素來喜歡擁抱變化的 阿里 巴巴，日前迎來張勇上任CEO后第二次電商架構(gòu)大調(diào)整。
最直接的變化來自聚劃算。曾經(jīng)與天貓、淘寶并稱 阿里 三駕馬車的聚劃算正式并入天貓。天貓將成立三大事業(yè)組、營銷平臺事業(yè)部和運營中心，變陣為以“三縱兩橫”的網(wǎng)狀協(xié)同體系加若干獨立事業(yè)部的全新架構(gòu)。
在內(nèi)部信中， 阿里 巴巴集團CEO張勇將此次架構(gòu)調(diào)整的用意歸結(jié)為“解決客戶在平臺發(fā)展中遇到的痛點，統(tǒng)一整個零售平臺對客戶的服務(wù)策略”。不過在業(yè)內(nèi)看來， 阿里 此次的調(diào)整用意在于解決新零售的痛點。這同時也暴露出 阿里 巴巴遭遇的成長煩惱。
天貓擴容整頓“后院”
經(jīng)歷此番架構(gòu)調(diào)整，天貓將變陣形成“三縱兩橫”格局。
“三縱”分別以快速消費品事業(yè)組（包括天貓超市、美妝洗護、食品母嬰、天貓生鮮等業(yè)務(wù)）、電器家裝事業(yè)組（包括電器城、天貓美家等業(yè)務(wù)）、服裝服飾事業(yè)組（包括男女裝、箱包鞋帽、內(nèi)衣配飾、珠寶首飾等業(yè)務(wù)）為核心。“兩橫”一是將天貓市場部、聚劃算整合為營銷平臺事業(yè)部，為商家提供品效合一的全域營銷服務(wù)。二是設(shè)立運營中心，統(tǒng)籌天貓平臺層面的商家管理、會員管理、規(guī)則管理和資源管理。
“此番調(diào)整進一步強化了天貓在 阿里 電商業(yè)務(wù)中的核心地位”，中國電子商務(wù)研究中心主任曹磊認為，這也是 阿里 在更加激烈競爭中的應(yīng)變之舉。2015年， 阿里 曾經(jīng)將旗下三個零售平臺淘寶、天貓、聚劃算進行統(tǒng)一管理，并且分工明確，淘寶強調(diào)“萬能”，天貓強調(diào)“品質(zhì)”，聚劃算強調(diào)“活力”。但是伴隨團購模式的更新迭代，脫胎于團購的聚劃算也在努力擺脫團購的影子，尋求與天貓的差異化發(fā)展。
聚劃算一度被商家認為是 阿里 系的營銷高地、一票難求。不過在今年9月一次小規(guī)模的媒體交流中，聚劃算事業(yè)部總經(jīng)理劉博曾經(jīng)委婉地表達了這種成長的煩惱。很多商家將聚劃算視為單純的出貨平臺，以價格驅(qū)動交易，打造爆款。但是貨賣完了，商家獲得了交易額與曝光，平臺拿到了提成，消費者享受到讓利之后沉淀下來的東西很少。聚劃算的難點在于既成為商家展示的窗口，還能幫助商家做好品牌管理，拉動供應(yīng)鏈。
在團購模式日漸衰落的情形下，聚劃算在 阿里 的大盤內(nèi)既要與天貓、淘寶形成差異化競爭，又要承擔不斷創(chuàng)新的壓力并不容易。在曹磊看來，將聚劃算打包進天貓，強化天貓在電商業(yè)務(wù)的核心地位，有助于集中優(yōu)勢資源對抗來自京東、唯品會等等B2C電商的競爭，而在 阿里 巴巴整個電商業(yè)務(wù)板塊中，天貓也提供了最重要的信譽保障， 阿里 此舉意在“將貓養(yǎng)肥”。不過在業(yè)內(nèi)人士看來， 阿里 此舉更像一個整頓后院的行為。聚劃算已經(jīng)完成團購興盛期的歷史使命，商超大戰(zhàn)正在步步緊逼， 阿里 亟須整頓后院集中兵力出擊。
改造商家“痛點”
阿里 的此番調(diào)整表面上看是調(diào)整架構(gòu)應(yīng)對競爭，但其中更深層次的因素是 阿里 在推動商家嘗試轉(zhuǎn)型新零售，并試著解決轉(zhuǎn)型過程中的一系列痛點。
2016年3月，張勇在 阿里 一次內(nèi)部交流中談到了商戶端發(fā)現(xiàn)的問題。有商家向張勇反映，在 阿里 做生意，溝通成本較高。比如，在天貓開店、聚劃算搞活動，做店慶、往國外拓展生意需要與不同的部門和不同的小二溝通。為了更多收集商家的真實想法，張勇特別恢復(fù)了商家智囊團的組織，邀請商家給 阿里 挑刺，選人的標準就是“敢說話”。在這樣的基礎(chǔ)上，張勇彼時就提出了為商家建立統(tǒng)一服務(wù)窗口的想法，“給商家提供一攬子解決問題的步驟和組織保證”。
反映到此次架構(gòu)調(diào)整，上述所說的即是“兩橫”的架構(gòu)，營銷平臺事業(yè)部，為商家提供品效合一的全域營銷服務(wù)。運營中心則統(tǒng)籌天貓平臺層面的商家管理、會員管理、規(guī)則管理和資源管理。
“調(diào)整后 阿里 將給商家提供統(tǒng)一的營銷服務(wù)，以往商家需要對接多個部門”， 阿里 巴巴商家事業(yè)部總經(jīng)理張闊在接受《中國經(jīng)營報》記者采訪時表示，架構(gòu)調(diào)整后有助于優(yōu)化營銷效率。以快速消費品類商家為例，其可以一站式實現(xiàn)旗艦店首發(fā)新品，天貓超市拉動日銷，通過聚劃算量販團業(yè)務(wù)等綜合營銷服務(wù)。
值得注意的是， 阿里 的商家事業(yè)部正式重組于一年前的 阿里 “大中臺，小前臺”的架構(gòu)調(diào)整，張勇當時特別提出重組商家事業(yè)部的目的，在于以大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)和工具，賦能商家。在過去的一年間，張闊團隊的主要工作集中在無線升級、數(shù)據(jù)賦能和幫助商家進行線上線下連接三個方向。但是，在 阿里 整體向新零售升級的過程中，更多需要圍繞“全渠道、線上線下會員權(quán)益共享”的新零售未來發(fā)展方向，幫助商家進行升級轉(zhuǎn)型。
在接近 阿里 的人士看來，新零售升級痛點內(nèi)外部皆有。對內(nèi)， 阿里 需要跨部門協(xié)作對外輸出服務(wù)，現(xiàn)有架構(gòu)實現(xiàn)不了這種效率。對外，商家需要從過去單純把貨放在網(wǎng)店里賣做轉(zhuǎn)型升級，給消費者一個隨時隨地的接觸與消費體驗，但線下后臺系統(tǒng)、庫存管理、會員管理跟不上，都有可能成為痛點。據(jù)張闊介紹，圍繞新零售下的全渠道變革， 阿里 下一步需要做的是用數(shù)據(jù)平臺幫助商家品牌運營，提供更豐富的數(shù)據(jù)化產(chǎn)品以及內(nèi)容升級。
其表示，以數(shù)據(jù)化產(chǎn)品為例， 阿里 的消費者端已經(jīng)實現(xiàn)了千人千面，需要通過大數(shù)據(jù)的深度沉淀分析幫助商家實現(xiàn)從流量運營到客戶運營。為此針對商家端推出了“數(shù)據(jù)銀行”，幫助商家將線下與線上的數(shù)據(jù)進行深度融合。這樣不僅能更準確地進行消費者畫像，對商家品牌營銷、線下選址等也提供了數(shù)據(jù)支持。
“新零售”隱喻
不過無論是 阿里 巴巴提出的新零售，還是蘇寧轉(zhuǎn)型之后主動擁抱 阿里 ，進行線上線下融合，都暗示著純電商已經(jīng)在全球范圍內(nèi)面臨巨大挑戰(zhàn)，綜合性的零售方式正在全球展開各種實驗。
單純的線上或者線下渠道已經(jīng)不能滿足品牌商的需求。在智能手機行業(yè)，生產(chǎn)商開始研究零售選項的多元化。以華為為例，已經(jīng)在中國開出了500多家門店，并且非常積極地與零售連鎖企業(yè)進行合作。日前亞馬遜在西雅圖開了實體便利商店──Amazon Go，徹底拋棄了傳統(tǒng)超市的收銀結(jié)賬過程。消費者不用再提著購物籃等待結(jié)賬，可根據(jù)需要直接進行購買，事后亞馬遜將通過亞馬遜賬號與用戶結(jié)賬，并提供發(fā)票。
與亞馬遜的免結(jié)賬購物相比， 阿里 似乎更想通過新零售實現(xiàn)全場景化的解決方案。在互聯(lián)網(wǎng)分析師郝志偉看來，新的架構(gòu)調(diào)整后，更多的變化還將反映到商家的運營效率和消費者體驗提升上。比如按照聚劃算的售賣形式，需要提前在倉儲上鎖定貨品，兩天預(yù)售、兩天做高爆發(fā)，用4天換取商家10到12天的交易量。但至今大部分商品仍然是單倉鎖貨，再發(fā)全國，如此一來，沒法與菜鳥網(wǎng)絡(luò)全國N倉合作，更不能像天貓超市那樣，分倉至全國50~100個城市，本地化運營，難以提高供應(yīng)鏈效率，降低物流時效、成本。當天貓、聚劃算合并升級為新天貓，可以幫助商家實現(xiàn)貨品的通盤運營，供應(yīng)鏈提速。
將上述對天貓的調(diào)整放到整個 阿里 的大盤上看，未來的全場景化解決方案可能包括，高德提供選址數(shù)據(jù)、支付寶提供支付方案，天貓、淘寶則提供選品、會員服務(wù)等數(shù)據(jù)支持。
最直接的變化來自聚劃算。曾經(jīng)與天貓、淘寶并稱 阿里 三駕馬車的聚劃算正式并入天貓。天貓將成立三大事業(yè)組、營銷平臺事業(yè)部和運營中心，變陣為以“三縱兩橫”的網(wǎng)狀協(xié)同體系加若干獨立事業(yè)部的全新架構(gòu)。
在內(nèi)部信中， 阿里 巴巴集團CEO張勇將此次架構(gòu)調(diào)整的用意歸結(jié)為“解決客戶在平臺發(fā)展中遇到的痛點，統(tǒng)一整個零售平臺對客戶的服務(wù)策略”。不過在業(yè)內(nèi)看來， 阿里 此次的調(diào)整用意在于解決新零售的痛點。這同時也暴露出 阿里 巴巴遭遇的成長煩惱。
天貓擴容整頓“后院”
經(jīng)歷此番架構(gòu)調(diào)整，天貓將變陣形成“三縱兩橫”格局。
“三縱”分別以快速消費品事業(yè)組（包括天貓超市、美妝洗護、食品母嬰、天貓生鮮等業(yè)務(wù)）、電器家裝事業(yè)組（包括電器城、天貓美家等業(yè)務(wù)）、服裝服飾事業(yè)組（包括男女裝、箱包鞋帽、內(nèi)衣配飾、珠寶首飾等業(yè)務(wù)）為核心。“兩橫”一是將天貓市場部、聚劃算整合為營銷平臺事業(yè)部，為商家提供品效合一的全域營銷服務(wù)。二是設(shè)立運營中心，統(tǒng)籌天貓平臺層面的商家管理、會員管理、規(guī)則管理和資源管理。
“此番調(diào)整進一步強化了天貓在 阿里 電商業(yè)務(wù)中的核心地位”，中國電子商務(wù)研究中心主任曹磊認為，這也是 阿里 在更加激烈競爭中的應(yīng)變之舉。2015年， 阿里 曾經(jīng)將旗下三個零售平臺淘寶、天貓、聚劃算進行統(tǒng)一管理，并且分工明確，淘寶強調(diào)“萬能”，天貓強調(diào)“品質(zhì)”，聚劃算強調(diào)“活力”。但是伴隨團購模式的更新迭代，脫胎于團購的聚劃算也在努力擺脫團購的影子，尋求與天貓的差異化發(fā)展。
聚劃算一度被商家認為是 阿里 系的營銷高地、一票難求。不過在今年9月一次小規(guī)模的媒體交流中，聚劃算事業(yè)部總經(jīng)理劉博曾經(jīng)委婉地表達了這種成長的煩惱。很多商家將聚劃算視為單純的出貨平臺，以價格驅(qū)動交易，打造爆款。但是貨賣完了，商家獲得了交易額與曝光，平臺拿到了提成，消費者享受到讓利之后沉淀下來的東西很少。聚劃算的難點在于既成為商家展示的窗口，還能幫助商家做好品牌管理，拉動供應(yīng)鏈。
在團購模式日漸衰落的情形下，聚劃算在 阿里 的大盤內(nèi)既要與天貓、淘寶形成差異化競爭，又要承擔不斷創(chuàng)新的壓力并不容易。在曹磊看來，將聚劃算打包進天貓，強化天貓在電商業(yè)務(wù)的核心地位，有助于集中優(yōu)勢資源對抗來自京東、唯品會等等B2C電商的競爭，而在 阿里 巴巴整個電商業(yè)務(wù)板塊中，天貓也提供了最重要的信譽保障， 阿里 此舉意在“將貓養(yǎng)肥”。不過在業(yè)內(nèi)人士看來， 阿里 此舉更像一個整頓后院的行為。聚劃算已經(jīng)完成團購興盛期的歷史使命，商超大戰(zhàn)正在步步緊逼， 阿里 亟須整頓后院集中兵力出擊。
改造商家“痛點”
阿里 的此番調(diào)整表面上看是調(diào)整架構(gòu)應(yīng)對競爭，但其中更深層次的因素是 阿里 在推動商家嘗試轉(zhuǎn)型新零售，并試著解決轉(zhuǎn)型過程中的一系列痛點。
2016年3月，張勇在 阿里 一次內(nèi)部交流中談到了商戶端發(fā)現(xiàn)的問題。有商家向張勇反映，在 阿里 做生意，溝通成本較高。比如，在天貓開店、聚劃算搞活動，做店慶、往國外拓展生意需要與不同的部門和不同的小二溝通。為了更多收集商家的真實想法，張勇特別恢復(fù)了商家智囊團的組織，邀請商家給 阿里 挑刺，選人的標準就是“敢說話”。在這樣的基礎(chǔ)上，張勇彼時就提出了為商家建立統(tǒng)一服務(wù)窗口的想法，“給商家提供一攬子解決問題的步驟和組織保證”。
反映到此次架構(gòu)調(diào)整，上述所說的即是“兩橫”的架構(gòu)，營銷平臺事業(yè)部，為商家提供品效合一的全域營銷服務(wù)。運營中心則統(tǒng)籌天貓平臺層面的商家管理、會員管理、規(guī)則管理和資源管理。
“調(diào)整后 阿里 將給商家提供統(tǒng)一的營銷服務(wù)，以往商家需要對接多個部門”， 阿里 巴巴商家事業(yè)部總經(jīng)理張闊在接受《中國經(jīng)營報》記者采訪時表示，架構(gòu)調(diào)整后有助于優(yōu)化營銷效率。以快速消費品類商家為例，其可以一站式實現(xiàn)旗艦店首發(fā)新品，天貓超市拉動日銷，通過聚劃算量販團業(yè)務(wù)等綜合營銷服務(wù)。
值得注意的是， 阿里 的商家事業(yè)部正式重組于一年前的 阿里 “大中臺，小前臺”的架構(gòu)調(diào)整，張勇當時特別提出重組商家事業(yè)部的目的，在于以大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)和工具，賦能商家。在過去的一年間，張闊團隊的主要工作集中在無線升級、數(shù)據(jù)賦能和幫助商家進行線上線下連接三個方向。但是，在 阿里 整體向新零售升級的過程中，更多需要圍繞“全渠道、線上線下會員權(quán)益共享”的新零售未來發(fā)展方向，幫助商家進行升級轉(zhuǎn)型。
在接近 阿里 的人士看來，新零售升級痛點內(nèi)外部皆有。對內(nèi)， 阿里 需要跨部門協(xié)作對外輸出服務(wù)，現(xiàn)有架構(gòu)實現(xiàn)不了這種效率。對外，商家需要從過去單純把貨放在網(wǎng)店里賣做轉(zhuǎn)型升級，給消費者一個隨時隨地的接觸與消費體驗，但線下后臺系統(tǒng)、庫存管理、會員管理跟不上，都有可能成為痛點。據(jù)張闊介紹，圍繞新零售下的全渠道變革， 阿里 下一步需要做的是用數(shù)據(jù)平臺幫助商家品牌運營，提供更豐富的數(shù)據(jù)化產(chǎn)品以及內(nèi)容升級。
其表示，以數(shù)據(jù)化產(chǎn)品為例， 阿里 的消費者端已經(jīng)實現(xiàn)了千人千面，需要通過大數(shù)據(jù)的深度沉淀分析幫助商家實現(xiàn)從流量運營到客戶運營。為此針對商家端推出了“數(shù)據(jù)銀行”，幫助商家將線下與線上的數(shù)據(jù)進行深度融合。這樣不僅能更準確地進行消費者畫像，對商家品牌營銷、線下選址等也提供了數(shù)據(jù)支持。
“新零售”隱喻
不過無論是 阿里 巴巴提出的新零售，還是蘇寧轉(zhuǎn)型之后主動擁抱 阿里 ，進行線上線下融合，都暗示著純電商已經(jīng)在全球范圍內(nèi)面臨巨大挑戰(zhàn)，綜合性的零售方式正在全球展開各種實驗。
單純的線上或者線下渠道已經(jīng)不能滿足品牌商的需求。在智能手機行業(yè)，生產(chǎn)商開始研究零售選項的多元化。以華為為例，已經(jīng)在中國開出了500多家門店，并且非常積極地與零售連鎖企業(yè)進行合作。日前亞馬遜在西雅圖開了實體便利商店──Amazon Go，徹底拋棄了傳統(tǒng)超市的收銀結(jié)賬過程。消費者不用再提著購物籃等待結(jié)賬，可根據(jù)需要直接進行購買，事后亞馬遜將通過亞馬遜賬號與用戶結(jié)賬，并提供發(fā)票。
與亞馬遜的免結(jié)賬購物相比， 阿里 似乎更想通過新零售實現(xiàn)全場景化的解決方案。在互聯(lián)網(wǎng)分析師郝志偉看來，新的架構(gòu)調(diào)整后，更多的變化還將反映到商家的運營效率和消費者體驗提升上。比如按照聚劃算的售賣形式，需要提前在倉儲上鎖定貨品，兩天預(yù)售、兩天做高爆發(fā)，用4天換取商家10到12天的交易量。但至今大部分商品仍然是單倉鎖貨，再發(fā)全國，如此一來，沒法與菜鳥網(wǎng)絡(luò)全國N倉合作，更不能像天貓超市那樣，分倉至全國50~100個城市，本地化運營，難以提高供應(yīng)鏈效率，降低物流時效、成本。當天貓、聚劃算合并升級為新天貓，可以幫助商家實現(xiàn)貨品的通盤運營，供應(yīng)鏈提速。
將上述對天貓的調(diào)整放到整個 阿里 的大盤上看，未來的全場景化解決方案可能包括，高德提供選址數(shù)據(jù)、支付寶提供支付方案，天貓、淘寶則提供選品、會員服務(wù)等數(shù)據(jù)支持。
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