中國連鎖經(jīng)營協(xié)會和普華永道聯(lián)合發(fā)布2016 中國零售 企業(yè)營運資本管理調(diào)研報告《聚焦?fàn)I運效率, 重塑零售價值》，報告顯示超過85%的受訪零售企業(yè)認(rèn)為庫存管理是營運資本的最大挑戰(zhàn)。零售企業(yè)的高層管理者需要充分理解營運資本的價值和其背后的營運管理問題和風(fēng)險，并著手解決并提升整體經(jīng)營管理能力。
報告顯示， 中國零售 企業(yè)的銷售和利潤增長逐年下滑。超市的銷售增速在單位數(shù)的水平;規(guī)模較大的大型百貨店和綜合店甚至出現(xiàn)了收入負(fù)增長的情況。對此，中國內(nèi)地及香港零售及消費品行業(yè)合伙人余葉嘉莉說：“要實現(xiàn)利潤的增長，傳統(tǒng)零售企業(yè)需要從‘商品組織者’轉(zhuǎn)變?yōu)?lsquo;商品經(jīng)營者’，從消費者需求、產(chǎn)品設(shè)計、采購或生產(chǎn)控制、物流配送、分銷促銷等各個環(huán)節(jié)加強經(jīng)營和創(chuàng)新，擺脫過度依賴名目繁多通道費等傳統(tǒng)盈利模式。通過加強供應(yīng)鏈管理實現(xiàn)零售企業(yè)與生產(chǎn)、消費環(huán)節(jié)的緊密對接，更高效地收集整理消費者的意見和需求，并迅速向生產(chǎn)環(huán)節(jié)傳遞，零售企業(yè)和合作伙伴成為利益共同體。”
調(diào)研還發(fā)現(xiàn)，百貨店在2013年至2015年期間存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)平均維持在21天左右，超市店維持在50多天，家電專業(yè)店在60天左右，而服飾專業(yè)店的平均在150天以上。普華永道 中國零售 及消費品行業(yè)主管合伙人王笑就此表示，“需要建立不同品類、維度、層級的需求預(yù)測模型，利用信息化的工具實現(xiàn)精準(zhǔn)的需求預(yù)測和優(yōu)化管理”。
中國零售 企業(yè)通常利用延遲支付采購貨款從而降低庫存對資金的占用，付款周期長達2-4個月，而美國零售企業(yè)的付款周期通常只有1.5個月。
供應(yīng)商數(shù)量過多，缺乏有效的供應(yīng)商管理體系來平衡供應(yīng)風(fēng)險被認(rèn)是最重要的原因，此外，不同品類的采購策略不清晰，供應(yīng)商能力較弱且資金壓力大等因素都限制零售商合理定位應(yīng)付賬期進一步優(yōu)化的空間和機會點，傳統(tǒng)的應(yīng)付管理模式無法支撐高效的營運資本管理和降低企業(yè)自身的資金壓力。
余葉嘉莉建議稱，零售企業(yè)要重視營運資本管理理念與工具，更多關(guān)注過程，更多關(guān)注現(xiàn)金流以及與現(xiàn)金流相關(guān)的業(yè)務(wù)活動。
報告顯示， 中國零售 企業(yè)的銷售和利潤增長逐年下滑。超市的銷售增速在單位數(shù)的水平;規(guī)模較大的大型百貨店和綜合店甚至出現(xiàn)了收入負(fù)增長的情況。對此，中國內(nèi)地及香港零售及消費品行業(yè)合伙人余葉嘉莉說：“要實現(xiàn)利潤的增長，傳統(tǒng)零售企業(yè)需要從‘商品組織者’轉(zhuǎn)變?yōu)?lsquo;商品經(jīng)營者’，從消費者需求、產(chǎn)品設(shè)計、采購或生產(chǎn)控制、物流配送、分銷促銷等各個環(huán)節(jié)加強經(jīng)營和創(chuàng)新，擺脫過度依賴名目繁多通道費等傳統(tǒng)盈利模式。通過加強供應(yīng)鏈管理實現(xiàn)零售企業(yè)與生產(chǎn)、消費環(huán)節(jié)的緊密對接，更高效地收集整理消費者的意見和需求，并迅速向生產(chǎn)環(huán)節(jié)傳遞，零售企業(yè)和合作伙伴成為利益共同體。”
調(diào)研還發(fā)現(xiàn)，百貨店在2013年至2015年期間存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)平均維持在21天左右，超市店維持在50多天，家電專業(yè)店在60天左右，而服飾專業(yè)店的平均在150天以上。普華永道 中國零售 及消費品行業(yè)主管合伙人王笑就此表示，“需要建立不同品類、維度、層級的需求預(yù)測模型，利用信息化的工具實現(xiàn)精準(zhǔn)的需求預(yù)測和優(yōu)化管理”。
中國零售 企業(yè)通常利用延遲支付采購貨款從而降低庫存對資金的占用，付款周期長達2-4個月，而美國零售企業(yè)的付款周期通常只有1.5個月。
供應(yīng)商數(shù)量過多，缺乏有效的供應(yīng)商管理體系來平衡供應(yīng)風(fēng)險被認(rèn)是最重要的原因，此外，不同品類的采購策略不清晰，供應(yīng)商能力較弱且資金壓力大等因素都限制零售商合理定位應(yīng)付賬期進一步優(yōu)化的空間和機會點，傳統(tǒng)的應(yīng)付管理模式無法支撐高效的營運資本管理和降低企業(yè)自身的資金壓力。
余葉嘉莉建議稱，零售企業(yè)要重視營運資本管理理念與工具，更多關(guān)注過程，更多關(guān)注現(xiàn)金流以及與現(xiàn)金流相關(guān)的業(yè)務(wù)活動。
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