2016年12月07日這家消費品巨頭經(jīng)歷了難堪的10年，給股東帶來的回報多年來低于平均水平。如今經(jīng)過了瘦身，在三年來第三任首席執(zhí)行官的帶領(lǐng)下，這家品牌之王能否重回正軌？
寶潔 擁有無與倫比的創(chuàng)新史。滾動一下公司網(wǎng)站上的時間軸，你會驚訝地發(fā)現(xiàn)，居然有這么多改變了世界的科技在 寶潔 誕生，比如第一種加氟牙膏和第一種人工合成的洗滌劑。
這家公司擁有過無人能及的全球性品牌，像它在1879年發(fā)明的象牙皂(Ivory Soap)、1912年的Crisco起酥油、1946年的汰漬(Tide)、1955年的佳潔士(Crest)、1961年的幫寶適(Pampers)、1972年的Bounce衣物柔順劑、1973年的Dawn洗滌劑、1983年的Always衛(wèi)生巾、1998年的紡必適(Febreze)芳香劑和速易潔(Swiffer)拖把。此外， 寶潔 還收購過很多大品牌，比如吉列(Gillette)和潘婷(Pantene)。公司在20世紀20年代率先運用了市場調(diào)查。就連肥皂劇也是因 寶潔 而得名的(因為這些電視劇總是插播 寶潔 的肥皂廣告——譯注)。
毫無疑問， 寶潔 的過去是光榮的。但是現(xiàn)在呢?這家公司擁有21個年銷售額在10億美元以上的品牌，但在近10年里，卻沒有能夠靠自己開發(fā)出一個全新的同級別產(chǎn)品。汰漬洗衣球(Tide Pods)在2012年確實突破了10億美元大關(guān)，但那只是汰漬洗衣粉的一種新的使用方法，并非新產(chǎn)品。
恢復創(chuàng)新并非易事
2016年11月起擔任 寶潔 公司首席執(zhí)行官的戴懷德(David Taylor)堅稱，新品荒將很快結(jié)束。公司正在重組研發(fā)部門，把權(quán)力從遠離市場的高管那里下放給各類產(chǎn)品的主管。首席技術(shù)官凱茜?菲什表示，公司正再次聚焦于能夠改變?nèi)祟惿畹耐黄菩约夹g(shù)，用她的話說，就是能夠讓顧客難忘的體驗。“我們會讓他們驚嘆”。她說：“過去，我們做了很多沒有能夠給顧客增添價值的事情，甚至可能更加糟糕，我們開始讓顧客不想購買我們的產(chǎn)品。”
戴懷德認為，好苗頭已經(jīng)出現(xiàn)了。公司推出了一些不錯的新產(chǎn)品，比如更加“綠色”的衣物洗滌劑汰漬Purclean、供洗衣機使用的香味洗衣顆粒Downy Unstoppable以及車內(nèi)空氣清新劑Febreze Car。雖然這些產(chǎn)品都只是舊品牌的拓展，但是它們都采用了新技術(shù)。后兩種在推出的第一年各自實現(xiàn)了3億美元的銷售收入。即便對于 寶潔 這樣的大公司，這些也是值得稱道的成績。
寶潔 的品牌五花八門，你肯定用過不止一種
戴懷德希望 寶潔 能盡快重新找回它的“主宰地位”。這些年來，公司一直處于管理混亂和戰(zhàn)略決策失誤當中，還飽受美元升值等宏觀經(jīng)濟現(xiàn)象之苦。因此他的任務絕不輕松。 寶潔 的銷售收入在2012年創(chuàng)下了歷史新高，達837億美元，之后便停滯不前，隨著公司開始剝離品牌，銷售收入一路走低。在過去17個季度中， 寶潔 半數(shù)以上的品牌在14個季度里的市場份額下跌。公司的營業(yè)收入在過去5個季度當中有4個季度低于分析師的預期。這段時期 寶潔 的股價幾乎不動，在過去兩年里僅微漲6.5%，相比之下，競爭對手高露潔(Colgate)的漲幅達23%，標準普爾500指數(shù)上漲了29%。
公司還出現(xiàn)了人才枯竭。即便是天才領(lǐng)袖雷富禮(A.G. Lafley)回歸擔任首席執(zhí)行官，也無法解決這個問題。2013年，他親手選定的繼承人麥睿博(Robert McDonald)在烈的批評聲中下臺，雷富禮被迫回歸。導致麥睿博被趕走的爭吵平息了，但認為公司最終能夠好轉(zhuǎn)的樂觀信念也沒有了。58歲的戴懷德是為 寶潔 工作了36年的老員工，在我打算撰寫本文之前他從未同意接受正式采訪。
一家全球性的大公司一旦跌倒，再想站起來是很困難的?？纯椿萜?，自從迷失方向之后，就一直在拆分自己。還有柯達、雅虎、索尼、西爾斯。當然， 寶潔 還沒有遭遇到致命威脅：在2015年，它還能夠取得70億美元的凈利潤，還是一家重量級的消費品公司，但它現(xiàn)在已經(jīng)難以找回從前長期吸引著營銷、品牌和科技人才的威力、魔力和統(tǒng)治地位。
麥睿博令人失望
首席執(zhí)行官的更替是一件復雜、通常很混亂的工作。比如迪士尼公司，就一直難以為它的首席執(zhí)行官鮑伯?艾格(Bob Iger)找到未來的替換人選。在維亞康姆，那些為了爭奪控制權(quán)與93歲的薩默?雷石東(Sumner Redstone)大打出手的人也無力找到他的繼任者?？墒牵?009年，當雷富禮準備離職時， 寶潔 并沒有這樣的麻煩。當時，他掌管 寶潔 已經(jīng)10年，實施了很多革新和重建，還在2005年主導了對吉列公司的570億美元收購，讓公司的規(guī)模翻了一番。
寶潔 喜歡提拔內(nèi)部員工擔任高管職務。人才管理和繼承人規(guī)劃曾經(jīng)被認為是它最大的競爭優(yōu)勢。公司最大的商業(yè)機密之一，并非是洗衣科技或者尿布制作方法，而是它的“人才管理書”(Talent Portfolio)。這是一本藍色的活頁夾，里面包含有公司的前120個職位的備選人的相關(guān)數(shù)據(jù)，以及更低級別的一些可能的人選。2009年，我得以看到這本藍色活頁夾的內(nèi)容。當時。我正在報道時任寶治首席運營官的麥睿博接任雷富禮的過程。
盡管精細復雜的流程令人印象深刻，但結(jié)果卻是一團糟。公平地說，麥睿博在上任時的運氣不好，先有金融危機，接著又是令人痛苦的全球經(jīng)濟衰退。但事實上也證明，他是一位制造分歧的領(lǐng)導人。他制定的目標太多，幾乎沒有人能夠抓住真正的重點。他還缺少一位權(quán)力強大的董事長支持。雷富禮在麥睿博上臺之后只當了6個月的董事長就辭職了，留下麥睿博獨自應對危局。
在雷富禮的第一個首席執(zhí)行官任職期間，很多決策雖然在當時領(lǐng)先于時代，但事后證明，它們造成了復雜的后果。公司在北美市場上以溢價產(chǎn)品為主，比如玉蘭油(Olay)的高端潤膚霜，但是在金融危機期間，當購買力下降時，這些產(chǎn)品就面臨著風險。雷富禮還決定，將更多的權(quán)力賦予“全球業(yè)務部門”，使得一些擁有長期影響力的品牌和地區(qū)經(jīng)理難以利用他們對于本地市場的見解。
此時，“創(chuàng)新”在寶治不再意味全新的創(chuàng)意，而是變成了對現(xiàn)有產(chǎn)品的微調(diào)，光是潘婷就推出好幾種，比如適用于卷發(fā)的潘婷和適用于中等厚度頭發(fā)的潘婷。 寶潔 的前副總裁韋爾納?蓋斯勒(Werner Geissler)說：“相比于改寫游戲規(guī)則的創(chuàng)新， 寶潔 的研發(fā)人員在化妝品升級上面用力過多，有些產(chǎn)品的定位太相似。”
發(fā)展中國家的中產(chǎn)階級正在不斷壯大，這意味著消費者支出將大幅增加。 寶潔 進入這些市場貌似合理，但是其中的變數(shù)超乎預期。麥睿博在任職期間的工作主要是打入發(fā)展中國家市場。他在2011年宣稱， 寶潔 到2015年將新增8億新顧客，主要來自于中國、俄羅斯和其他新興市場。他當時說：“轉(zhuǎn)移重心是關(guān)鍵。”
麥睿博的預言根本沒有實現(xiàn)。 寶潔 之后發(fā)布的銷售和盈利數(shù)字一再讓人失望，股價因此下跌，退休員工大為不滿，要求麥睿博下臺，因為他們的退休金是以股票形式支付的。當激進投資者比爾?阿克曼(Bill Ackman)買進公司股票并譴責麥睿博領(lǐng)導無方之后，他們的愿望實現(xiàn)了。一個反應遲鈍的政治官僚機構(gòu)看來已經(jīng)迷失了方向。
2013年5月23日，麥睿博突然從 寶潔 辭職，當時年已66歲的雷富禮回歸。雷富禮再婚之后搬到了佛羅里達，從事鐵人三項運動，業(yè)余時間做私人股權(quán)投資。如今，他再次回歸到曾經(jīng)光榮引退的公司。 寶潔 的董事會相信，他是將公司帶出深坑的不二人選。這顯然說明，在那本厚厚的藍色活頁夾里，并沒有太多的高級人選。
雷復禮傳奇不再
但是，2.0版的雷富禮也像是品牌延伸，而非突破性的創(chuàng)新。這個版本的首席執(zhí)行官更加老邁，精力不足，相比第一個任期，雷富禮給自己工作的定位更加狹窄。從前，他是不知疲倦出差，大談什么是顧客的需求;這次，他主要待在幕后，利用新學的私人股權(quán)投資技能來評估哪些品牌和領(lǐng)域值得關(guān)注，哪些應該放棄。他不再在季度盈利預告會上發(fā)表講話，拒絕與媒體互動。盡管中國市場已經(jīng)成為了公司最大的一個麻煩，但是在任職的兩半年里，他只去考察過兩次。他甚至不愿意搬回辛辛那提。 寶潔 在每個周末要用公務機把他送回佛羅里達，單在2105年，這項費用就高達51.2萬美元。
雷富禮從前憑激情前行，如今的動力似乎來自于義務，或許還有一個愿望：保護他的遺產(chǎn)。2016年12月，他在加州大學洛杉磯分校的安德森管理學院被人提問：為什么回來?他回答說：“簡單地說，就是責任和未了之事。”
在某些方面，雷富禮準備廢除他在多年之前采取的一些舉措。2014年， 寶潔 宣布，將進行一次大清理，出售166個品牌當中的116個，其中有好幾個品牌是從前在雷富禮的支持之下收購的，比如公司在2003年以70億美元買下的威娜(Wella)、2001年以50億美元買下的伊卡璐(Clairol)。2015年，科蒂集團(Coty)同意收購威娜、伊卡璐連同其他40多個品牌，作價125億美元。 寶潔 在2005年收購吉列時還買下了金霸王(Duracell)電池，2016年又把它賣給了沃倫?巴菲特(Warren Buffett)。巴菲特以價值5,200萬美元的 寶潔 股票換得了金霸王電池業(yè)務，這似乎也是他對 寶潔 整體前景投的不信任票。
雷富禮以及后來的戴懷德都對公司的中國業(yè)務進行了再調(diào)整。 寶潔 早在1988年就進入了中國，但是低估了中國高端消費者的增長，僅專注于中低端市場，在高端領(lǐng)域不如競爭對手。調(diào)查機構(gòu)歐睿(Euromonitor)稱， 寶潔 在中國的市場占有率目前為37%，比2010年下降了近5個百分點。戴懷德在最近的一次會議上說：“我們太把中國當作發(fā)展中國家了，殊不知，中國擁有世界上最挑剔的消費者。” 寶潔 目前正在努力進入中國的高端市場。
寶潔 還把更多的資源投在了北美市場，它在那里占據(jù)統(tǒng)治地位。公司精簡了機構(gòu)，減少了官僚作風，手段之一是大量裁減工作崗位，到2016年下半年已經(jīng)裁掉了35,000個職位。為了加強聚焦， 寶潔 將產(chǎn)品類別由15個砍到了10個。長期擔任首席財務官的喬恩?莫勒(Jon Moeller)說：“我們要留下來的業(yè)務是那些能夠?qū)οM者產(chǎn)生影響的產(chǎn)品技術(shù)，基本上就是日常用品。”
對于推翻親手制定的曾經(jīng)備受稱道的戰(zhàn)略，雷富禮表示，不同的時期需要采取不同的措施。他拒絕為本文接受采訪。在安德森管理學院，他對聽眾說：：“我曾經(jīng)面對兩個特別有意思的工作機會，它們會完全不同。在2000年，我的工作是實現(xiàn)增長，我采用的戰(zhàn)略是擴張、擴張、再擴張的戰(zhàn)略。等我回歸時，我發(fā)現(xiàn)公司已經(jīng)過度擴張了……形勢完全不一樣了，要采取不同的戰(zhàn)略。”但是有一個問題，他避而不談，就是這兩項戰(zhàn)略是否有關(guān)聯(lián)。
僅僅過了兩年，雷富禮又認為自己無事可做了。雖然沒有能夠重啟營業(yè)收入的增長，但是他覺得，他做出了一些艱難的決定，讓公司得以重新聚焦。雷富禮宣布，他希望在2015年11月改任執(zhí)行董事長，由時任全球美尚及健康護理事業(yè)部集團總裁的戴懷德接任首席執(zhí)行官。董事會搜尋過接班人，但是最終再次選擇了由雷富禮精心培養(yǎng)出來的公司老員工。2015年6月1日，在一個似曾相識的時刻，雷富禮宣布，他將于7月1日再次辭去董事長一職。這次他在董事長的職位上做了8個月。
老實人戴懷德能行嗎?
在公司內(nèi)部，員工們集體松了一口氣。很多人認為，戴懷德能夠帶來穩(wěn)定，提高員工的敬業(yè)精神。他被看作是一位好人，信任下屬，知道如何鼓舞別人，讓 寶潔 充滿活力。
他最早在公司的工廠里擔任工程師。但是到了第12年，他想做和品牌有關(guān)的工作，決心從底層做起，擔任幫寶適的品牌經(jīng)理助理——這是一個不同尋常的舉動，干這個工作需要謙卑的態(tài)度。 寶潔 的前家庭護理用品部門主管加里·馬丁(Gary Martin)在戴懷德當工廠工程師時是產(chǎn)品供應部的主管。他說：“他總是明星。我管理著65,000人，每次我們評比最有希望的員工，他總是排名第一。”
戴懷德是白人，來自于北加州，喜歡打籃球，信教，他也許無益于 寶潔 的員工多元化，但仍然是擔任公司高管的理想人選。他在多個州的美容、化妝、衣物護理部門工作過，但大部分時間在嬰兒護理部門度過。他擅長運營勝過營銷，因為成功地將紙尿布產(chǎn)品打入歐洲而獲得贊譽，后來他還推動過寵物護理部門的銷售。
和幾位前任不同，戴懷德?lián)f很好相處。但好相處是 寶潔 眼下最急需的品質(zhì)嗎?花旗集團(Citigroup)的資深分析師溫迪?尼科爾森(Wendy Nicholson)說：“戴懷德確實很可愛。但在跟他談話時，他會講很多有點虛的內(nèi)容，比如‘我們關(guān)心客戶和文化’。也許這么說會讓人感覺很好，但并不是眼下急需的。”
戴懷德說，他理解這樣的批評，但又回復表示：“我非常適合這個崗位，因為我理解公司的文化”。確實，有這樣一種隱藏很深的叛逆者，剛來的時候看上去老實死板，實際上卻是摔鍋砸碗的家伙。英特爾的安迪?格魯夫就是一個典型。通用汽車瑪麗?巴拉和微軟的薩蒂亞?納德拉都正在嘗試類似的大變革。但是到目前為止，人們還很難想象，這位在寶治工作了36年、憨厚老實的人會是一位的秘密改革家。
有一件事情明確無誤，戴懷德對在 寶潔 的工作絕對專注。他目前沒有在其他公司的董事會任職，不給畢業(yè)班發(fā)表講話，也不會去達沃斯論壇，在我聯(lián)系他之前，他也從未接受采訪。我問他，在當了首席執(zhí)行官之后有什么變化，他說：“你想像不到，會有多少人想見我。但是，除非他們說，這件事情對 寶潔 很重要，否則我不會重視。”
戴懷德知道，要改變文化，就必須給公司注入新的緊迫感。為了展示出他的認真態(tài)度，他定期舉辦在線會議和全體員工大會。在過去的一年里，他走訪了20多個不同的國家，光中國就去了三次。戴懷德并不強迫別人接受他的新愿景。據(jù)他說，他會“直接挑明”當前的情況，鼓勵下屬采用跟他相同的理念。他還說過，只要是為了搞好 寶潔 ，什么事情都可以放到臺面上說。但對于有些事情，他不愿評論，比如對于拆分 寶潔 的建議和收購Church & Dwight的傳聞。后者的品牌包括特洛伊(Trojan)安全套、艾禾美(Arm & Hammer)牙膏、Nair脫毛劑。 寶潔 已經(jīng)剝離了這么多的品牌，如果真的要收購Church & Dwight，那確實是一個意外的消息。
到目前為止，戴懷德的所有計劃都是合理的，但也都不是一勞永逸的解決辦法。很多計劃涉及消除官僚層級，把權(quán)力由總部下放給更貼近市場的員工。戴懷德還改革了公司的薪酬體系，綜合考慮員工所在的當?shù)夭块T和國家的績效以及公司的全球整體業(yè)績。
這位首席執(zhí)行官不喜歡做PPT演示。他使用簡單的記分板：根據(jù)與競爭對手的比較，每種產(chǎn)品被標成綠色(進展良好)、黃色(有些問題)或者紅色(有麻煩)，并且附上一份解決方案或者擴張計劃。他說：“我不想看到洗衣用品部門說，它比公司里的其他部門業(yè)績好。我想看到，我們比最強的競爭對手好。”
希望在哪里？
在創(chuàng)新方面，自從2014年上任的首席技術(shù)官菲什正在重組研發(fā)部門，損害自家品牌又不能夠擴大整體市場的研發(fā)計劃被取消。菲什舉出了幾種 寶潔 自認為能夠讓自己奪回科技優(yōu)勢的產(chǎn)品，包括新款歐樂B(Oral-B)藍牙牙刷(這款牙刷可以記錄你刷牙的時長和你沒有刷到的部位)和能夠評估皮膚年齡的SK II Magic King。
但一些外部人士擔心，這些產(chǎn)品可能落伍，因為在當前這個時代，對85后和90后有吸引力的，是產(chǎn)品的價格而不是頂級的科技，而且在他們看來，產(chǎn)品的可持續(xù)性和性能同樣重要。典型的案例就是Dollar Shave Club。自從2011年創(chuàng)辦以來，該公司已經(jīng)搶走了8%的剃須刀市場，令 寶潔 措手不及。它提供的是便宜但質(zhì)量可靠的網(wǎng)購產(chǎn)品.一名分析師說： 寶潔 “在創(chuàng)造技術(shù)上最出色的產(chǎn)品，但是消費者更喜歡有情感紐帶的定制小眾化產(chǎn)品。Honest公司(The Honest Co.，一家銷售全天然清潔用品的公司——譯注)就很說明問題。人們認為它的產(chǎn)品比汰漬更好嗎?不是。人們是覺得，跟這個品牌聯(lián)系到一起很有意思。這是 寶潔 公司的那些人不能明白的。”
為了應對Dollar Shave Club， 寶潔 旗下的吉列在2015年推出了自己的網(wǎng)購平臺，并且起訴Dollar Save Club侵犯了自己的知識產(chǎn)權(quán)。
寶潔 擁有無與倫比的創(chuàng)新史。滾動一下公司網(wǎng)站上的時間軸，你會驚訝地發(fā)現(xiàn)，居然有這么多改變了世界的科技在 寶潔 誕生，比如第一種加氟牙膏和第一種人工合成的洗滌劑。
這家公司擁有過無人能及的全球性品牌，像它在1879年發(fā)明的象牙皂(Ivory Soap)、1912年的Crisco起酥油、1946年的汰漬(Tide)、1955年的佳潔士(Crest)、1961年的幫寶適(Pampers)、1972年的Bounce衣物柔順劑、1973年的Dawn洗滌劑、1983年的Always衛(wèi)生巾、1998年的紡必適(Febreze)芳香劑和速易潔(Swiffer)拖把。此外， 寶潔 還收購過很多大品牌，比如吉列(Gillette)和潘婷(Pantene)。公司在20世紀20年代率先運用了市場調(diào)查。就連肥皂劇也是因 寶潔 而得名的(因為這些電視劇總是插播 寶潔 的肥皂廣告——譯注)。
毫無疑問， 寶潔 的過去是光榮的。但是現(xiàn)在呢?這家公司擁有21個年銷售額在10億美元以上的品牌，但在近10年里，卻沒有能夠靠自己開發(fā)出一個全新的同級別產(chǎn)品。汰漬洗衣球(Tide Pods)在2012年確實突破了10億美元大關(guān)，但那只是汰漬洗衣粉的一種新的使用方法，并非新產(chǎn)品。
恢復創(chuàng)新并非易事
2016年11月起擔任 寶潔 公司首席執(zhí)行官的戴懷德(David Taylor)堅稱，新品荒將很快結(jié)束。公司正在重組研發(fā)部門，把權(quán)力從遠離市場的高管那里下放給各類產(chǎn)品的主管。首席技術(shù)官凱茜?菲什表示，公司正再次聚焦于能夠改變?nèi)祟惿畹耐黄菩约夹g(shù)，用她的話說，就是能夠讓顧客難忘的體驗。“我們會讓他們驚嘆”。她說：“過去，我們做了很多沒有能夠給顧客增添價值的事情，甚至可能更加糟糕，我們開始讓顧客不想購買我們的產(chǎn)品。”
戴懷德認為，好苗頭已經(jīng)出現(xiàn)了。公司推出了一些不錯的新產(chǎn)品，比如更加“綠色”的衣物洗滌劑汰漬Purclean、供洗衣機使用的香味洗衣顆粒Downy Unstoppable以及車內(nèi)空氣清新劑Febreze Car。雖然這些產(chǎn)品都只是舊品牌的拓展，但是它們都采用了新技術(shù)。后兩種在推出的第一年各自實現(xiàn)了3億美元的銷售收入。即便對于 寶潔 這樣的大公司，這些也是值得稱道的成績。
寶潔 的品牌五花八門，你肯定用過不止一種
戴懷德希望 寶潔 能盡快重新找回它的“主宰地位”。這些年來，公司一直處于管理混亂和戰(zhàn)略決策失誤當中，還飽受美元升值等宏觀經(jīng)濟現(xiàn)象之苦。因此他的任務絕不輕松。 寶潔 的銷售收入在2012年創(chuàng)下了歷史新高，達837億美元，之后便停滯不前，隨著公司開始剝離品牌，銷售收入一路走低。在過去17個季度中， 寶潔 半數(shù)以上的品牌在14個季度里的市場份額下跌。公司的營業(yè)收入在過去5個季度當中有4個季度低于分析師的預期。這段時期 寶潔 的股價幾乎不動，在過去兩年里僅微漲6.5%，相比之下，競爭對手高露潔(Colgate)的漲幅達23%，標準普爾500指數(shù)上漲了29%。
公司還出現(xiàn)了人才枯竭。即便是天才領(lǐng)袖雷富禮(A.G. Lafley)回歸擔任首席執(zhí)行官，也無法解決這個問題。2013年，他親手選定的繼承人麥睿博(Robert McDonald)在烈的批評聲中下臺，雷富禮被迫回歸。導致麥睿博被趕走的爭吵平息了，但認為公司最終能夠好轉(zhuǎn)的樂觀信念也沒有了。58歲的戴懷德是為 寶潔 工作了36年的老員工，在我打算撰寫本文之前他從未同意接受正式采訪。
一家全球性的大公司一旦跌倒，再想站起來是很困難的?？纯椿萜?，自從迷失方向之后，就一直在拆分自己。還有柯達、雅虎、索尼、西爾斯。當然， 寶潔 還沒有遭遇到致命威脅：在2015年，它還能夠取得70億美元的凈利潤，還是一家重量級的消費品公司，但它現(xiàn)在已經(jīng)難以找回從前長期吸引著營銷、品牌和科技人才的威力、魔力和統(tǒng)治地位。
麥睿博令人失望
首席執(zhí)行官的更替是一件復雜、通常很混亂的工作。比如迪士尼公司，就一直難以為它的首席執(zhí)行官鮑伯?艾格(Bob Iger)找到未來的替換人選。在維亞康姆，那些為了爭奪控制權(quán)與93歲的薩默?雷石東(Sumner Redstone)大打出手的人也無力找到他的繼任者?？墒牵?009年，當雷富禮準備離職時， 寶潔 并沒有這樣的麻煩。當時，他掌管 寶潔 已經(jīng)10年，實施了很多革新和重建，還在2005年主導了對吉列公司的570億美元收購，讓公司的規(guī)模翻了一番。
寶潔 喜歡提拔內(nèi)部員工擔任高管職務。人才管理和繼承人規(guī)劃曾經(jīng)被認為是它最大的競爭優(yōu)勢。公司最大的商業(yè)機密之一，并非是洗衣科技或者尿布制作方法，而是它的“人才管理書”(Talent Portfolio)。這是一本藍色的活頁夾，里面包含有公司的前120個職位的備選人的相關(guān)數(shù)據(jù)，以及更低級別的一些可能的人選。2009年，我得以看到這本藍色活頁夾的內(nèi)容。當時。我正在報道時任寶治首席運營官的麥睿博接任雷富禮的過程。
盡管精細復雜的流程令人印象深刻，但結(jié)果卻是一團糟。公平地說，麥睿博在上任時的運氣不好，先有金融危機，接著又是令人痛苦的全球經(jīng)濟衰退。但事實上也證明，他是一位制造分歧的領(lǐng)導人。他制定的目標太多，幾乎沒有人能夠抓住真正的重點。他還缺少一位權(quán)力強大的董事長支持。雷富禮在麥睿博上臺之后只當了6個月的董事長就辭職了，留下麥睿博獨自應對危局。
在雷富禮的第一個首席執(zhí)行官任職期間，很多決策雖然在當時領(lǐng)先于時代，但事后證明，它們造成了復雜的后果。公司在北美市場上以溢價產(chǎn)品為主，比如玉蘭油(Olay)的高端潤膚霜，但是在金融危機期間，當購買力下降時，這些產(chǎn)品就面臨著風險。雷富禮還決定，將更多的權(quán)力賦予“全球業(yè)務部門”，使得一些擁有長期影響力的品牌和地區(qū)經(jīng)理難以利用他們對于本地市場的見解。
此時，“創(chuàng)新”在寶治不再意味全新的創(chuàng)意，而是變成了對現(xiàn)有產(chǎn)品的微調(diào)，光是潘婷就推出好幾種，比如適用于卷發(fā)的潘婷和適用于中等厚度頭發(fā)的潘婷。 寶潔 的前副總裁韋爾納?蓋斯勒(Werner Geissler)說：“相比于改寫游戲規(guī)則的創(chuàng)新， 寶潔 的研發(fā)人員在化妝品升級上面用力過多，有些產(chǎn)品的定位太相似。”
發(fā)展中國家的中產(chǎn)階級正在不斷壯大，這意味著消費者支出將大幅增加。 寶潔 進入這些市場貌似合理，但是其中的變數(shù)超乎預期。麥睿博在任職期間的工作主要是打入發(fā)展中國家市場。他在2011年宣稱， 寶潔 到2015年將新增8億新顧客，主要來自于中國、俄羅斯和其他新興市場。他當時說：“轉(zhuǎn)移重心是關(guān)鍵。”
麥睿博的預言根本沒有實現(xiàn)。 寶潔 之后發(fā)布的銷售和盈利數(shù)字一再讓人失望，股價因此下跌，退休員工大為不滿，要求麥睿博下臺，因為他們的退休金是以股票形式支付的。當激進投資者比爾?阿克曼(Bill Ackman)買進公司股票并譴責麥睿博領(lǐng)導無方之后，他們的愿望實現(xiàn)了。一個反應遲鈍的政治官僚機構(gòu)看來已經(jīng)迷失了方向。
2013年5月23日，麥睿博突然從 寶潔 辭職，當時年已66歲的雷富禮回歸。雷富禮再婚之后搬到了佛羅里達，從事鐵人三項運動，業(yè)余時間做私人股權(quán)投資。如今，他再次回歸到曾經(jīng)光榮引退的公司。 寶潔 的董事會相信，他是將公司帶出深坑的不二人選。這顯然說明，在那本厚厚的藍色活頁夾里，并沒有太多的高級人選。
雷復禮傳奇不再
但是，2.0版的雷富禮也像是品牌延伸，而非突破性的創(chuàng)新。這個版本的首席執(zhí)行官更加老邁，精力不足，相比第一個任期，雷富禮給自己工作的定位更加狹窄。從前，他是不知疲倦出差，大談什么是顧客的需求;這次，他主要待在幕后，利用新學的私人股權(quán)投資技能來評估哪些品牌和領(lǐng)域值得關(guān)注，哪些應該放棄。他不再在季度盈利預告會上發(fā)表講話，拒絕與媒體互動。盡管中國市場已經(jīng)成為了公司最大的一個麻煩，但是在任職的兩半年里，他只去考察過兩次。他甚至不愿意搬回辛辛那提。 寶潔 在每個周末要用公務機把他送回佛羅里達，單在2105年，這項費用就高達51.2萬美元。
雷富禮從前憑激情前行，如今的動力似乎來自于義務，或許還有一個愿望：保護他的遺產(chǎn)。2016年12月，他在加州大學洛杉磯分校的安德森管理學院被人提問：為什么回來?他回答說：“簡單地說，就是責任和未了之事。”
在某些方面，雷富禮準備廢除他在多年之前采取的一些舉措。2014年， 寶潔 宣布，將進行一次大清理，出售166個品牌當中的116個，其中有好幾個品牌是從前在雷富禮的支持之下收購的，比如公司在2003年以70億美元買下的威娜(Wella)、2001年以50億美元買下的伊卡璐(Clairol)。2015年，科蒂集團(Coty)同意收購威娜、伊卡璐連同其他40多個品牌，作價125億美元。 寶潔 在2005年收購吉列時還買下了金霸王(Duracell)電池，2016年又把它賣給了沃倫?巴菲特(Warren Buffett)。巴菲特以價值5,200萬美元的 寶潔 股票換得了金霸王電池業(yè)務，這似乎也是他對 寶潔 整體前景投的不信任票。
雷富禮以及后來的戴懷德都對公司的中國業(yè)務進行了再調(diào)整。 寶潔 早在1988年就進入了中國，但是低估了中國高端消費者的增長，僅專注于中低端市場，在高端領(lǐng)域不如競爭對手。調(diào)查機構(gòu)歐睿(Euromonitor)稱， 寶潔 在中國的市場占有率目前為37%，比2010年下降了近5個百分點。戴懷德在最近的一次會議上說：“我們太把中國當作發(fā)展中國家了，殊不知，中國擁有世界上最挑剔的消費者。” 寶潔 目前正在努力進入中國的高端市場。
寶潔 還把更多的資源投在了北美市場，它在那里占據(jù)統(tǒng)治地位。公司精簡了機構(gòu)，減少了官僚作風，手段之一是大量裁減工作崗位，到2016年下半年已經(jīng)裁掉了35,000個職位。為了加強聚焦， 寶潔 將產(chǎn)品類別由15個砍到了10個。長期擔任首席財務官的喬恩?莫勒(Jon Moeller)說：“我們要留下來的業(yè)務是那些能夠?qū)οM者產(chǎn)生影響的產(chǎn)品技術(shù)，基本上就是日常用品。”
對于推翻親手制定的曾經(jīng)備受稱道的戰(zhàn)略，雷富禮表示，不同的時期需要采取不同的措施。他拒絕為本文接受采訪。在安德森管理學院，他對聽眾說：：“我曾經(jīng)面對兩個特別有意思的工作機會，它們會完全不同。在2000年，我的工作是實現(xiàn)增長，我采用的戰(zhàn)略是擴張、擴張、再擴張的戰(zhàn)略。等我回歸時，我發(fā)現(xiàn)公司已經(jīng)過度擴張了……形勢完全不一樣了，要采取不同的戰(zhàn)略。”但是有一個問題，他避而不談，就是這兩項戰(zhàn)略是否有關(guān)聯(lián)。
僅僅過了兩年，雷富禮又認為自己無事可做了。雖然沒有能夠重啟營業(yè)收入的增長，但是他覺得，他做出了一些艱難的決定，讓公司得以重新聚焦。雷富禮宣布，他希望在2015年11月改任執(zhí)行董事長，由時任全球美尚及健康護理事業(yè)部集團總裁的戴懷德接任首席執(zhí)行官。董事會搜尋過接班人，但是最終再次選擇了由雷富禮精心培養(yǎng)出來的公司老員工。2015年6月1日，在一個似曾相識的時刻，雷富禮宣布，他將于7月1日再次辭去董事長一職。這次他在董事長的職位上做了8個月。
老實人戴懷德能行嗎?
在公司內(nèi)部，員工們集體松了一口氣。很多人認為，戴懷德能夠帶來穩(wěn)定，提高員工的敬業(yè)精神。他被看作是一位好人，信任下屬，知道如何鼓舞別人，讓 寶潔 充滿活力。
他最早在公司的工廠里擔任工程師。但是到了第12年，他想做和品牌有關(guān)的工作，決心從底層做起，擔任幫寶適的品牌經(jīng)理助理——這是一個不同尋常的舉動，干這個工作需要謙卑的態(tài)度。 寶潔 的前家庭護理用品部門主管加里·馬丁(Gary Martin)在戴懷德當工廠工程師時是產(chǎn)品供應部的主管。他說：“他總是明星。我管理著65,000人，每次我們評比最有希望的員工，他總是排名第一。”
戴懷德是白人，來自于北加州，喜歡打籃球，信教，他也許無益于 寶潔 的員工多元化，但仍然是擔任公司高管的理想人選。他在多個州的美容、化妝、衣物護理部門工作過，但大部分時間在嬰兒護理部門度過。他擅長運營勝過營銷，因為成功地將紙尿布產(chǎn)品打入歐洲而獲得贊譽，后來他還推動過寵物護理部門的銷售。
和幾位前任不同，戴懷德?lián)f很好相處。但好相處是 寶潔 眼下最急需的品質(zhì)嗎?花旗集團(Citigroup)的資深分析師溫迪?尼科爾森(Wendy Nicholson)說：“戴懷德確實很可愛。但在跟他談話時，他會講很多有點虛的內(nèi)容，比如‘我們關(guān)心客戶和文化’。也許這么說會讓人感覺很好，但并不是眼下急需的。”
戴懷德說，他理解這樣的批評，但又回復表示：“我非常適合這個崗位，因為我理解公司的文化”。確實，有這樣一種隱藏很深的叛逆者，剛來的時候看上去老實死板，實際上卻是摔鍋砸碗的家伙。英特爾的安迪?格魯夫就是一個典型。通用汽車瑪麗?巴拉和微軟的薩蒂亞?納德拉都正在嘗試類似的大變革。但是到目前為止，人們還很難想象，這位在寶治工作了36年、憨厚老實的人會是一位的秘密改革家。
有一件事情明確無誤，戴懷德對在 寶潔 的工作絕對專注。他目前沒有在其他公司的董事會任職，不給畢業(yè)班發(fā)表講話，也不會去達沃斯論壇，在我聯(lián)系他之前，他也從未接受采訪。我問他，在當了首席執(zhí)行官之后有什么變化，他說：“你想像不到，會有多少人想見我。但是，除非他們說，這件事情對 寶潔 很重要，否則我不會重視。”
戴懷德知道，要改變文化，就必須給公司注入新的緊迫感。為了展示出他的認真態(tài)度，他定期舉辦在線會議和全體員工大會。在過去的一年里，他走訪了20多個不同的國家，光中國就去了三次。戴懷德并不強迫別人接受他的新愿景。據(jù)他說，他會“直接挑明”當前的情況，鼓勵下屬采用跟他相同的理念。他還說過，只要是為了搞好 寶潔 ，什么事情都可以放到臺面上說。但對于有些事情，他不愿評論，比如對于拆分 寶潔 的建議和收購Church & Dwight的傳聞。后者的品牌包括特洛伊(Trojan)安全套、艾禾美(Arm & Hammer)牙膏、Nair脫毛劑。 寶潔 已經(jīng)剝離了這么多的品牌，如果真的要收購Church & Dwight，那確實是一個意外的消息。
到目前為止，戴懷德的所有計劃都是合理的，但也都不是一勞永逸的解決辦法。很多計劃涉及消除官僚層級，把權(quán)力由總部下放給更貼近市場的員工。戴懷德還改革了公司的薪酬體系，綜合考慮員工所在的當?shù)夭块T和國家的績效以及公司的全球整體業(yè)績。
這位首席執(zhí)行官不喜歡做PPT演示。他使用簡單的記分板：根據(jù)與競爭對手的比較，每種產(chǎn)品被標成綠色(進展良好)、黃色(有些問題)或者紅色(有麻煩)，并且附上一份解決方案或者擴張計劃。他說：“我不想看到洗衣用品部門說，它比公司里的其他部門業(yè)績好。我想看到，我們比最強的競爭對手好。”
希望在哪里？
在創(chuàng)新方面，自從2014年上任的首席技術(shù)官菲什正在重組研發(fā)部門，損害自家品牌又不能夠擴大整體市場的研發(fā)計劃被取消。菲什舉出了幾種 寶潔 自認為能夠讓自己奪回科技優(yōu)勢的產(chǎn)品，包括新款歐樂B(Oral-B)藍牙牙刷(這款牙刷可以記錄你刷牙的時長和你沒有刷到的部位)和能夠評估皮膚年齡的SK II Magic King。
但一些外部人士擔心，這些產(chǎn)品可能落伍，因為在當前這個時代，對85后和90后有吸引力的，是產(chǎn)品的價格而不是頂級的科技，而且在他們看來，產(chǎn)品的可持續(xù)性和性能同樣重要。典型的案例就是Dollar Shave Club。自從2011年創(chuàng)辦以來，該公司已經(jīng)搶走了8%的剃須刀市場，令 寶潔 措手不及。它提供的是便宜但質(zhì)量可靠的網(wǎng)購產(chǎn)品.一名分析師說： 寶潔 “在創(chuàng)造技術(shù)上最出色的產(chǎn)品，但是消費者更喜歡有情感紐帶的定制小眾化產(chǎn)品。Honest公司(The Honest Co.，一家銷售全天然清潔用品的公司——譯注)就很說明問題。人們認為它的產(chǎn)品比汰漬更好嗎?不是。人們是覺得，跟這個品牌聯(lián)系到一起很有意思。這是 寶潔 公司的那些人不能明白的。”
為了應對Dollar Shave Club， 寶潔 旗下的吉列在2015年推出了自己的網(wǎng)購平臺，并且起訴Dollar Save Club侵犯了自己的知識產(chǎn)權(quán)。
樂發(fā)網(wǎng)超市批發(fā)網(wǎng)提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網(wǎng)提供成都食品批發(fā),日用百貨批發(fā)信息、微信淘寶網(wǎng)店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內(nèi)超市采購商與批發(fā)市場供應廠商搭建網(wǎng)上批發(fā)市場平臺,是全國批發(fā)市場行業(yè)中電子商務權(quán)威性網(wǎng)站。
本文內(nèi)容整合網(wǎng)站：百度百科、知乎、淘寶平臺規(guī)則
