死亡，2016年 生鮮 B2C的代名詞。由于 生鮮 的非標(biāo)性，以及“資本寒潮”帶來的資金鏈斷裂，這一年洗掉了一批玩家。其余要么抱團(tuán)取暖，要么轉(zhuǎn)型B2B。在這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)上，果樂樂，一家 生鮮 B2B電商，卻啟動(dòng)了其第一家線下門店。用其創(chuàng)始人陳功偉的話說“果樂樂是一定會(huì)做零售的。”
認(rèn)清 生鮮 的非標(biāo)性之后，以供應(yīng)鏈上游為切入點(diǎn)，最后進(jìn)入零售，將供應(yīng)鏈能力放大盈利，這是陳功偉對(duì)果樂樂的定位。
生鮮 的“原罪” 分散化
目前市面上的水果類產(chǎn)品，其價(jià)格各異。單臍橙這一品類，根據(jù)產(chǎn)地、規(guī)格、包裝的不同，價(jià)格從幾元到幾十元不等。陳功偉表示，中國農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格差異過大，是由于農(nóng)產(chǎn)品無法標(biāo)準(zhǔn)化。
“標(biāo)準(zhǔn)化”這三個(gè)字對(duì)于 生鮮 電商來說，其意義不言而喻。“絕不會(huì)碰 生鮮 ”，這是餐貓CEO楊光聽到“ 生鮮 ”二字時(shí)的第一反應(yīng)。其曾對(duì)億邦動(dòng)力網(wǎng)表示，自己放棄 生鮮 轉(zhuǎn)投凍品的原因之一，就是 生鮮 的非標(biāo)性。
當(dāng)然，也不乏 生鮮 電商在產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化方面大展拳腳。我買網(wǎng)在這個(gè)問題的處理上簡單粗暴：包地，從源頭對(duì)農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)行規(guī)劃，保證其安全性;也并非僅限于此，我買網(wǎng)的在線營銷部總監(jiān)趙曉明曾介紹，除了“買地”這種手段，我買網(wǎng)還建立了一套細(xì)致的標(biāo)準(zhǔn)，以在規(guī)格等方面將農(nóng)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化。
然而，這種情況難以治其根本，對(duì)于整個(gè)行業(yè)來說，是個(gè)很難復(fù)制的個(gè)例。陳功偉指出， 生鮮 非標(biāo)性的根源在種植分散化，而種植分散化的核心問題是土地分散。由于政治、歷史等原因，現(xiàn)行的土地流轉(zhuǎn)無法涉足耕地，一旦耕地集中，土地上原有的農(nóng)民就將失去飯碗。
產(chǎn)地的分散還帶來的一個(gè)直觀的結(jié)果，無法真正做透一個(gè)單品。陳功偉舉了兩個(gè)例子:(1)目前來看，在中國，香蕉這一單品有1000億元的市場(chǎng)，但 生鮮 電商最大的也沒超過10億元(2)中國蘋果的年銷量是2000億元，而全國最大的農(nóng)產(chǎn)品市場(chǎng)新發(fā)地，其蘋果大王的年銷售額約2億元，占蘋果單品的千分之一。
在這種情況下，產(chǎn)生了一個(gè)很嚴(yán)峻的問題：你根本不知道你的“敵人”在何處。換句話說， 生鮮 電商表面上是在和同行從業(yè)者“較勁”，但其“幕后”的敵人卻是分散在全國各地的 生鮮 產(chǎn)地。陳功偉在和走訪上游產(chǎn)地的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，如庫爾勒香梨，種植區(qū)域不止在庫爾勒，其周邊地區(qū)也有分布;此外，在庫爾勒區(qū)域內(nèi)，又有各個(gè)縣分別種植，無法下手打透。這時(shí)候，“敵人”就真正變成了各個(gè)以縣為單位的產(chǎn)地。
陳功偉向億邦動(dòng)力網(wǎng)介紹了其破局的設(shè)想，在全國做大量的試點(diǎn)，采取3+1模式。所謂3+1模式，即政府、資本、技術(shù)加一個(gè)龍頭企業(yè)，縣鄉(xiāng)政府出面統(tǒng)一種植標(biāo)準(zhǔn)、種苗管理等事項(xiàng)，資本對(duì)進(jìn)行資金的注入，技術(shù)提供溯源體系等支持，最后以一個(gè)龍頭企業(yè)的品牌呈現(xiàn)出來。
不過上述方法在現(xiàn)在可行性比較低，需要上游產(chǎn)地有足夠的“覺悟”，以各地政府為主要推動(dòng)力進(jìn)行。陳功偉認(rèn)為，在此之前， 生鮮 需要先打通供應(yīng)鏈上游。
標(biāo)準(zhǔn)化成難題，向上游尋找緩兵之計(jì)
開始的路很艱難，陳功偉對(duì)億邦動(dòng)力網(wǎng)講到，起初果樂樂尚未有名氣，只能自己去田間地頭看實(shí)物，收貨，雖然當(dāng)時(shí)投入的人力成本比較高，但卻是唯一可行的方法。
近三年的嘗試中，果樂樂總結(jié)了一些方法：第一就是出資包果園，但這種方法適合單一品類;品類變多后，果樂樂找到了第二條路，從產(chǎn)地交易市場(chǎng)進(jìn)貨;第三是提前預(yù)定。即同較為熟悉的合作對(duì)象商量，預(yù)估其耕地內(nèi)未來一年的產(chǎn)量及等級(jí)，然后簽訂協(xié)議，預(yù)付貨款。
陳功偉認(rèn)為提前預(yù)定的方式切到了種植戶的痛點(diǎn)，“因?yàn)檗r(nóng)民每年投入生產(chǎn)的時(shí)候，手頭缺乏充足的資金，只有在把貨賣完之后才能回款，所以他們會(huì)特別愿意有人和他們進(jìn)行前期訂單。”不過風(fēng)險(xiǎn)也是與之共存的。除了天災(zāi)之類直接導(dǎo)致減產(chǎn)之外，還會(huì)面對(duì)賴賬的困局。
上述的提前預(yù)定的方式主要面向種植大戶， 生鮮 產(chǎn)地的分散催生出很多收貨商(大型批發(fā)商以及部分果農(nóng))，面對(duì)這部分人群，果樂樂采取了一種抵押貸款的“供應(yīng)鏈金融”，陳功偉稱之為采銷。
批發(fā)商需要把水果賣出去，才能有充足的資金收下一批水果，由于多為個(gè)人經(jīng)營，難以在銀行等機(jī)構(gòu)進(jìn)行貸款。“這個(gè)期間他們是沒錢的，銀行又不給他們借，好多人都跑去借高利貸。”
因?yàn)閺氖滤鸅2B生意，依托在全國各地承包的冷庫，和足夠的消化(處理)水果的能力，果樂樂同這些批發(fā)商簽訂合同：批發(fā)商將現(xiàn)有的貨物置于果樂樂的冷庫里進(jìn)行“抵押貸款”，獲得資金后，進(jìn)行下一輪的收貨。
在這過程中，果樂樂充當(dāng)了中國傳統(tǒng)“當(dāng)鋪”的角色，果樂樂根據(jù)抵押貨物的原始價(jià)格，按照一個(gè)固定的比例向批發(fā)商放款，然后根據(jù)其的還款額所占總貸款額的比例歸還其抵押的貨物，若批發(fā)商無法償還貸款，果樂樂便可以自行處理這些貨物。
不過，由于受限于交易量和果品對(duì)新鮮度的需求，并不是所有水果都適合這樣的模式，因此該模式并沒有做得很大。
生鮮 還是需要回歸零售
“B2B行業(yè)的毛利不高，大概在12%~15%的水平，60%~70%模式上的賺錢方法都在這。”談及供應(yīng)鏈金融，陳功偉如是表示，現(xiàn)階段B2B競(jìng)爭很激烈，想要盈利比較困難，雖然依靠供應(yīng)鏈金融可以在一定程度上賺錢，但想要真正盈利，最終還是要回歸到零售中。
2016年以來， 生鮮 電商呈現(xiàn)出冰火兩重天的態(tài)勢(shì)。一面是由于資金鏈斷裂等原因，果食幫、美味七七、青年菜君的“死亡”;另一面則是易果 生鮮 、食行 生鮮 、本來生活等的上億元融資。
陳功偉曾表示，現(xiàn)在的B2C電商都是活雷鋒，教育了市場(chǎng)卻變成先烈。對(duì)于接下來的一年，其認(rèn)為， 生鮮 B2C還是會(huì)在一個(gè)死亡鏈條中，“因?yàn)樯嫌萎a(chǎn)地還沒有覺悟”。
不過，果樂樂在這個(gè)時(shí)間段卻選擇進(jìn)入 生鮮 B2C，在北京開設(shè)了實(shí)體店。該實(shí)體店作為果樂樂農(nóng)產(chǎn)品上行的一個(gè)實(shí)驗(yàn)?zāi)Ｊ?，陳功偉稱之為“水果+農(nóng)特產(chǎn)品上行模式”，即選擇與外省農(nóng)產(chǎn)品豐富且商品化相對(duì)較好的地方政府合作開店，把當(dāng)?shù)氐奶厣r(nóng)產(chǎn)品引入北京，通過做小包裝、標(biāo)準(zhǔn)化、倉店一體、線上引流等新零售手段落地銷售。該店鋪的功能主要是品牌推廣、商品體驗(yàn)、集散和銷售。
對(duì)此，陳功偉向億邦動(dòng)力網(wǎng)解釋到，果樂樂成立的初心就是做水果零售。但零售并不容易起步，需要有充足的資金支持，如果錢“燒”完，上游沒有整合好，便會(huì)在路上夭折。
果樂樂選擇從B2B切入水果行業(yè)，主要解決供應(yīng)鏈的問題，現(xiàn)在業(yè)務(wù)相對(duì)成熟，截止2016年，已全國設(shè)有氣調(diào)催熟庫、保鮮庫9個(gè)，城市分揀中心5個(gè)，能夠?qū)崿F(xiàn)日采購量1200噸，日配送商戶5000余家。
“在具有較強(qiáng)的供應(yīng)鏈能力之后，讓其放大獲利的，一定是零售端。”陳功偉表示，較強(qiáng)的供應(yīng)鏈能力可以運(yùn)營效率、降低采購、配送、貨損的成本，進(jìn)而在零售端提升利潤，所果樂樂在零售市場(chǎng)會(huì)更有競(jìng)爭力。
不過在接下來的時(shí)間里，陳功偉認(rèn)為，在嘗試B2C的過程中，還是需要繼續(xù)打磨供應(yīng)鏈，“在現(xiàn)在的價(jià)格戰(zhàn)中，比拼的就是供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈做好，價(jià)格低產(chǎn)品好，自然不愁客戶問題。”
生鮮 的“原罪” 分散化
目前市面上的水果類產(chǎn)品，其價(jià)格各異。單臍橙這一品類，根據(jù)產(chǎn)地、規(guī)格、包裝的不同，價(jià)格從幾元到幾十元不等。陳功偉表示，中國農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格差異過大，是由于農(nóng)產(chǎn)品無法標(biāo)準(zhǔn)化。
“標(biāo)準(zhǔn)化”這三個(gè)字對(duì)于 生鮮 電商來說，其意義不言而喻。“絕不會(huì)碰 生鮮 ”，這是餐貓CEO楊光聽到“ 生鮮 ”二字時(shí)的第一反應(yīng)。其曾對(duì)億邦動(dòng)力網(wǎng)表示，自己放棄 生鮮 轉(zhuǎn)投凍品的原因之一，就是 生鮮 的非標(biāo)性。
當(dāng)然，也不乏 生鮮 電商在產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化方面大展拳腳。我買網(wǎng)在這個(gè)問題的處理上簡單粗暴：包地，從源頭對(duì)農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)行規(guī)劃，保證其安全性;也并非僅限于此，我買網(wǎng)的在線營銷部總監(jiān)趙曉明曾介紹，除了“買地”這種手段，我買網(wǎng)還建立了一套細(xì)致的標(biāo)準(zhǔn)，以在規(guī)格等方面將農(nóng)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化。
然而，這種情況難以治其根本，對(duì)于整個(gè)行業(yè)來說，是個(gè)很難復(fù)制的個(gè)例。陳功偉指出， 生鮮 非標(biāo)性的根源在種植分散化，而種植分散化的核心問題是土地分散。由于政治、歷史等原因，現(xiàn)行的土地流轉(zhuǎn)無法涉足耕地，一旦耕地集中，土地上原有的農(nóng)民就將失去飯碗。
產(chǎn)地的分散還帶來的一個(gè)直觀的結(jié)果，無法真正做透一個(gè)單品。陳功偉舉了兩個(gè)例子:(1)目前來看，在中國，香蕉這一單品有1000億元的市場(chǎng)，但 生鮮 電商最大的也沒超過10億元(2)中國蘋果的年銷量是2000億元，而全國最大的農(nóng)產(chǎn)品市場(chǎng)新發(fā)地，其蘋果大王的年銷售額約2億元，占蘋果單品的千分之一。
在這種情況下，產(chǎn)生了一個(gè)很嚴(yán)峻的問題：你根本不知道你的“敵人”在何處。換句話說， 生鮮 電商表面上是在和同行從業(yè)者“較勁”，但其“幕后”的敵人卻是分散在全國各地的 生鮮 產(chǎn)地。陳功偉在和走訪上游產(chǎn)地的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，如庫爾勒香梨，種植區(qū)域不止在庫爾勒，其周邊地區(qū)也有分布;此外，在庫爾勒區(qū)域內(nèi)，又有各個(gè)縣分別種植，無法下手打透。這時(shí)候，“敵人”就真正變成了各個(gè)以縣為單位的產(chǎn)地。
陳功偉向億邦動(dòng)力網(wǎng)介紹了其破局的設(shè)想，在全國做大量的試點(diǎn)，采取3+1模式。所謂3+1模式，即政府、資本、技術(shù)加一個(gè)龍頭企業(yè)，縣鄉(xiāng)政府出面統(tǒng)一種植標(biāo)準(zhǔn)、種苗管理等事項(xiàng)，資本對(duì)進(jìn)行資金的注入，技術(shù)提供溯源體系等支持，最后以一個(gè)龍頭企業(yè)的品牌呈現(xiàn)出來。
不過上述方法在現(xiàn)在可行性比較低，需要上游產(chǎn)地有足夠的“覺悟”，以各地政府為主要推動(dòng)力進(jìn)行。陳功偉認(rèn)為，在此之前， 生鮮 需要先打通供應(yīng)鏈上游。
標(biāo)準(zhǔn)化成難題，向上游尋找緩兵之計(jì)
開始的路很艱難，陳功偉對(duì)億邦動(dòng)力網(wǎng)講到，起初果樂樂尚未有名氣，只能自己去田間地頭看實(shí)物，收貨，雖然當(dāng)時(shí)投入的人力成本比較高，但卻是唯一可行的方法。
近三年的嘗試中，果樂樂總結(jié)了一些方法：第一就是出資包果園，但這種方法適合單一品類;品類變多后，果樂樂找到了第二條路，從產(chǎn)地交易市場(chǎng)進(jìn)貨;第三是提前預(yù)定。即同較為熟悉的合作對(duì)象商量，預(yù)估其耕地內(nèi)未來一年的產(chǎn)量及等級(jí)，然后簽訂協(xié)議，預(yù)付貨款。
陳功偉認(rèn)為提前預(yù)定的方式切到了種植戶的痛點(diǎn)，“因?yàn)檗r(nóng)民每年投入生產(chǎn)的時(shí)候，手頭缺乏充足的資金，只有在把貨賣完之后才能回款，所以他們會(huì)特別愿意有人和他們進(jìn)行前期訂單。”不過風(fēng)險(xiǎn)也是與之共存的。除了天災(zāi)之類直接導(dǎo)致減產(chǎn)之外，還會(huì)面對(duì)賴賬的困局。
上述的提前預(yù)定的方式主要面向種植大戶， 生鮮 產(chǎn)地的分散催生出很多收貨商(大型批發(fā)商以及部分果農(nóng))，面對(duì)這部分人群，果樂樂采取了一種抵押貸款的“供應(yīng)鏈金融”，陳功偉稱之為采銷。
批發(fā)商需要把水果賣出去，才能有充足的資金收下一批水果，由于多為個(gè)人經(jīng)營，難以在銀行等機(jī)構(gòu)進(jìn)行貸款。“這個(gè)期間他們是沒錢的，銀行又不給他們借，好多人都跑去借高利貸。”
因?yàn)閺氖滤鸅2B生意，依托在全國各地承包的冷庫，和足夠的消化(處理)水果的能力，果樂樂同這些批發(fā)商簽訂合同：批發(fā)商將現(xiàn)有的貨物置于果樂樂的冷庫里進(jìn)行“抵押貸款”，獲得資金后，進(jìn)行下一輪的收貨。
在這過程中，果樂樂充當(dāng)了中國傳統(tǒng)“當(dāng)鋪”的角色，果樂樂根據(jù)抵押貨物的原始價(jià)格，按照一個(gè)固定的比例向批發(fā)商放款，然后根據(jù)其的還款額所占總貸款額的比例歸還其抵押的貨物，若批發(fā)商無法償還貸款，果樂樂便可以自行處理這些貨物。
不過，由于受限于交易量和果品對(duì)新鮮度的需求，并不是所有水果都適合這樣的模式，因此該模式并沒有做得很大。
生鮮 還是需要回歸零售
“B2B行業(yè)的毛利不高，大概在12%~15%的水平，60%~70%模式上的賺錢方法都在這。”談及供應(yīng)鏈金融，陳功偉如是表示，現(xiàn)階段B2B競(jìng)爭很激烈，想要盈利比較困難，雖然依靠供應(yīng)鏈金融可以在一定程度上賺錢，但想要真正盈利，最終還是要回歸到零售中。
2016年以來， 生鮮 電商呈現(xiàn)出冰火兩重天的態(tài)勢(shì)。一面是由于資金鏈斷裂等原因，果食幫、美味七七、青年菜君的“死亡”;另一面則是易果 生鮮 、食行 生鮮 、本來生活等的上億元融資。
陳功偉曾表示，現(xiàn)在的B2C電商都是活雷鋒，教育了市場(chǎng)卻變成先烈。對(duì)于接下來的一年，其認(rèn)為， 生鮮 B2C還是會(huì)在一個(gè)死亡鏈條中，“因?yàn)樯嫌萎a(chǎn)地還沒有覺悟”。
不過，果樂樂在這個(gè)時(shí)間段卻選擇進(jìn)入 生鮮 B2C，在北京開設(shè)了實(shí)體店。該實(shí)體店作為果樂樂農(nóng)產(chǎn)品上行的一個(gè)實(shí)驗(yàn)?zāi)Ｊ?，陳功偉稱之為“水果+農(nóng)特產(chǎn)品上行模式”，即選擇與外省農(nóng)產(chǎn)品豐富且商品化相對(duì)較好的地方政府合作開店，把當(dāng)?shù)氐奶厣r(nóng)產(chǎn)品引入北京，通過做小包裝、標(biāo)準(zhǔn)化、倉店一體、線上引流等新零售手段落地銷售。該店鋪的功能主要是品牌推廣、商品體驗(yàn)、集散和銷售。
對(duì)此，陳功偉向億邦動(dòng)力網(wǎng)解釋到，果樂樂成立的初心就是做水果零售。但零售并不容易起步，需要有充足的資金支持，如果錢“燒”完，上游沒有整合好，便會(huì)在路上夭折。
果樂樂選擇從B2B切入水果行業(yè)，主要解決供應(yīng)鏈的問題，現(xiàn)在業(yè)務(wù)相對(duì)成熟，截止2016年，已全國設(shè)有氣調(diào)催熟庫、保鮮庫9個(gè)，城市分揀中心5個(gè)，能夠?qū)崿F(xiàn)日采購量1200噸，日配送商戶5000余家。
“在具有較強(qiáng)的供應(yīng)鏈能力之后，讓其放大獲利的，一定是零售端。”陳功偉表示，較強(qiáng)的供應(yīng)鏈能力可以運(yùn)營效率、降低采購、配送、貨損的成本，進(jìn)而在零售端提升利潤，所果樂樂在零售市場(chǎng)會(huì)更有競(jìng)爭力。
不過在接下來的時(shí)間里，陳功偉認(rèn)為，在嘗試B2C的過程中，還是需要繼續(xù)打磨供應(yīng)鏈，“在現(xiàn)在的價(jià)格戰(zhàn)中，比拼的就是供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈做好，價(jià)格低產(chǎn)品好，自然不愁客戶問題。”
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本文來源： 生鮮B2B果果樂開了一家零售店
