“消費(fèi)即是心理戰(zhàn)，零售更是與消費(fèi)者面對(duì)面的心理肉搏戰(zhàn)。”
這是便利店先驅(qū)、7-Eleven帝國(guó)的締造者鈴木敏文印在其自述《零售的哲學(xué)》中文版封面上的話。作為全球最大便利店連鎖公司的創(chuàng)始人，83歲的鈴木敏文今年4月為了平息所謂“任人唯親”的事件，決定辭職。不出意外的話，他的職業(yè)生涯已經(jīng)結(jié)束。
但是，鈴木敏文在過(guò)去40多年中做的很多創(chuàng)新，現(xiàn)在已經(jīng)成為商界常識(shí)，在這本書(shū)中，他把關(guān)于零售的一切：選址、訂貨、銷(xiāo)售、物流、管理……一一娓娓道來(lái)。讀此書(shū)時(shí)，就好像聽(tīng)鈴木敏文在茶室里不緊不慢地聊著自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，你會(huì)不斷地被他處理各種問(wèn)題的想法所折服。
對(duì)于所有從事商業(yè)活動(dòng)的人來(lái)說(shuō)，這些想法都值得反復(fù)回味。
一切從打破常識(shí)開(kāi)始
“我們的敵人不是同行，而是隨時(shí)變化的顧客需求。”
人們總是習(xí)慣性地以為市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越少越對(duì)自己有利，但是，一旦沒(méi)有了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，事業(yè)反而往往會(huì)止步不前。以零售行業(yè)為例，如果一家店鋪的周?chē)鷽](méi)有任何同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者，那么顧客可能只是由于受到交通上的限制，無(wú)奈地進(jìn)店消費(fèi)，久而久之，店鋪經(jīng)營(yíng)者將變得對(duì)創(chuàng)新失去動(dòng)力。
7-Eleven的第一家便利店
鈴木敏文在30歲時(shí)進(jìn)入伊藤洋華堂，當(dāng)時(shí)公司正面臨著新店拓展的困擾。1960年代末的日本，每開(kāi)一家新超市都會(huì)引起當(dāng)?shù)厣虡I(yè)街的強(qiáng)烈反對(duì)，個(gè)人小商店擔(dān)心會(huì)因此被擠壓關(guān)門(mén)。鈴木敏文為了尋求突破前往美國(guó)考察，隨后發(fā)現(xiàn)了便利店這種業(yè)態(tài)，他和美國(guó)南方公司洽談合作，簽訂了特許經(jīng)營(yíng)協(xié)議。
1974年5月，日本第一家7-Eleven——也是日本第一家便利店在東京都江東地區(qū)開(kāi)業(yè)。鈴木敏文認(rèn)為，大超市和小便利店完全能夠和平共處，滿足不同的消費(fèi)需求。之后因?yàn)槠洫?dú)到的經(jīng)營(yíng)手腕，使日本7-Eleven取得空前的成功，今日已成為世界上最大的單一便利商店體系，并最后于1991年收購(gòu)了破產(chǎn)的美國(guó)南方公司。
時(shí)至今日，像7-Eleven這樣面積在60-200平米之間，全年24小時(shí)營(yíng)業(yè)的便利店已經(jīng)遍及全日本，總數(shù)超過(guò)56,000家，平均每百萬(wàn)日本民眾擁有388家便利店。而且，2014年日本便利店的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)規(guī)模首次超過(guò)了10萬(wàn)億日元，遠(yuǎn)超百貨商場(chǎng)和藥妝店6萬(wàn)億日元的規(guī)模，僅次于超市(18萬(wàn)億日元)。其中7-Eleven的銷(xiāo)售額為4萬(wàn)億日元，全家以近2萬(wàn)億日元的銷(xiāo)售額位列第二，加上羅森，前三名便利店銷(xiāo)售總額占據(jù)了80%的市場(chǎng)份額。
對(duì)于如何運(yùn)營(yíng)好一家便利店，鈴木敏文擁有絕對(duì)的發(fā)言權(quán)。他總結(jié)了便利店致勝三大關(guān)鍵：物流與信息流革新、單品管理以及分區(qū)高密度開(kāi)店。
7-Eleven首次在日本實(shí)行了共同配送體制，按區(qū)域設(shè)立了集約型的配送中心。同時(shí)，賦予店主采購(gòu)權(quán)，通過(guò)加強(qiáng)單品管理，即將經(jīng)營(yíng)焦點(diǎn)放到每一個(gè)單獨(dú)的商品項(xiàng)上，鼓勵(lì)店主小批量多次進(jìn)貨，降低庫(kù)存，提高經(jīng)營(yíng)效率。
而在開(kāi)店策略上，比起大范圍開(kāi)店，日本的7-Eleven則是在選擇好的區(qū)域內(nèi)貫徹高密度多店鋪戰(zhàn)略，這有利于提高店鋪在區(qū)域內(nèi)的知名度，創(chuàng)造地域品牌，也有利于最后實(shí)現(xiàn)小批量進(jìn)貨。
至于現(xiàn)在便利店中那些代收水電費(fèi)、提供打印復(fù)印業(yè)務(wù)、24小時(shí)經(jīng)營(yíng)、自有品牌商品，實(shí)現(xiàn)信用卡結(jié)算等等服務(wù)最早都是由7-Eleven所實(shí)現(xiàn)的。
正是這些創(chuàng)新，使便利店不再是城鄉(xiāng)中曾經(jīng)遍布的那種“小賣(mài)部”，而是有了更大的發(fā)展空間。
消費(fèi)者所追求的是品質(zhì)
“不斷地改善實(shí)體店鋪的產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)價(jià)值，因?yàn)檫@才是零售業(yè)的根本所在。”
鈴木反復(fù)告訴公司員工，7-Eleven追求的永遠(yuǎn)都是“品質(zhì)”二字。不能給消費(fèi)者帶來(lái)價(jià)值感的產(chǎn)品無(wú)法在市場(chǎng)占有一席之地。雖然讓顧客形成沖動(dòng)性消費(fèi)的契機(jī)數(shù)不勝數(shù)，例如令人瞠目結(jié)舌的低價(jià)、突出產(chǎn)品新奇感或打造熱門(mén)話題等等，但倘若這一切沒(méi)有建立在“品質(zhì)”基礎(chǔ)上，終究會(huì)讓顧客對(duì)產(chǎn)品的興趣消失殆盡。
“桃子在冰箱內(nèi)保存三小時(shí)最為甜美。”這句話被印在日本一家7-Eleven便利店海報(bào)上，以提醒顧客桃子要這樣吃才最味美。作為顧客，往往很難抵抗這種入微的關(guān)懷。
在日本,便利店購(gòu)買(mǎi)女性衛(wèi)生棉、衛(wèi)生巾等用品，便利店都會(huì)提供貼心的包裝服務(wù)。店員會(huì)用像The Body Shop一類(lèi)的高級(jí)紙張像禮物一樣包裝好，既更衛(wèi)生，也防止尷尬。
即使是7-Eleven自家化妝品牌ParaDO，也被多國(guó)游客普遍認(rèn)為是性價(jià)比十分不錯(cuò)的開(kāi)架化妝品。
不只是7-Eleven，日本便利店諸多自有品牌都經(jīng)營(yíng)得有聲有色，完全沒(méi)有給人以“純廉價(jià)、質(zhì)量良莠不齊、低品位”的感覺(jué)。羅森旗下的甜品曾以其細(xì)膩的口感被授予世界精品大獎(jiǎng)(Monde Selection)金獎(jiǎng)。
在日本的一些便利店中，采用POS系統(tǒng)的結(jié)賬機(jī)器上有數(shù)個(gè)按鈕，分別對(duì)應(yīng)男小孩、女小孩、男成人、女成人等等，店員結(jié)賬時(shí)會(huì)將這些性別年齡等特征錄入系統(tǒng)，反映出每個(gè)產(chǎn)品在不同時(shí)段的銷(xiāo)量以及受歡迎人群。這也是銷(xiāo)售大數(shù)據(jù)的來(lái)源。
許多便利店還越來(lái)越多地推出針對(duì)老年人的服務(wù)。7-Eleven的店員會(huì)在送貨的同時(shí)，附帶去周邊的獨(dú)居老人家走訪，確認(rèn)其是否安康。
應(yīng)對(duì)變化是基本原則
“實(shí)現(xiàn)機(jī)遇并不需要特殊的才能，關(guān)鍵在于問(wèn)題意識(shí)和思維能力。”
鈴木認(rèn)為，今后無(wú)論是超市還是百貨商場(chǎng)，都應(yīng)該徹底挖掘目標(biāo)顧客的需求，關(guān)注時(shí)代和社會(huì)的變化，創(chuàng)造出獨(dú)一無(wú)二的產(chǎn)品。
在他看來(lái)，7-Eleven的穩(wěn)步增長(zhǎng)有3個(gè)理由：首先是堅(jiān)持應(yīng)對(duì)社會(huì)和時(shí)代的變化;其次是全體員工時(shí)刻保持發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的意識(shí);第三是建立假設(shè)，挑戰(zhàn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)。
日本的便利店中，熱衷于根據(jù)季節(jié)變化推出層出不窮的應(yīng)季食物。許多日本人看到限定商品就難以自持。比如每年的春季，便利店都會(huì)推出品類(lèi)豐富的櫻花便當(dāng)、櫻花壽司、櫻花與玫瑰味冰淇淋等。7-Eleven還曾在日本推出知名動(dòng)畫(huà)《新世紀(jì)福音戰(zhàn)士》的限定營(yíng)銷(xiāo)，開(kāi)賣(mài)2分鐘內(nèi)，25臺(tái)高達(dá)2米、售價(jià)183.6萬(wàn)日元(約11萬(wàn)人民幣)的初號(hào)機(jī)模型全部銷(xiāo)售一空。
有分析者認(rèn)為，“特別限定”就像櫻花一樣充滿了世事無(wú)常之感，日本又是一個(gè)單一民族國(guó)家，買(mǎi)到特別限定的產(chǎn)品能令人感受到獨(dú)一無(wú)二的喜悅。
鈴木曾經(jīng)感謝過(guò)自己在東販研究所里學(xué)習(xí)的統(tǒng)計(jì)學(xué)和心理學(xué)課程，可能正是他把這兩門(mén)學(xué)科融匯貫通后，才能屢屢有所斬獲。
說(shuō)便利店是日本民眾的一站式生活服務(wù)也不為過(guò)。這些店內(nèi)服務(wù)不僅增加了顧客的到店頻率，也確實(shí)拉動(dòng)了商品銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)。
以7-Eleven為例，其ATM機(jī)平均每天交易次數(shù)約為120次。同樣是排隊(duì)等待取錢(qián)，消費(fèi)者在便利店展現(xiàn)出的耐心要遠(yuǎn)勝于在銀行的表現(xiàn)，大多數(shù)顧客都會(huì)選擇瀏覽貨架，或是在報(bào)刊區(qū)翻上幾頁(yè)雜志，“站讀文化”也是日本便利店特有的一道風(fēng)景線。
如果說(shuō)，現(xiàn)代化的超市和購(gòu)物中心是美國(guó)人的發(fā)明，那么，便利店則是日本人對(duì)全世界商業(yè)的貢獻(xiàn)。
最后，小睿還要引述鈴木敏文的三句話，獻(xiàn)給所有有志于創(chuàng)新的商業(yè)地產(chǎn)人：
“經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)無(wú)論在那個(gè)國(guó)家都大同小異。”
“改革要從全盤(pán)否定開(kāi)始。”
“妥協(xié)即是終結(jié)!”
這是便利店先驅(qū)、7-Eleven帝國(guó)的締造者鈴木敏文印在其自述《零售的哲學(xué)》中文版封面上的話。作為全球最大便利店連鎖公司的創(chuàng)始人，83歲的鈴木敏文今年4月為了平息所謂“任人唯親”的事件，決定辭職。不出意外的話，他的職業(yè)生涯已經(jīng)結(jié)束。
但是，鈴木敏文在過(guò)去40多年中做的很多創(chuàng)新，現(xiàn)在已經(jīng)成為商界常識(shí)，在這本書(shū)中，他把關(guān)于零售的一切：選址、訂貨、銷(xiāo)售、物流、管理……一一娓娓道來(lái)。讀此書(shū)時(shí)，就好像聽(tīng)鈴木敏文在茶室里不緊不慢地聊著自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，你會(huì)不斷地被他處理各種問(wèn)題的想法所折服。
對(duì)于所有從事商業(yè)活動(dòng)的人來(lái)說(shuō)，這些想法都值得反復(fù)回味。
一切從打破常識(shí)開(kāi)始
“我們的敵人不是同行，而是隨時(shí)變化的顧客需求。”
人們總是習(xí)慣性地以為市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越少越對(duì)自己有利，但是，一旦沒(méi)有了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，事業(yè)反而往往會(huì)止步不前。以零售行業(yè)為例，如果一家店鋪的周?chē)鷽](méi)有任何同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者，那么顧客可能只是由于受到交通上的限制，無(wú)奈地進(jìn)店消費(fèi)，久而久之，店鋪經(jīng)營(yíng)者將變得對(duì)創(chuàng)新失去動(dòng)力。
7-Eleven的第一家便利店
鈴木敏文在30歲時(shí)進(jìn)入伊藤洋華堂，當(dāng)時(shí)公司正面臨著新店拓展的困擾。1960年代末的日本，每開(kāi)一家新超市都會(huì)引起當(dāng)?shù)厣虡I(yè)街的強(qiáng)烈反對(duì)，個(gè)人小商店擔(dān)心會(huì)因此被擠壓關(guān)門(mén)。鈴木敏文為了尋求突破前往美國(guó)考察，隨后發(fā)現(xiàn)了便利店這種業(yè)態(tài)，他和美國(guó)南方公司洽談合作，簽訂了特許經(jīng)營(yíng)協(xié)議。
1974年5月，日本第一家7-Eleven——也是日本第一家便利店在東京都江東地區(qū)開(kāi)業(yè)。鈴木敏文認(rèn)為，大超市和小便利店完全能夠和平共處，滿足不同的消費(fèi)需求。之后因?yàn)槠洫?dú)到的經(jīng)營(yíng)手腕，使日本7-Eleven取得空前的成功，今日已成為世界上最大的單一便利商店體系，并最后于1991年收購(gòu)了破產(chǎn)的美國(guó)南方公司。
時(shí)至今日，像7-Eleven這樣面積在60-200平米之間，全年24小時(shí)營(yíng)業(yè)的便利店已經(jīng)遍及全日本，總數(shù)超過(guò)56,000家，平均每百萬(wàn)日本民眾擁有388家便利店。而且，2014年日本便利店的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)規(guī)模首次超過(guò)了10萬(wàn)億日元，遠(yuǎn)超百貨商場(chǎng)和藥妝店6萬(wàn)億日元的規(guī)模，僅次于超市(18萬(wàn)億日元)。其中7-Eleven的銷(xiāo)售額為4萬(wàn)億日元，全家以近2萬(wàn)億日元的銷(xiāo)售額位列第二，加上羅森，前三名便利店銷(xiāo)售總額占據(jù)了80%的市場(chǎng)份額。
對(duì)于如何運(yùn)營(yíng)好一家便利店，鈴木敏文擁有絕對(duì)的發(fā)言權(quán)。他總結(jié)了便利店致勝三大關(guān)鍵：物流與信息流革新、單品管理以及分區(qū)高密度開(kāi)店。
7-Eleven首次在日本實(shí)行了共同配送體制，按區(qū)域設(shè)立了集約型的配送中心。同時(shí)，賦予店主采購(gòu)權(quán)，通過(guò)加強(qiáng)單品管理，即將經(jīng)營(yíng)焦點(diǎn)放到每一個(gè)單獨(dú)的商品項(xiàng)上，鼓勵(lì)店主小批量多次進(jìn)貨，降低庫(kù)存，提高經(jīng)營(yíng)效率。
而在開(kāi)店策略上，比起大范圍開(kāi)店，日本的7-Eleven則是在選擇好的區(qū)域內(nèi)貫徹高密度多店鋪戰(zhàn)略，這有利于提高店鋪在區(qū)域內(nèi)的知名度，創(chuàng)造地域品牌，也有利于最后實(shí)現(xiàn)小批量進(jìn)貨。
至于現(xiàn)在便利店中那些代收水電費(fèi)、提供打印復(fù)印業(yè)務(wù)、24小時(shí)經(jīng)營(yíng)、自有品牌商品，實(shí)現(xiàn)信用卡結(jié)算等等服務(wù)最早都是由7-Eleven所實(shí)現(xiàn)的。
正是這些創(chuàng)新，使便利店不再是城鄉(xiāng)中曾經(jīng)遍布的那種“小賣(mài)部”，而是有了更大的發(fā)展空間。
消費(fèi)者所追求的是品質(zhì)
“不斷地改善實(shí)體店鋪的產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)價(jià)值，因?yàn)檫@才是零售業(yè)的根本所在。”
鈴木反復(fù)告訴公司員工，7-Eleven追求的永遠(yuǎn)都是“品質(zhì)”二字。不能給消費(fèi)者帶來(lái)價(jià)值感的產(chǎn)品無(wú)法在市場(chǎng)占有一席之地。雖然讓顧客形成沖動(dòng)性消費(fèi)的契機(jī)數(shù)不勝數(shù)，例如令人瞠目結(jié)舌的低價(jià)、突出產(chǎn)品新奇感或打造熱門(mén)話題等等，但倘若這一切沒(méi)有建立在“品質(zhì)”基礎(chǔ)上，終究會(huì)讓顧客對(duì)產(chǎn)品的興趣消失殆盡。
“桃子在冰箱內(nèi)保存三小時(shí)最為甜美。”這句話被印在日本一家7-Eleven便利店海報(bào)上，以提醒顧客桃子要這樣吃才最味美。作為顧客，往往很難抵抗這種入微的關(guān)懷。
在日本,便利店購(gòu)買(mǎi)女性衛(wèi)生棉、衛(wèi)生巾等用品，便利店都會(huì)提供貼心的包裝服務(wù)。店員會(huì)用像The Body Shop一類(lèi)的高級(jí)紙張像禮物一樣包裝好，既更衛(wèi)生，也防止尷尬。
即使是7-Eleven自家化妝品牌ParaDO，也被多國(guó)游客普遍認(rèn)為是性價(jià)比十分不錯(cuò)的開(kāi)架化妝品。
不只是7-Eleven，日本便利店諸多自有品牌都經(jīng)營(yíng)得有聲有色，完全沒(méi)有給人以“純廉價(jià)、質(zhì)量良莠不齊、低品位”的感覺(jué)。羅森旗下的甜品曾以其細(xì)膩的口感被授予世界精品大獎(jiǎng)(Monde Selection)金獎(jiǎng)。
在日本的一些便利店中，采用POS系統(tǒng)的結(jié)賬機(jī)器上有數(shù)個(gè)按鈕，分別對(duì)應(yīng)男小孩、女小孩、男成人、女成人等等，店員結(jié)賬時(shí)會(huì)將這些性別年齡等特征錄入系統(tǒng)，反映出每個(gè)產(chǎn)品在不同時(shí)段的銷(xiāo)量以及受歡迎人群。這也是銷(xiāo)售大數(shù)據(jù)的來(lái)源。
許多便利店還越來(lái)越多地推出針對(duì)老年人的服務(wù)。7-Eleven的店員會(huì)在送貨的同時(shí)，附帶去周邊的獨(dú)居老人家走訪，確認(rèn)其是否安康。
應(yīng)對(duì)變化是基本原則
“實(shí)現(xiàn)機(jī)遇并不需要特殊的才能，關(guān)鍵在于問(wèn)題意識(shí)和思維能力。”
鈴木認(rèn)為，今后無(wú)論是超市還是百貨商場(chǎng)，都應(yīng)該徹底挖掘目標(biāo)顧客的需求，關(guān)注時(shí)代和社會(huì)的變化，創(chuàng)造出獨(dú)一無(wú)二的產(chǎn)品。
在他看來(lái)，7-Eleven的穩(wěn)步增長(zhǎng)有3個(gè)理由：首先是堅(jiān)持應(yīng)對(duì)社會(huì)和時(shí)代的變化;其次是全體員工時(shí)刻保持發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的意識(shí);第三是建立假設(shè)，挑戰(zhàn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)。
日本的便利店中，熱衷于根據(jù)季節(jié)變化推出層出不窮的應(yīng)季食物。許多日本人看到限定商品就難以自持。比如每年的春季，便利店都會(huì)推出品類(lèi)豐富的櫻花便當(dāng)、櫻花壽司、櫻花與玫瑰味冰淇淋等。7-Eleven還曾在日本推出知名動(dòng)畫(huà)《新世紀(jì)福音戰(zhàn)士》的限定營(yíng)銷(xiāo)，開(kāi)賣(mài)2分鐘內(nèi)，25臺(tái)高達(dá)2米、售價(jià)183.6萬(wàn)日元(約11萬(wàn)人民幣)的初號(hào)機(jī)模型全部銷(xiāo)售一空。
有分析者認(rèn)為，“特別限定”就像櫻花一樣充滿了世事無(wú)常之感，日本又是一個(gè)單一民族國(guó)家，買(mǎi)到特別限定的產(chǎn)品能令人感受到獨(dú)一無(wú)二的喜悅。
鈴木曾經(jīng)感謝過(guò)自己在東販研究所里學(xué)習(xí)的統(tǒng)計(jì)學(xué)和心理學(xué)課程，可能正是他把這兩門(mén)學(xué)科融匯貫通后，才能屢屢有所斬獲。
說(shuō)便利店是日本民眾的一站式生活服務(wù)也不為過(guò)。這些店內(nèi)服務(wù)不僅增加了顧客的到店頻率，也確實(shí)拉動(dòng)了商品銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)。
以7-Eleven為例，其ATM機(jī)平均每天交易次數(shù)約為120次。同樣是排隊(duì)等待取錢(qián)，消費(fèi)者在便利店展現(xiàn)出的耐心要遠(yuǎn)勝于在銀行的表現(xiàn)，大多數(shù)顧客都會(huì)選擇瀏覽貨架，或是在報(bào)刊區(qū)翻上幾頁(yè)雜志，“站讀文化”也是日本便利店特有的一道風(fēng)景線。
如果說(shuō)，現(xiàn)代化的超市和購(gòu)物中心是美國(guó)人的發(fā)明，那么，便利店則是日本人對(duì)全世界商業(yè)的貢獻(xiàn)。
最后，小睿還要引述鈴木敏文的三句話，獻(xiàn)給所有有志于創(chuàng)新的商業(yè)地產(chǎn)人：
“經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)無(wú)論在那個(gè)國(guó)家都大同小異。”
“改革要從全盤(pán)否定開(kāi)始。”
“妥協(xié)即是終結(jié)!”
樂(lè)發(fā)網(wǎng)超市批發(fā)網(wǎng)提供超市貨源信息,超市采購(gòu)進(jìn)貨渠道。超市進(jìn)貨網(wǎng)提供成都食品批發(fā),日用百貨批發(fā)信息、微信淘寶網(wǎng)店超市采購(gòu)信息和超市加盟信息.打造國(guó)內(nèi)超市采購(gòu)商與批發(fā)市場(chǎng)供應(yīng)廠商搭建網(wǎng)上批發(fā)市場(chǎng)平臺(tái),是全國(guó)批發(fā)市場(chǎng)行業(yè)中電子商務(wù)權(quán)威性網(wǎng)站。
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