的投資成本大概在70多萬(wàn)元左右，相較其他品牌或者社區(qū) 便利店 而言，成本過(guò)高。
新玩家看中的是慢生意衍生的大生態(tài)？
其實(shí)，不論是不管是早年經(jīng)過(guò)O2O浪潮入場(chǎng)的玩家，還是傳統(tǒng)線下重資產(chǎn)的連鎖品牌，亦或是打著新零售概念的新玩家，都還在盈利的道路上匍匐前進(jìn)。
在談及包括愛鮮蜂在內(nèi)的 便利店 業(yè)態(tài)如何盈利時(shí)，張贏認(rèn)為，只有 便利店 到了一定規(guī)模之后，商品又全又好，配送速度快，不管是供應(yīng)鏈、物流還是運(yùn)營(yíng)能力，效率都被發(fā)揮到極致，才能實(shí)現(xiàn)盈利。“ 便利店 是慢生意，但是個(gè)好生意。”
張贏口中的好生意吸引了資本和后續(xù)入場(chǎng)玩家的注意力。那么，這個(gè)重資產(chǎn)、投入期長(zhǎng)、跨區(qū)域擴(kuò)張難的行業(yè)為何是門“好生意”呢?
新玖商業(yè)發(fā)展有限公司董事總經(jīng)理王坤認(rèn)為，從投資的角度來(lái)看，如果有一個(gè)優(yōu)質(zhì)的終端，上游可以去投食品企業(yè)，去投中央廚房，去投冷鏈物流企業(yè)。將來(lái)的現(xiàn)代 便利店 ，現(xiàn)代社區(qū)超市在產(chǎn)業(yè)鏈，供應(yīng)鏈可以形成一個(gè)生態(tài)圈，這個(gè)生態(tài)圈具備了未來(lái)新零售的概念。
王坤還認(rèn)為，未來(lái)中國(guó)新零售行業(yè)將有兩個(gè)突破，一個(gè)是社區(qū) 便利店 ，要求有生鮮的核心能力，以及現(xiàn)代 便利店 ，要求有來(lái)自供應(yīng)鏈側(cè)包括中央廚房在內(nèi)的強(qiáng)大研發(fā)能力。這兩條有差異化的供應(yīng)鏈構(gòu)成了未來(lái) 便利店 的社區(qū)超市護(hù)城河。
和傳統(tǒng)的社區(qū)超市和 便利店 形成差異化的不僅僅是中央廚房及其研發(fā)能力，還包括快捷物流以及精準(zhǔn)的基于數(shù)據(jù)分析的訂貨技術(shù)。因?yàn)樵谝荒晁募静煌臏囟认?，需要訂的產(chǎn)品種類sku和數(shù)量是不同的。“我曾經(jīng)跟一個(gè)傳統(tǒng)零售企業(yè)的董事長(zhǎng)講過(guò)，如果把711的中央廚房給你一定虧損，因?yàn)槟愕膭?dòng)銷和選址就決定你不能很好地銷售這些鮮食。”
同時(shí)，王坤還認(rèn)為，現(xiàn)代 便利店 和社區(qū)超市的方向并不是和大賣場(chǎng)去拼SKU完備性或供應(yīng)鏈成本的空間，而是應(yīng)該走產(chǎn)品差異化的道路，一定要消費(fèi)者體驗(yàn)到近且便利，在這個(gè)層面上很多傳統(tǒng)的零售企業(yè)并沒(méi)有做到。
這意味著，作為傳統(tǒng) 便利店 精耕細(xì)作的代表，7-11依然認(rèn)為在進(jìn)一步挖掘消費(fèi)者需求上仍有發(fā)揮的空間。
同時(shí)，新入局的便利蜂在很大程度上看中的價(jià)值，也是新零售趨勢(shì)下的終端效應(yīng)。
此前有媒體報(bào)道，莊辰超投資便利蜂或是想借零售業(yè)務(wù)的終端，收集和整合大數(shù)據(jù)，并在未來(lái)發(fā)力供應(yīng)鏈金融，發(fā)揮新零售經(jīng)濟(jì)價(jià)值。
其實(shí)，不論城內(nèi)城外，留給眼紅 便利店 這門生意的玩家，都將面臨更為嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)。
目前全國(guó) 便利店 品牌已達(dá)到262個(gè)，上海、深圳、南京的 便利店 品牌均超過(guò)了10個(gè)， 便利店 在保持高速發(fā)展的同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)壓力也在進(jìn)一步增大。
愛鮮蜂創(chuàng)始人兼CEO張贏坦言，不管是O2O、新零售、舊零售還是新物種，對(duì)于 便利店 行業(yè)終歸要回到其商業(yè)本質(zhì)，即如何提升技術(shù)、運(yùn)營(yíng)、生產(chǎn)的效率從而提高整個(gè)價(jià)值鏈的效率。“這是一門慢生意，不可能急于求成縮短必經(jīng)的過(guò)程，不管是前者還是后者，都要始終遵循 便利店 行業(yè)的規(guī)律。”
國(guó)內(nèi)知名快消B2B電商中商惠民(北京)電子商務(wù)有限公司(以下簡(jiǎn)稱中商惠民)對(duì)外宣布，完成對(duì)號(hào)稱“掌上7-11”的愛鮮蜂戰(zhàn)略投資并實(shí)現(xiàn)控股；去哪兒網(wǎng)前兩大高管殺入 便利店 領(lǐng)域：創(chuàng)始人莊辰超3億美金重倉(cāng)便利蜂，前副總裁張澤做了面向全國(guó)零散小雜貨店的比價(jià)平臺(tái)貨圈全；家樂(lè)福在華成立投資公司聚焦 便利店 ……
海外零售巨頭、線上快消大咖和互聯(lián)網(wǎng)新生代中堅(jiān)力量都看中了這塊蛋糕。一時(shí)間，各類分析評(píng)論甚囂塵上，甚至有人將之比擬為2016年的共享單車。
但把視線從新入場(chǎng)玩家身上移開，另一番截然不同的景象呈現(xiàn)出來(lái)——行業(yè)已有的玩家中活得不錯(cuò)的其實(shí)并不多。
除了經(jīng)營(yíng)了十余年的外資連鎖如全家、7-11、羅森等品牌能實(shí)現(xiàn)盈利外，大多數(shù)國(guó)內(nèi) 便利店 還處在前期投入階段。“彎腰撿鋼镚”，有人這樣形容它的吃力不討好。
從某種程度上來(lái)看，目前國(guó)內(nèi) 便利店 行業(yè)似乎正陷入這樣一番“圍城”的境地：城里活得光鮮的玩家不多，城外卻有人蠢蠢欲動(dòng)想進(jìn)來(lái)。
新的入場(chǎng)者會(huì)帶來(lái)怎樣的新血液，傳統(tǒng)勢(shì)力會(huì)如何應(yīng)戰(zhàn)， 便利店 這瓶老酒能在新浪潮中玩出新花樣么？
城外：資本相繼涌入淘金
隨著前去哪兒CEO莊辰超的最新投資曝光，其新項(xiàng)目“便利蜂”與 便利店 行業(yè)，再一次成為輿論熱議的焦點(diǎn)。
據(jù)公開報(bào)道顯示，便利蜂為前7-11高管王紫等人所創(chuàng)，莊辰超投資的斑馬資本為其注資3億美金。便利蜂現(xiàn)已在北京中關(guān)村地區(qū)開設(shè)了5間門店，有傳言稱其在年內(nèi)將門店數(shù)拓展至1000家。
被視作新物種的便利蜂，自誕生便將自己與新零售概念捆綁在一起。與傳統(tǒng) 便利店 有所區(qū)分的是，便利蜂用自主研發(fā)的App來(lái)支持用戶自助購(gòu)物、會(huì)員支付、預(yù)訂自提和配送到家等業(yè)務(wù)。在購(gòu)物的全程中店員無(wú)需過(guò)多參與，他們更多的起到輔導(dǎo)用戶使用App。
當(dāng)然，除了便利蜂，近兩年還有不少爭(zhēng)相入局的玩家。如“愛便利”宣布獲得億元融資，“人人投助宅可 便利店 ”成功眾籌融資百萬(wàn)元，校園O2O 便利店 “門口頭”獲1000萬(wàn)元融資、 便利店 O2O平臺(tái)59store獲3000萬(wàn)元等例子。
數(shù)據(jù)也證明了資本的狂熱。中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)(CCFA)于2015年發(fā)布的《中國(guó) 便利店 發(fā)展報(bào)告》指出，2014 年全國(guó) 便利店 銷售額同比增長(zhǎng)25.12%，門店數(shù)同比增長(zhǎng)21.96%，而百貨和超市業(yè)態(tài)的增幅僅為個(gè)位數(shù)。 便利店 是唯一保持兩位數(shù)增速的實(shí)體零售業(yè)態(tài)，呈現(xiàn)出逆勢(shì)增長(zhǎng)的勢(shì)頭。
有觀點(diǎn)認(rèn)為，便利蜂的核心價(jià)值點(diǎn)在于構(gòu)建新的供應(yīng)鏈體系，即新的銷售渠道+新的供應(yīng)商。新的銷售渠道主要是定位和用戶群的新，新的供應(yīng)商主要是所銷售的產(chǎn)品和品牌的新，最終構(gòu)成新的供應(yīng)鏈體系會(huì)跟全時(shí)、7-11等競(jìng)品有非常大的不同，這個(gè)新的供應(yīng)鏈體系將是便利蜂的護(hù)城河。
一位接近 便利店 行業(yè)的投資人士告訴電商在線記者，此前國(guó)內(nèi)沒(méi)有大資本和具備優(yōu)秀的管理、運(yùn)營(yíng)能力團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐 便利店 行業(yè)，大多 便利店 以夫妻店、小作坊，或者逐級(jí)分銷的粗放型形式發(fā)展，效率較低。因此，一旦有大規(guī)模資金介入并整合資源，市場(chǎng)的想象空間還是相當(dāng)寬廣的。國(guó)內(nèi) 便利店 需要解決的是提高解決需求和供應(yīng)管理能力。
城內(nèi)：漫長(zhǎng)投資回報(bào)周期、跨區(qū)域擴(kuò)張難行
“這是一門彎腰撿鋼镚的生意。”即便在順利獲得4輪融資，估值一度超過(guò)10億美元，并在近日獲中商惠民戰(zhàn)略投資并控股后，愛鮮蜂創(chuàng)始人兼CEO張贏依舊如此感嘆。
張贏介紹，愛鮮蜂的定位是“掌上7-11”,1小時(shí)掌上 便利店 ?；诂F(xiàn)有的社區(qū)小店進(jìn)行改造，沒(méi)有了選址開店這些復(fù)雜的重資產(chǎn)流程，利用小店現(xiàn)有的人工，庫(kù)存和店鋪面積去實(shí)現(xiàn)線上線下的融合。
與傳統(tǒng) 便利店 賺差價(jià)不同，愛鮮蜂的盈利模式主要來(lái)自線上GMV抽成以及B2B供貨的差價(jià)。愛鮮蜂向社區(qū)小店輸出技術(shù)、運(yùn)營(yíng)，在此基礎(chǔ)上會(huì)獲得一個(gè)扣點(diǎn)。另外，作為導(dǎo)流平臺(tái)給小店提供流量的同時(shí)，愛鮮蜂還給小店提供供應(yīng)鏈的供貨商，比如生鮮和常溫品，從這里收取一定的差價(jià)。
張贏還透露，未來(lái)盈利點(diǎn)將擴(kuò)大至更多的增值服務(wù)，如供應(yīng)鏈金融、洗衣、送花都可以通過(guò)最后一公里的社區(qū)小店來(lái)完成。
但這一套打法也并非一開始就明晰的。
去年有媒體曝出愛鮮蜂從4月份開始就陷入裁員、高管離職以及拖欠供應(yīng)商貨款等風(fēng)波，公司也因此一度陷入輿論漩渦。
談及裁員問(wèn)題時(shí)，張贏毫不避諱地向記者解釋，這是由于公司一開始對(duì)公司的定位不清晰所致。一開始，公司內(nèi)部曾對(duì)自身定位并不明確。攜互聯(lián)網(wǎng)工具進(jìn)軍傳統(tǒng)行業(yè)的O2O互聯(lián)網(wǎng)公司公司、生鮮電商、零售 便利店 。這幾重身份定位不明讓公司難以合理規(guī)劃人力及相關(guān)資源投入。最終，踩過(guò)一些坑后，才開始按照 便利店 的要求來(lái)規(guī)劃人員成本。
此外，愛鮮蜂在跨區(qū)域擴(kuò)張也同樣受過(guò)挫。張贏表示，愛鮮蜂在各地都有自建倉(cāng)儲(chǔ)和物流體系，兼具B2B和B2C，又有小店，供應(yīng)鏈不存在可復(fù)制性。只有在一個(gè)區(qū)域形成優(yōu)勢(shì)之后，才能把管理和運(yùn)營(yíng)輸出到異地。要是過(guò)早進(jìn)行異地?cái)U(kuò)張，管理水平就會(huì)脫節(jié)，很容易翻車，因此公司在2015年下半年整改，聚焦提高整體效率。
愛鮮蜂踩過(guò)的坑其實(shí)折射出了互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的玩家進(jìn)入 便利店 行業(yè)共同存在的問(wèn)題。
如果說(shuō)以愛鮮蜂為代表的早期從O2O切入的 便利店 不能說(shuō)明整個(gè)行業(yè)的情況，那么早年進(jìn)駐中國(guó)，并在全球范圍內(nèi)獲得成功的日本7-11連鎖，則能從較大程度上描繪出中國(guó) 便利店 目前的行業(yè)圖譜。
記者查閱資料發(fā)現(xiàn)，盡管7-11是全球市場(chǎng)上 便利店 行業(yè)的龍頭，但在中國(guó)市場(chǎng)所占份額不高，且近年盈利狀況亦不樂(lè)觀。
持7-11 25%股權(quán)的王府井在2015年半年報(bào)披露，柒-拾壹(北京)有限公司實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)為-284萬(wàn)元，盡管公司在2015年全年實(shí)現(xiàn)扭虧，但從2016年半年報(bào)來(lái)看，凈利潤(rùn)虧損額為近年最高，達(dá)到了715萬(wàn)元。
此前有業(yè)內(nèi)人士對(duì)7-11在中國(guó)的虧損進(jìn)行分析：由于租金、人工成本越來(lái)越貴，尤其是高管人員工資成本居高不下。據(jù)悉，一家7-11門店的投資成本大概在70多萬(wàn)元左右，相較其他品牌或者社區(qū) 便利店 而言，成本過(guò)高。
新玩家看中的是慢生意衍生的大生態(tài)？
其實(shí)，不論是不管是早年經(jīng)過(guò)O2O浪潮入場(chǎng)的玩家，還是傳統(tǒng)線下重資產(chǎn)的連鎖品牌，亦或是打著新零售概念的新玩家，都還在盈利的道路上匍匐前進(jìn)。
在談及包括愛鮮蜂在內(nèi)的 便利店 業(yè)態(tài)如何盈利時(shí)，張贏認(rèn)為，只有 便利店 到了一定規(guī)模之后，商品又全又好，配送速度快，不管是供應(yīng)鏈、物流還是運(yùn)營(yíng)能力，效率都被發(fā)揮到極致，才能實(shí)現(xiàn)盈利。“ 便利店 是慢生意，但是個(gè)好生意。”
張贏口中的好生意吸引了資本和后續(xù)入場(chǎng)玩家的注意力。那么，這個(gè)重資產(chǎn)、投入期長(zhǎng)、跨區(qū)域擴(kuò)張難的行業(yè)為何是門“好生意”呢?
新玖商業(yè)發(fā)展有限公司董事總經(jīng)理王坤認(rèn)為，從投資的角度來(lái)看，如果有一個(gè)優(yōu)質(zhì)的終端，上游可以去投食品企業(yè)，去投中央廚房，去投冷鏈物流企業(yè)。將來(lái)的現(xiàn)代 便利店 ，現(xiàn)代社區(qū)超市在產(chǎn)業(yè)鏈，供應(yīng)鏈可以形成一個(gè)生態(tài)圈，這個(gè)生態(tài)圈具備了未來(lái)新零售的概念。
王坤還認(rèn)為，未來(lái)中國(guó)新零售行業(yè)將有兩個(gè)突破，一個(gè)是社區(qū) 便利店 ，要求有生鮮的核心能力，以及現(xiàn)代 便利店 ，要求有來(lái)自供應(yīng)鏈側(cè)包括中央廚房在內(nèi)的強(qiáng)大研發(fā)能力。這兩條有差異化的供應(yīng)鏈構(gòu)成了未來(lái) 便利店 的社區(qū)超市護(hù)城河。
和傳統(tǒng)的社區(qū)超市和 便利店 形成差異化的不僅僅是中央廚房及其研發(fā)能力，還包括快捷物流以及精準(zhǔn)的基于數(shù)據(jù)分析的訂貨技術(shù)。因?yàn)樵谝荒晁募静煌臏囟认?，需要訂的產(chǎn)品種類sku和數(shù)量是不同的。“我曾經(jīng)跟一個(gè)傳統(tǒng)零售企業(yè)的董事長(zhǎng)講過(guò)，如果把711的中央廚房給你一定虧損，因?yàn)槟愕膭?dòng)銷和選址就決定你不能很好地銷售這些鮮食。”
同時(shí)，王坤還認(rèn)為，現(xiàn)代 便利店 和社區(qū)超市的方向并不是和大賣場(chǎng)去拼SKU完備性或供應(yīng)鏈成本的空間，而是應(yīng)該走產(chǎn)品差異化的道路，一定要消費(fèi)者體驗(yàn)到近且便利，在這個(gè)層面上很多傳統(tǒng)的零售企業(yè)并沒(méi)有做到。
這意味著，作為傳統(tǒng) 便利店 精耕細(xì)作的代表，7-11依然認(rèn)為在進(jìn)一步挖掘消費(fèi)者需求上仍有發(fā)揮的空間。
同時(shí)，新入局的便利蜂在很大程度上看中的價(jià)值，也是新零售趨勢(shì)下的終端效應(yīng)。
此前有媒體報(bào)道，莊辰超投資便利蜂或是想借零售業(yè)務(wù)的終端，收集和整合大數(shù)據(jù)，并在未來(lái)發(fā)力供應(yīng)鏈金融，發(fā)揮新零售經(jīng)濟(jì)價(jià)值。
其實(shí)，不論城內(nèi)城外，留給眼紅 便利店 這門生意的玩家，都將面臨更為嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)。
目前全國(guó) 便利店 品牌已達(dá)到262個(gè)，上海、深圳、南京的 便利店 品牌均超過(guò)了10個(gè)， 便利店 在保持高速發(fā)展的同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)壓力也在進(jìn)一步增大。
愛鮮蜂創(chuàng)始人兼CEO張贏坦言，不管是O2O、新零售、舊零售還是新物種，對(duì)于 便利店 行業(yè)終歸要回到其商業(yè)本質(zhì)，即如何提升技術(shù)、運(yùn)營(yíng)、生產(chǎn)的效率從而提高整個(gè)價(jià)值鏈的效率。“這是一門慢生意，不可能急于求成縮短必經(jīng)的過(guò)程，不管是前者還是后者，都要始終遵循 便利店 行業(yè)的規(guī)律。”
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本文來(lái)源： 資本相繼涌入淘金 便利店陷入“圍城”之困
