2月9日， 小米 科技董事長兼CEO雷軍出席2017亞布力中國企業(yè)家論壇并發(fā)表演講和接受現(xiàn)場問答。雷軍表示，最近頭疼的事情是線下渠道，之前很多人告訴他，做線下渠道一定要有利潤空間。
雷軍說，幾乎所有人都勸他把 小米 產(chǎn)品賣得更貴，他每次聽到這樣的話都感到孤獨，因為他們不了解自己的夢想和追求。
“分解下 小米 現(xiàn)有的業(yè)務，就電商而言，我們目前已經(jīng)是手機電商之王。但是就算 小米 在手機電商占到50%的市場份額，線下渠道依然很強，電商還解決不了所有的問題，這是下一步發(fā)展需要解決的。”雷軍說， 小米 從去年開始鋪線下渠道 小米 之家，這種連鎖店的不同之處是完全自營，完全由 小米 自己運作，到去年年底已經(jīng)開了51家 小米 之家，平均每平米銷售額26萬。
以下是雷軍演講全文：
各位亞布力論壇的企業(yè)家朋友，非常高興能認識大家。我是昨天正式加入了亞布力的理事會，我感到由衷的自豪。能在這樣一個場合里，跟很多人說亞布力像家一樣，能跟家人一起聊聊 小米 ，這是我覺得最欣慰的事情。
在談 小米 之前，其實我想借這個場合先談另外一件事情，就是我在剛剛創(chuàng)辦 小米 的時候講的一句話，我也沒想到這句話后來有巨大的影響力。我說當臺風來的時候連豬都會飛，這個話后來被解讀成各種各樣的，其實我想表達什么意思?
第一層意思，在我們默默耕耘做企業(yè)的時候，任何時候都不要忘記抬頭看路。當一個歷史性的機遇鋪面而來的時候，擁抱機遇、擁抱變化，是一個企業(yè)家最重要的事情，這一點對我本人來說尤其重要。因為我自己創(chuàng)業(yè)二十七八年時間，在這么漫長的創(chuàng)業(yè)之旅，過去我們堅信的東西是穩(wěn)打穩(wěn)扎、步步為營、厚積薄發(fā)。當做了這么多年之后，我覺得不僅要埋頭拉車，更要抬頭看路，關鍵問題是要把這兩者有效的結合在一起。所以我相信，所有成功的企業(yè)，其實都是機遇造就的。當你意識到這一點的時候，當你想成就一番大事業(yè)的時候，你對大形勢的分析判斷，對未來趨勢的看法，對長期的遠景是異常重要的。
當然，當我強調風口的時候很多人是機會主義，其實沒有厚實的基本功，就算你飛上天也會掉下來，這是我的第一層意思。
第二層意思可能大家沒有聽懂，風口的豬本質在豬上。我是說每一個創(chuàng)業(yè)者，也在提醒我自己，不要把自己當企業(yè)家看，要把自己當阿貓阿狗看。我覺得創(chuàng)業(yè)真心不是人干的事情，如果我們沒有阿貓阿狗的決心就不要來創(chuàng)業(yè)。其實每一個創(chuàng)業(yè)者在走向成功之旅的過程中，都是歷經(jīng)坎坷、歷經(jīng)折磨、歷經(jīng)各種誤解、委屈、抹黑，他們都是披荊斬棘，一點點走出來的。我在辦 小米 的時候，我說我要有當豬的天分，我要有創(chuàng)業(yè)之心、敬畏之心。我都是“豬”了，我都躺在地板上了，沒有人能擊敗我了，做什么事情一定能做成。
所以談到風口的豬的時候，本質上強調這第二個重點，就是我們一定要有這樣的態(tài)度，只有這樣的態(tài)度你才有機會把事情做成。
最近這段時間跟 小米 相關的負面新聞比較多， 小米 也成了大家討論的熱點之一。剛才主持人宋社長昨天跟我說，在這幾天不少企業(yè)家朋友討論到了 小米 ，我也特別想就這個機會，跟在座的企業(yè)家朋友談談心。我要談的第一個問題是 小米 遇到了什么問題?其實這個問題很難回答，因為以 小米 今天的規(guī)模，以 小米 異常復雜的商業(yè)模式，可能很多人不一定看懂 小米 。如果在這個前提下討論 小米 遇到了什么問題，其實蠻困難的。我把它簡化到最核心的兩個困難：
第一個困難，我相信我一說在座所有的人都能理解。我們回顧一下 小米 的創(chuàng)業(yè)史，到今天為止我們創(chuàng)業(yè)6年半的時間，從公司注冊開始，在前5年，十來個人起步，不到五年時間突破了100億美金銷售額，這在整個商業(yè)史上是前所未有的奇跡。這個奇跡被創(chuàng)造出來之后，連我自己都不敢相信。也就是說， 小米 前5年的高成長，創(chuàng)造商業(yè)史上的奇跡，這種成長性都不能用超高成長來形容，其實是爆炸性成長。
做過企業(yè)的企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者都應該很深刻的理解，這是一個超高速運行的火車。在短短的幾年時間里，公司1萬人，營業(yè)規(guī)模超過100億美金。我們在這樣發(fā)展的過程之中，是不是有很多應該做和沒有做的事情?是不是有很多我們應該做好的事情沒有做好?這是一個客觀事實，所以無論哪一個企業(yè)都不可能保持永遠的超高速成長。
當我們面臨這么多問題在積累的時候，去年年初我們提出了“補課、減速、調整”。因為我深知再這么下去，再高成長幾年時間，當積累的問題更多的時候，很容易崩盤，因為我不是第一次創(chuàng)業(yè)。所以在這樣的情況下，我們提出來減速轉型，抓住問題的本質來解決問題。所以去年我們提出了補課開心就好，并且忘掉KPI，認認真真抓住企業(yè)的基本面，夯實基礎。包括今年，我提了一個小目標，說力爭過千億，當然這個信息出來以后也有很多負面評價，說雷軍在放衛(wèi)星。
我跟大家說，其實在我們內部講的是繼續(xù)補課，我覺得過千億，以 小米 今天的基本功，是百分之八九十的概念。這一點絕對不是放衛(wèi)星，只是個小目標而已。 小米 內部有非常多的業(yè)務超過了百分之百的增速，今天我就不跟大家拆解了，我們年底看成績單。本質上要說，這千億的營業(yè)目標也不重要，重要的是我們是不是真的夯實了基本面?這是我所關心的。所以拳頭收回來是為了更有力的打出去，基本功永遠是每個企業(yè)運行最重要的事情。
所以超高速、爆炸性增長之后的主動挑戰(zhàn)，是我們遇到的第一個困難。
第二個困難，今天說 小米 怎么著怎么著，明天說 小米 怎么著怎么著，這個要拆解開來。 小米 創(chuàng)業(yè)的時候是運用了高效率的模型，在市場營銷環(huán)節(jié)里面采用了電商，因為我認為傳統(tǒng)的渠道效率非常低，我們剛開始就把我們定位成手機電商。電商在過去這些年里是欣欣向榮的，增長得非常快，也造就了阿里、京東這樣的巨無霸企業(yè)，是因為它的高成長性。今天我們回來看的時候，電商占整個商品零售總額其實只有10%，手機行業(yè)更大一些，不到20%。在過去這些年里面， 小米 依托電商平臺，迅速做到巨大的規(guī)模。我們面臨的困難是什么?就電商市場而言，我們已經(jīng)做得非常好了，哪怕去年主動調整了一年，我們依然是手機電商之王。我們在電商市場的手機份額遙遙領先，但是一個不爭的事實是，就算在手機市場里占50%的份額，在整個市場也只占4%，這就是大家看到了負面新聞的來源。
如果你把我們看成整個手機公司，我們處在一個小市場中。今天傳統(tǒng)零售和傳統(tǒng)渠道依然是80%的市場，這是 小米 遇到的最大的問題，就是怎么突破商業(yè)模式的障礙，這是我們面臨最大的問題。
把這兩個問題放在桌上，我覺得第一個問題好解，只要我們認識到這個問題，這個問題就已經(jīng)開始在解決了。我們認識到基本功的重要性，內功的重要性，這個問題就已經(jīng)在解決的過程之中了。第二個問題才是最大的問題，就是怎么突破電商的障礙，在思考這個問題的過程中，我經(jīng)歷的恐慌、迷茫到看到希望的全過程。我覺得這個問題最難的一點是什么?是怎么在我們推崇的效率模型下走出電商，這一點非常難。
談到這個問題的解決，我們一定要回顧我們?yōu)槭裁匆獎?chuàng)辦 小米 ， 小米 想解決什么問題， 小米 到底是怎么做的。我想把這個問題講完以后，再回答我們怎么求解。
小米 要做什么?
我們回顧一下我當初為什么干 小米 ，之前我創(chuàng)辦的卓越網(wǎng)賣給亞馬遜，2007年上市。上市以后說實話我就算半退休了，實現(xiàn)了人生最美好的狀態(tài)。在退休狀態(tài)下處于幫助創(chuàng)業(yè)者，無意之中進入了天使投資行業(yè)，也成為了早期天使投資行業(yè)的推手，做了三四年的天使投資。在我40歲那年，我在想我能不能干點更大的事情。說實話，當時也挺迷茫的，我覺得這樣生活很舒服、很愜意，但這不是我要的。我在想我內心還有什么夢想沒有實現(xiàn)，我還可以做一點什么樣的事情。當然說起來就有點大了，我說我能不能跳出來看，我們今天社會上有什么困難是我要解決的。
我自己擁有最強大的武器是什么?就是互聯(lián)網(wǎng)思維。為什么說我擁有強大的武器呢?我過去二十年在做軟件業(yè)務，最近十年做互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務，我深知互聯(lián)網(wǎng)有多恐怖，我們多次被互聯(lián)網(wǎng)擊敗，屢戰(zhàn)屢敗，有一天大夢方醒。今天任何低估互聯(lián)網(wǎng)的力量，都是很愚蠢的行為。當然，很多人把 小米 看成是互聯(lián)網(wǎng)思維、互聯(lián)網(wǎng)+的樣本。因為最近 小米 增長后，我想現(xiàn)在再談互聯(lián)網(wǎng)思維，再談互聯(lián)網(wǎng)+都是一個不明知的行為。
回到2010年，我深知互聯(lián)網(wǎng)的意義，我相信互聯(lián)網(wǎng)。我們能幫助中國社會解決哪些問題?大問題解決不了，能不能解決一些小問題?我自己試水之前全部做的是軟件互聯(lián)網(wǎng)，我擁有現(xiàn)代化的武器，我去解決什么問題?我看到的現(xiàn)狀是，中國作為制造大國擁有全球最大市場之一，但是我們中國人看不起自己的產(chǎn)品，我們的產(chǎn)品的確做得很差，擺在商店里的商品都巨貴。當我了解這些問題的時候，我就在想，我認識的創(chuàng)業(yè)者，我認識的企業(yè)家，每個都有非常強的上進心、進取心，都想把東西做好，為什么我們中國老百姓不滿意?為什么逢年過節(jié)全世界的發(fā)達國家、發(fā)達城市的商店擠滿了中國人，我們在全世界買買買，這到底是什么問題?
其實我在求解這個問題，當我深入了解進去之后。拿襯衣來說，我當年投資了凡客，我了解細節(jié)之后，發(fā)現(xiàn)襯衣的加工成本是15—120元之間，但是進到商店以后都會加價10幾倍以上，女鞋加價都是5—8倍，這就是我們所看到的現(xiàn)狀。當加價率這么高的時候，其實我們的企業(yè)也不怎么掙錢，掙錢是極少數(shù)的，所以實業(yè)和制造業(yè)很難做。大家說你為什么不賣得便宜一點?企業(yè)面臨的困難是什么?是市場費用、廣告費用越來越高，渠道成本越來越高，零售店成本越來越高，促銷員的工資越來越高。當面臨這樣的困難的時候有兩種解法，第一種解法投更多的廣告費用，投更多的促銷員，甚至雇一百萬促銷員，靠人海戰(zhàn)術，向保險公司學習。
面臨這樣的情況，只有一種辦法，就是繼續(xù)提高售價。原來一百塊錢的東西賣兩百塊錢，現(xiàn)在賣三百塊錢、四百塊錢，甚至賣一千塊錢。為了適應中國現(xiàn)階段的趨勢，覺得賣得越貴我越有面子，我品牌越高大上。其實也反映了我們中國在富強的過程中心態(tài)的不成熟，或者有些人比較虛榮。
第二種方法是怎么做的?如果消費者只能接受一千塊一件的價錢，可是我各項成本高居不下的時候，怎么辦?砍成本?？呈裁闯杀?砍研發(fā)制造成本，就開始偷工減料，各種忽悠。所以傳統(tǒng)產(chǎn)品遇到的困難，當各種費用過居不下的時候，要不繼續(xù)漲價，要不偷工減料，只有這兩個出路。所以本質的問題在什么地方?是提高整個中國社會的運轉效率，進行效率的革命，從而把更多的錢投到研發(fā)、創(chuàng)新、產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)里，這就是我看到的解決方案。
我就在想，這個解決方案我拿出來以后大家也不會信啊。我能不能身體力行的先做幾個行業(yè)，給大家示范一下?我愿意做“鯰魚”，我進去一攪合，整個行業(yè)就沸騰起來了，這是我的初衷。那些發(fā)達國家在成長的過程中肯定也遇到了很多問題，是是怎么解決的?六七十年前的美國也存在著同樣的問題，沃爾瑪剛剛創(chuàng)辦的時候，創(chuàng)辦人就提出我們能不能只賺一半的錢。當年任何一個東西到商店里都要翻一倍，因為需要45%的毛利率，他說我可不可以只用23.5%，就是這樣一個決心，使世界發(fā)生了很大的變化。還有一家公司說任何商品的加價率只有1%—14%，所有東西毛利率超過14%都需要額外批準。這兩家的管理經(jīng)驗和我們學習到的是相反的，我們學習到的管理經(jīng)驗是毛利率越高越好，每年都提高毛利率。我們要提高效率來獲得價值，我們把用戶的錢掏出來裝在我們的口袋里，那我們就成了“敵人”。
我曾經(jīng)講過一句話，也被歪曲過，我說我們中國有很多企業(yè)總喜歡掛個標語叫把顧客當上帝。中國人信上帝的沒有幾個人，把顧客當上帝就是忽悠，你敢不敢把顧客當朋友?是不是可以反過來想，不是因為我不掙錢，是因為我效率太低，我研究了沃爾瑪、無印良品這一系列品牌，我發(fā)現(xiàn)了一些規(guī)律，我覺得我們要做感動人心的好產(chǎn)品，這就需要技術、創(chuàng)新和設計。今天消費升級以后，設計異常重要，基于這一點，我在6年前組建團隊的時候，我們最重要的8個合伙人，全部是研發(fā)背景的，5個是從美國回來的。這8個人里面有2個是設計師，我們極度重視技術、重視創(chuàng)新、重視設計。當今天大家到我們 小米 網(wǎng)或者到 小米 之家看的時候，商品琳瑯滿目，整個設計水平都是在世界一流的水平。我們一年獲得世界設計大獎二三十項。
另外一個問題，就是怎么能夠系統(tǒng)化的提升運作效率。運作效率的提升不僅僅是銷售環(huán)節(jié)，其實我們每個環(huán)節(jié)都有很多問題。我們從研發(fā)環(huán)節(jié)說起，傳統(tǒng)廠商比如說做電視，做100個型號，這100個型號的研發(fā)成本、庫存成本、周轉成本、維修成本都居高不下。他們?yōu)槭裁匆?00款呢?他們的銷售模式很簡單，用一個超低價把你吸引到店里，然后跟你說加個功能加300，加個功能加300，最終忽悠你買中高端，這樣才能實現(xiàn)加價率。說電視不貴，那只是打樣子，有本事他只干一個型號試試。所以我們反過來拆解，能不能有足夠少的SPD，能不能在一個產(chǎn)品里覆蓋足夠多的客戶需求，而不是做100個型號，有時候少就是多。當你做得越少的時候，產(chǎn)品越容易做好。
最后一個模型就是銷售環(huán)節(jié)，為了實現(xiàn) 小米 的成本定價，在初期創(chuàng)業(yè)的時候，我自己干了個 小米 網(wǎng)，前店后廠，自己生產(chǎn)自己賣，只用幾個點的費用就完成了所有銷售環(huán)節(jié)。后來我們跟天貓合作，跟京東合作，在全電商鋪開，這就是 小米 模型。如果我們要講傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的話，其實中間的成本非常高，一千塊錢的成本，估計得賣到兩千五才能賺錢。而一千塊錢制造成本加運作成本，我賣一千塊錢，我能打平甚至有微利，這是我追求的極致模型。
再回過來，電商這個模型我們怎么破解?這是我過去兩年在考慮的問題。一旦涉及到現(xiàn)場，所有人眾口一詞的告訴我要有利潤空間，要溢價，賣得越貴越好。我跟他們說這個模型肯定是不行的，我要用互聯(lián)網(wǎng)思維，去仔細想一想怎么幫助傳統(tǒng)的銷售渠道、零售店、連鎖店做生意，這里到底有沒有機會。并且我重新思考了 小米 的模式，性價比的模式本質是高效率，互聯(lián)網(wǎng)思維很重要的就是用戶體驗和高效率，性價比背后很重要的就是高效率。在我初步想清楚以后，我認為 小米 的商業(yè)沒世不應該是電商，應該是新零售。電商其實是新零售的一種，新零售的本質是用互聯(lián)網(wǎng)思維重新武裝整個零售業(yè)，使零售業(yè)具備高效率，這是我總結出來的。
我告訴大家一個答案，去年2月份開始我開始開連鎖店，這個連鎖店跟別的公司的連鎖店不一樣，全部是 小米 自營，我自己管理，我自己運作，我想看一看，我到底能做到什么樣的效率。到去年年底，我開了51家，每平米的銷售額我做到了同行的20倍，每平米26萬元人民幣的銷售額，250平米的零售店一年六七十萬的銷售額。在去年的51家里，我們差不多有13家以上，我覺得年化以后能突破1億銷售額。我們幾乎在所進入的任何一個shopping mall人流量都是最大的，一個200多平米的店做傳統(tǒng)生意的話，做到100萬營業(yè)額已經(jīng)很了不起了，我們很多店都干到1000多萬一個月。怎么做到的?我不仔細講了，歡迎大家去 小米 之家去看。我今年的目標是干200家，3年目標是干到1000家，僅 小米 之家自營部分，有機會占600、700個營業(yè)額，我相信在世界上單獨拿出來也是非常了不起的連鎖店。
單店費用率最多到營業(yè)額的7%，整個連鎖店需要9%的成本，這是第一年的成績單。我相信未來經(jīng)營更大規(guī)模以后，現(xiàn)在大家關心的問題是可不可復制，我認為把連鎖店做好是很難的事情，但是真正做好了，我相信也是為所有的連鎖店走出了一條新路。不是不停的提高毛利率，不停的壓榨客戶，而是跟客戶共贏。
還有一個問題大家挺不理解的，說 小米 為什么做了這么多產(chǎn)品?我剛才講，我們以手機作為切入點，來實現(xiàn)我的商業(yè)理想。當手機獲得成功之后，我的任務是這個模式可不可復制。所以3年前我們提出了生態(tài)鏈計劃，幫助100家創(chuàng)業(yè)公司實現(xiàn)自己的夢想，到現(xiàn)在為止有77家。你做的產(chǎn)品好，我們就把它加入到 小米 生態(tài)鏈序列，我們用 小米 的力量來幫助你推廣。所以就這樣的話，使 小米 之家具備了一定的品類豐富度，品類的豐富對還是非常重要的。
我們目前在 小米 之家里有20多個品類，其實也不多，因為手機是一個低頻消費的產(chǎn)品，如果沒有高頻消費產(chǎn)品進行搭配的話，你店里的人流量是遠遠不足的。其實我們在辦 小米 的時候，我們定義的商業(yè)模式就是科技業(yè)的無印良品，我們就是要保持一定品類的豐富度，使 小米 這個整體的商業(yè)模型成為閉環(huán)。
今天時間特別有限，我就沒有跟大家解釋 小米 的整體商業(yè)模型，但我想表達的一點是我相信互聯(lián)網(wǎng)應用，我覺得 小米 今天展示的問題不影響各位對互聯(lián)網(wǎng)思維的研究、學習和應用，謝謝大家！
雷軍說，幾乎所有人都勸他把 小米 產(chǎn)品賣得更貴，他每次聽到這樣的話都感到孤獨，因為他們不了解自己的夢想和追求。
“分解下 小米 現(xiàn)有的業(yè)務，就電商而言，我們目前已經(jīng)是手機電商之王。但是就算 小米 在手機電商占到50%的市場份額，線下渠道依然很強，電商還解決不了所有的問題，這是下一步發(fā)展需要解決的。”雷軍說， 小米 從去年開始鋪線下渠道 小米 之家，這種連鎖店的不同之處是完全自營，完全由 小米 自己運作，到去年年底已經(jīng)開了51家 小米 之家，平均每平米銷售額26萬。
以下是雷軍演講全文：
各位亞布力論壇的企業(yè)家朋友，非常高興能認識大家。我是昨天正式加入了亞布力的理事會，我感到由衷的自豪。能在這樣一個場合里，跟很多人說亞布力像家一樣，能跟家人一起聊聊 小米 ，這是我覺得最欣慰的事情。
在談 小米 之前，其實我想借這個場合先談另外一件事情，就是我在剛剛創(chuàng)辦 小米 的時候講的一句話，我也沒想到這句話后來有巨大的影響力。我說當臺風來的時候連豬都會飛，這個話后來被解讀成各種各樣的，其實我想表達什么意思?
第一層意思，在我們默默耕耘做企業(yè)的時候，任何時候都不要忘記抬頭看路。當一個歷史性的機遇鋪面而來的時候，擁抱機遇、擁抱變化，是一個企業(yè)家最重要的事情，這一點對我本人來說尤其重要。因為我自己創(chuàng)業(yè)二十七八年時間，在這么漫長的創(chuàng)業(yè)之旅，過去我們堅信的東西是穩(wěn)打穩(wěn)扎、步步為營、厚積薄發(fā)。當做了這么多年之后，我覺得不僅要埋頭拉車，更要抬頭看路，關鍵問題是要把這兩者有效的結合在一起。所以我相信，所有成功的企業(yè)，其實都是機遇造就的。當你意識到這一點的時候，當你想成就一番大事業(yè)的時候，你對大形勢的分析判斷，對未來趨勢的看法，對長期的遠景是異常重要的。
當然，當我強調風口的時候很多人是機會主義，其實沒有厚實的基本功，就算你飛上天也會掉下來，這是我的第一層意思。
第二層意思可能大家沒有聽懂，風口的豬本質在豬上。我是說每一個創(chuàng)業(yè)者，也在提醒我自己，不要把自己當企業(yè)家看，要把自己當阿貓阿狗看。我覺得創(chuàng)業(yè)真心不是人干的事情，如果我們沒有阿貓阿狗的決心就不要來創(chuàng)業(yè)。其實每一個創(chuàng)業(yè)者在走向成功之旅的過程中，都是歷經(jīng)坎坷、歷經(jīng)折磨、歷經(jīng)各種誤解、委屈、抹黑，他們都是披荊斬棘，一點點走出來的。我在辦 小米 的時候，我說我要有當豬的天分，我要有創(chuàng)業(yè)之心、敬畏之心。我都是“豬”了，我都躺在地板上了，沒有人能擊敗我了，做什么事情一定能做成。
所以談到風口的豬的時候，本質上強調這第二個重點，就是我們一定要有這樣的態(tài)度，只有這樣的態(tài)度你才有機會把事情做成。
最近這段時間跟 小米 相關的負面新聞比較多， 小米 也成了大家討論的熱點之一。剛才主持人宋社長昨天跟我說，在這幾天不少企業(yè)家朋友討論到了 小米 ，我也特別想就這個機會，跟在座的企業(yè)家朋友談談心。我要談的第一個問題是 小米 遇到了什么問題?其實這個問題很難回答，因為以 小米 今天的規(guī)模，以 小米 異常復雜的商業(yè)模式，可能很多人不一定看懂 小米 。如果在這個前提下討論 小米 遇到了什么問題，其實蠻困難的。我把它簡化到最核心的兩個困難：
第一個困難，我相信我一說在座所有的人都能理解。我們回顧一下 小米 的創(chuàng)業(yè)史，到今天為止我們創(chuàng)業(yè)6年半的時間，從公司注冊開始，在前5年，十來個人起步，不到五年時間突破了100億美金銷售額，這在整個商業(yè)史上是前所未有的奇跡。這個奇跡被創(chuàng)造出來之后，連我自己都不敢相信。也就是說， 小米 前5年的高成長，創(chuàng)造商業(yè)史上的奇跡，這種成長性都不能用超高成長來形容，其實是爆炸性成長。
做過企業(yè)的企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者都應該很深刻的理解，這是一個超高速運行的火車。在短短的幾年時間里，公司1萬人，營業(yè)規(guī)模超過100億美金。我們在這樣發(fā)展的過程之中，是不是有很多應該做和沒有做的事情?是不是有很多我們應該做好的事情沒有做好?這是一個客觀事實，所以無論哪一個企業(yè)都不可能保持永遠的超高速成長。
當我們面臨這么多問題在積累的時候，去年年初我們提出了“補課、減速、調整”。因為我深知再這么下去，再高成長幾年時間，當積累的問題更多的時候，很容易崩盤，因為我不是第一次創(chuàng)業(yè)。所以在這樣的情況下，我們提出來減速轉型，抓住問題的本質來解決問題。所以去年我們提出了補課開心就好，并且忘掉KPI，認認真真抓住企業(yè)的基本面，夯實基礎。包括今年，我提了一個小目標，說力爭過千億，當然這個信息出來以后也有很多負面評價，說雷軍在放衛(wèi)星。
我跟大家說，其實在我們內部講的是繼續(xù)補課，我覺得過千億，以 小米 今天的基本功，是百分之八九十的概念。這一點絕對不是放衛(wèi)星，只是個小目標而已。 小米 內部有非常多的業(yè)務超過了百分之百的增速，今天我就不跟大家拆解了，我們年底看成績單。本質上要說，這千億的營業(yè)目標也不重要，重要的是我們是不是真的夯實了基本面?這是我所關心的。所以拳頭收回來是為了更有力的打出去，基本功永遠是每個企業(yè)運行最重要的事情。
所以超高速、爆炸性增長之后的主動挑戰(zhàn)，是我們遇到的第一個困難。
第二個困難，今天說 小米 怎么著怎么著，明天說 小米 怎么著怎么著，這個要拆解開來。 小米 創(chuàng)業(yè)的時候是運用了高效率的模型，在市場營銷環(huán)節(jié)里面采用了電商，因為我認為傳統(tǒng)的渠道效率非常低，我們剛開始就把我們定位成手機電商。電商在過去這些年里是欣欣向榮的，增長得非常快，也造就了阿里、京東這樣的巨無霸企業(yè)，是因為它的高成長性。今天我們回來看的時候，電商占整個商品零售總額其實只有10%，手機行業(yè)更大一些，不到20%。在過去這些年里面， 小米 依托電商平臺，迅速做到巨大的規(guī)模。我們面臨的困難是什么?就電商市場而言，我們已經(jīng)做得非常好了，哪怕去年主動調整了一年，我們依然是手機電商之王。我們在電商市場的手機份額遙遙領先，但是一個不爭的事實是，就算在手機市場里占50%的份額，在整個市場也只占4%，這就是大家看到了負面新聞的來源。
如果你把我們看成整個手機公司，我們處在一個小市場中。今天傳統(tǒng)零售和傳統(tǒng)渠道依然是80%的市場，這是 小米 遇到的最大的問題，就是怎么突破商業(yè)模式的障礙，這是我們面臨最大的問題。
把這兩個問題放在桌上，我覺得第一個問題好解，只要我們認識到這個問題，這個問題就已經(jīng)開始在解決了。我們認識到基本功的重要性，內功的重要性，這個問題就已經(jīng)在解決的過程之中了。第二個問題才是最大的問題，就是怎么突破電商的障礙，在思考這個問題的過程中，我經(jīng)歷的恐慌、迷茫到看到希望的全過程。我覺得這個問題最難的一點是什么?是怎么在我們推崇的效率模型下走出電商，這一點非常難。
談到這個問題的解決，我們一定要回顧我們?yōu)槭裁匆獎?chuàng)辦 小米 ， 小米 想解決什么問題， 小米 到底是怎么做的。我想把這個問題講完以后，再回答我們怎么求解。
小米 要做什么?
我們回顧一下我當初為什么干 小米 ，之前我創(chuàng)辦的卓越網(wǎng)賣給亞馬遜，2007年上市。上市以后說實話我就算半退休了，實現(xiàn)了人生最美好的狀態(tài)。在退休狀態(tài)下處于幫助創(chuàng)業(yè)者，無意之中進入了天使投資行業(yè)，也成為了早期天使投資行業(yè)的推手，做了三四年的天使投資。在我40歲那年，我在想我能不能干點更大的事情。說實話，當時也挺迷茫的，我覺得這樣生活很舒服、很愜意，但這不是我要的。我在想我內心還有什么夢想沒有實現(xiàn)，我還可以做一點什么樣的事情。當然說起來就有點大了，我說我能不能跳出來看，我們今天社會上有什么困難是我要解決的。
我自己擁有最強大的武器是什么?就是互聯(lián)網(wǎng)思維。為什么說我擁有強大的武器呢?我過去二十年在做軟件業(yè)務，最近十年做互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務，我深知互聯(lián)網(wǎng)有多恐怖，我們多次被互聯(lián)網(wǎng)擊敗，屢戰(zhàn)屢敗，有一天大夢方醒。今天任何低估互聯(lián)網(wǎng)的力量，都是很愚蠢的行為。當然，很多人把 小米 看成是互聯(lián)網(wǎng)思維、互聯(lián)網(wǎng)+的樣本。因為最近 小米 增長后，我想現(xiàn)在再談互聯(lián)網(wǎng)思維，再談互聯(lián)網(wǎng)+都是一個不明知的行為。
回到2010年，我深知互聯(lián)網(wǎng)的意義，我相信互聯(lián)網(wǎng)。我們能幫助中國社會解決哪些問題?大問題解決不了，能不能解決一些小問題?我自己試水之前全部做的是軟件互聯(lián)網(wǎng)，我擁有現(xiàn)代化的武器，我去解決什么問題?我看到的現(xiàn)狀是，中國作為制造大國擁有全球最大市場之一，但是我們中國人看不起自己的產(chǎn)品，我們的產(chǎn)品的確做得很差，擺在商店里的商品都巨貴。當我了解這些問題的時候，我就在想，我認識的創(chuàng)業(yè)者，我認識的企業(yè)家，每個都有非常強的上進心、進取心，都想把東西做好，為什么我們中國老百姓不滿意?為什么逢年過節(jié)全世界的發(fā)達國家、發(fā)達城市的商店擠滿了中國人，我們在全世界買買買，這到底是什么問題?
其實我在求解這個問題，當我深入了解進去之后。拿襯衣來說，我當年投資了凡客，我了解細節(jié)之后，發(fā)現(xiàn)襯衣的加工成本是15—120元之間，但是進到商店以后都會加價10幾倍以上，女鞋加價都是5—8倍，這就是我們所看到的現(xiàn)狀。當加價率這么高的時候，其實我們的企業(yè)也不怎么掙錢，掙錢是極少數(shù)的，所以實業(yè)和制造業(yè)很難做。大家說你為什么不賣得便宜一點?企業(yè)面臨的困難是什么?是市場費用、廣告費用越來越高，渠道成本越來越高，零售店成本越來越高，促銷員的工資越來越高。當面臨這樣的困難的時候有兩種解法，第一種解法投更多的廣告費用，投更多的促銷員，甚至雇一百萬促銷員，靠人海戰(zhàn)術，向保險公司學習。
面臨這樣的情況，只有一種辦法，就是繼續(xù)提高售價。原來一百塊錢的東西賣兩百塊錢，現(xiàn)在賣三百塊錢、四百塊錢，甚至賣一千塊錢。為了適應中國現(xiàn)階段的趨勢，覺得賣得越貴我越有面子，我品牌越高大上。其實也反映了我們中國在富強的過程中心態(tài)的不成熟，或者有些人比較虛榮。
第二種方法是怎么做的?如果消費者只能接受一千塊一件的價錢，可是我各項成本高居不下的時候，怎么辦?砍成本?？呈裁闯杀?砍研發(fā)制造成本，就開始偷工減料，各種忽悠。所以傳統(tǒng)產(chǎn)品遇到的困難，當各種費用過居不下的時候，要不繼續(xù)漲價，要不偷工減料，只有這兩個出路。所以本質的問題在什么地方?是提高整個中國社會的運轉效率，進行效率的革命，從而把更多的錢投到研發(fā)、創(chuàng)新、產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)里，這就是我看到的解決方案。
我就在想，這個解決方案我拿出來以后大家也不會信啊。我能不能身體力行的先做幾個行業(yè)，給大家示范一下?我愿意做“鯰魚”，我進去一攪合，整個行業(yè)就沸騰起來了，這是我的初衷。那些發(fā)達國家在成長的過程中肯定也遇到了很多問題，是是怎么解決的?六七十年前的美國也存在著同樣的問題，沃爾瑪剛剛創(chuàng)辦的時候，創(chuàng)辦人就提出我們能不能只賺一半的錢。當年任何一個東西到商店里都要翻一倍，因為需要45%的毛利率，他說我可不可以只用23.5%，就是這樣一個決心，使世界發(fā)生了很大的變化。還有一家公司說任何商品的加價率只有1%—14%，所有東西毛利率超過14%都需要額外批準。這兩家的管理經(jīng)驗和我們學習到的是相反的，我們學習到的管理經(jīng)驗是毛利率越高越好，每年都提高毛利率。我們要提高效率來獲得價值，我們把用戶的錢掏出來裝在我們的口袋里，那我們就成了“敵人”。
我曾經(jīng)講過一句話，也被歪曲過，我說我們中國有很多企業(yè)總喜歡掛個標語叫把顧客當上帝。中國人信上帝的沒有幾個人，把顧客當上帝就是忽悠，你敢不敢把顧客當朋友?是不是可以反過來想，不是因為我不掙錢，是因為我效率太低，我研究了沃爾瑪、無印良品這一系列品牌，我發(fā)現(xiàn)了一些規(guī)律，我覺得我們要做感動人心的好產(chǎn)品，這就需要技術、創(chuàng)新和設計。今天消費升級以后，設計異常重要，基于這一點，我在6年前組建團隊的時候，我們最重要的8個合伙人，全部是研發(fā)背景的，5個是從美國回來的。這8個人里面有2個是設計師，我們極度重視技術、重視創(chuàng)新、重視設計。當今天大家到我們 小米 網(wǎng)或者到 小米 之家看的時候，商品琳瑯滿目，整個設計水平都是在世界一流的水平。我們一年獲得世界設計大獎二三十項。
另外一個問題，就是怎么能夠系統(tǒng)化的提升運作效率。運作效率的提升不僅僅是銷售環(huán)節(jié)，其實我們每個環(huán)節(jié)都有很多問題。我們從研發(fā)環(huán)節(jié)說起，傳統(tǒng)廠商比如說做電視，做100個型號，這100個型號的研發(fā)成本、庫存成本、周轉成本、維修成本都居高不下。他們?yōu)槭裁匆?00款呢?他們的銷售模式很簡單，用一個超低價把你吸引到店里，然后跟你說加個功能加300，加個功能加300，最終忽悠你買中高端，這樣才能實現(xiàn)加價率。說電視不貴，那只是打樣子，有本事他只干一個型號試試。所以我們反過來拆解，能不能有足夠少的SPD，能不能在一個產(chǎn)品里覆蓋足夠多的客戶需求，而不是做100個型號，有時候少就是多。當你做得越少的時候，產(chǎn)品越容易做好。
最后一個模型就是銷售環(huán)節(jié)，為了實現(xiàn) 小米 的成本定價，在初期創(chuàng)業(yè)的時候，我自己干了個 小米 網(wǎng)，前店后廠，自己生產(chǎn)自己賣，只用幾個點的費用就完成了所有銷售環(huán)節(jié)。后來我們跟天貓合作，跟京東合作，在全電商鋪開，這就是 小米 模型。如果我們要講傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的話，其實中間的成本非常高，一千塊錢的成本，估計得賣到兩千五才能賺錢。而一千塊錢制造成本加運作成本，我賣一千塊錢，我能打平甚至有微利，這是我追求的極致模型。
再回過來，電商這個模型我們怎么破解?這是我過去兩年在考慮的問題。一旦涉及到現(xiàn)場，所有人眾口一詞的告訴我要有利潤空間，要溢價，賣得越貴越好。我跟他們說這個模型肯定是不行的，我要用互聯(lián)網(wǎng)思維，去仔細想一想怎么幫助傳統(tǒng)的銷售渠道、零售店、連鎖店做生意，這里到底有沒有機會。并且我重新思考了 小米 的模式，性價比的模式本質是高效率，互聯(lián)網(wǎng)思維很重要的就是用戶體驗和高效率，性價比背后很重要的就是高效率。在我初步想清楚以后，我認為 小米 的商業(yè)沒世不應該是電商，應該是新零售。電商其實是新零售的一種，新零售的本質是用互聯(lián)網(wǎng)思維重新武裝整個零售業(yè)，使零售業(yè)具備高效率，這是我總結出來的。
我告訴大家一個答案，去年2月份開始我開始開連鎖店，這個連鎖店跟別的公司的連鎖店不一樣，全部是 小米 自營，我自己管理，我自己運作，我想看一看，我到底能做到什么樣的效率。到去年年底，我開了51家，每平米的銷售額我做到了同行的20倍，每平米26萬元人民幣的銷售額，250平米的零售店一年六七十萬的銷售額。在去年的51家里，我們差不多有13家以上，我覺得年化以后能突破1億銷售額。我們幾乎在所進入的任何一個shopping mall人流量都是最大的，一個200多平米的店做傳統(tǒng)生意的話，做到100萬營業(yè)額已經(jīng)很了不起了，我們很多店都干到1000多萬一個月。怎么做到的?我不仔細講了，歡迎大家去 小米 之家去看。我今年的目標是干200家，3年目標是干到1000家，僅 小米 之家自營部分，有機會占600、700個營業(yè)額，我相信在世界上單獨拿出來也是非常了不起的連鎖店。
單店費用率最多到營業(yè)額的7%，整個連鎖店需要9%的成本，這是第一年的成績單。我相信未來經(jīng)營更大規(guī)模以后，現(xiàn)在大家關心的問題是可不可復制，我認為把連鎖店做好是很難的事情，但是真正做好了，我相信也是為所有的連鎖店走出了一條新路。不是不停的提高毛利率，不停的壓榨客戶，而是跟客戶共贏。
還有一個問題大家挺不理解的，說 小米 為什么做了這么多產(chǎn)品?我剛才講，我們以手機作為切入點，來實現(xiàn)我的商業(yè)理想。當手機獲得成功之后，我的任務是這個模式可不可復制。所以3年前我們提出了生態(tài)鏈計劃，幫助100家創(chuàng)業(yè)公司實現(xiàn)自己的夢想，到現(xiàn)在為止有77家。你做的產(chǎn)品好，我們就把它加入到 小米 生態(tài)鏈序列，我們用 小米 的力量來幫助你推廣。所以就這樣的話，使 小米 之家具備了一定的品類豐富度，品類的豐富對還是非常重要的。
我們目前在 小米 之家里有20多個品類，其實也不多，因為手機是一個低頻消費的產(chǎn)品，如果沒有高頻消費產(chǎn)品進行搭配的話，你店里的人流量是遠遠不足的。其實我們在辦 小米 的時候，我們定義的商業(yè)模式就是科技業(yè)的無印良品，我們就是要保持一定品類的豐富度，使 小米 這個整體的商業(yè)模型成為閉環(huán)。
今天時間特別有限，我就沒有跟大家解釋 小米 的整體商業(yè)模型，但我想表達的一點是我相信互聯(lián)網(wǎng)應用，我覺得 小米 今天展示的問題不影響各位對互聯(lián)網(wǎng)思維的研究、學習和應用，謝謝大家！
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