當(dāng)中國的網(wǎng)絡(luò)零售巨頭在“雙十一”引發(fā)全民購物狂歡時，電商行業(yè)的帶頭大哥 亞馬遜 卻正在遭遇中年危機。 亞馬遜 今年三季度盈利嚴(yán)重不及預(yù)期，并預(yù)期下一季度營業(yè)利潤最低可能為零。行動緩慢、身體臃腫等中年病逐漸在 亞馬遜 身上出現(xiàn)。事實上 亞馬遜 還遠(yuǎn)沒到四十不惑的中年時刻，從貝索斯1994年創(chuàng)立該公司至今僅22年。
對于在全球規(guī)模排名前百的企業(yè)，大公司病可以說是一大頑癥。找不到目標(biāo)的 亞馬遜 需要戰(zhàn)勝中年危機，才能重現(xiàn)活力。
電商巨頭的零利潤
雖然在過去六年， 亞馬遜 的市值一路飆升，從200多億美元升至將近4000億美元。但目前對這家公司來說最大的問題不是市場占有率，而是盈利。這家在線零售商今年三季度的盈利嚴(yán)重不及預(yù)期，并預(yù)期下一季度營業(yè)利潤最低可能為零。
不過，第四季度對所有的網(wǎng)絡(luò)電商來說都是一個大考，中國有“雙十一”，而歐美有“黑色星期五”和圣誕購物季兩次大型的促銷活動。 亞馬遜 在11月份和12月份通過雇傭季節(jié)性臨時工將工作人員加倍，以應(yīng)付額外需求。不過動作雖然很大，但盈利才是王道。 亞馬遜 表示，預(yù)計第四季度的營業(yè)利潤將為0至13億美元，而去年第四季度為11億美元。
當(dāng)然， 亞馬遜 財務(wù)業(yè)績不佳的一大原因是斥巨資建設(shè)物流渠道，給資產(chǎn)負(fù)債表帶來壓力。第三季度 亞馬遜 已開設(shè)18個履行作業(yè)中心，為2012年以來配送網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張速度最快的一次。不過配送網(wǎng)絡(luò)這類基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資大見效慢，要想讓其成為財報亮點尚需時日。
亞馬遜 更急需處理的問題還包括與美國當(dāng)選總統(tǒng)特朗普的關(guān)系。這種緊張關(guān)系更多來自其創(chuàng)始人和大股東貝索斯與特朗普的私人恩怨。特朗普經(jīng)常對貝索斯有言語交鋒，指責(zé)貝索斯通過買下《華盛頓時報》來避稅并逃避反壟斷指控。此前特朗普最著名的言論就是：“如果我成為總統(tǒng)，哦，那他們就有麻煩了。”而貝索斯則拿特朗普譴責(zé)主流媒體存在偏見這件事說事兒，宣稱特朗普是在“侵蝕我們的民主”，并建議特朗普不如去太空旅行。
特朗普曾經(jīng)宣稱貝索斯存在“巨大的反壟斷問題”。的確， 亞馬遜 確實在電商零售和云計算市場影響巨大，當(dāng)然這并不意味著特朗普會在反壟斷方面找麻煩，畢竟他也多次宣稱“交易的藝術(shù)”，像 亞馬遜 這樣的大公司是其理想的交易對象。
對快樂工作說不
硅谷是一個流行“歡樂工作”的地方，那里不同于華爾街有板有眼的氛圍，公司鼓勵員工將創(chuàng)意帶到工作場所中來，于是從谷歌到Airbnb，都把辦公室打扮得像個游樂場。谷歌允許工程師利用他們至多20%的工作時間來自由從事自己的項目。與此同時，奈飛則給予其員工無限休假的特權(quán)。
不過 亞馬遜 卻是硅谷巨頭中的異類，不但拒絕“快樂工作”，還以對員工實施工廠式管理而聞名。正是因為這種差異，在硅谷 亞馬遜 的職場形象一定程度上被“妖魔化”，成為傳說中的“員工時常哭泣、同事間彼此競相批評、員工面臨嚴(yán)重的健康問題、員工根本沒有時間顧及家庭”等等。
老板貝索斯則為自己公司形象辯護(hù)，他在去年八月發(fā)表對員工的公開信稱：“希望你在與一群優(yōu)秀的隊友共事、幫助創(chuàng)造未來時感到樂趣，一路走來充滿歡笑。”
亞馬遜 的工作氛圍，使其在吸引頂尖人才方面喪失一些吸引力。不過，終究沒人會被強迫為 亞馬遜 工作，不是嗎?而且各種風(fēng)格并存，不正是互聯(lián)網(wǎng)的魅力所在嗎?
革命者的再革命
如果說讓實體書店的經(jīng)營者們投票選出一個大反派的話，那么以在線銷售圖書起家的 亞馬遜 一定能成為伏地魔。這個網(wǎng)站自從誕生起，就以前所未有的方式改變了圖書經(jīng)營和銷售渠道，并通過價格戰(zhàn)的方式，牢牢扼住了書店們的咽喉，在成本控制上難以與之匹敵的實體書店們，像秋天的樹葉一樣，一批批被風(fēng)吹落。
亞馬遜 以顛覆者的姿態(tài)殺入圖書市場，將書店的舊格局?jǐn)嚨闷吡惆寺洹Ｒ环矫嬷亟ù怪鼻?，另一方面重塑了閱讀，拿出電子書這種價格更低的產(chǎn)品。經(jīng)過十多年的發(fā)展， 亞馬遜 已經(jīng)成為一方巨擘，占據(jù)美國圖書市場近半壁江山，世界上沒有一家書店的市值能和 亞馬遜 相提并論。然而就當(dāng)人們期待這個巨無霸會更加徹底地改寫圖書業(yè)的商業(yè)規(guī)則的時候，沒想到 亞馬遜 卻殺了個“回馬槍”，陸續(xù)開設(shè)一家家實體書店。
去年秋天， 亞馬遜 在西雅圖鄰近華盛頓大學(xué)校園內(nèi)開設(shè)了首家實體書店，第二家今年夏天落戶圣迭戈。雖說020(線上到線下)是普遍的玩法，但 亞馬遜 從“革命者”搖身一變成為“革命對象”卻頗有些黑色幽默。當(dāng)然， 亞馬遜 的書店和傳統(tǒng)書店還是有所不同的，在圖書選取、布置方式和定價等方面都有自身特色。
在 亞馬遜 書店，所有圖書都封面朝上放在書架或桌面上。露出封面的擺放方式確實有助于增加每本書的吸引力。實體書店畢竟空間有限，如此擺放會占地兒。因此 亞馬遜 書店只有大約5000種圖書，品種不如大型連鎖書店。
不過 亞馬遜 掌握了海量的銷售數(shù)據(jù)，因此能在實體書店里做到“數(shù)不夠，精品湊”。能在書店上架的作品，都需在讀者在線評價體系中至少四星評價， 亞馬遜 甚至專門開設(shè)一塊區(qū)域來展示在其網(wǎng)站上評分高于4.8分的“極品圖書”。店里每本書都附有一張卡片，上載獲評星級、一段讀者在線評語和在線評論人數(shù)。
和傳統(tǒng)書店每本書明碼標(biāo)價不同， 亞馬遜 書店里的書都沒有標(biāo)價，那是因為每本書的價格都和 亞馬遜 網(wǎng)站上的價格一樣，而這個價格是動態(tài)變化的。要知道一本書的價格，讀者可以把書拿到掃描器前掃描，或者用手機掃描書下面的二維碼。這樣的定價策略，也讓 亞馬遜 書店里的書會比其他書店更便宜。雖然不少書店經(jīng)營者并不喜歡顧客拿出手機來上網(wǎng)比價，但在 亞馬遜 的書店卻鼓勵這種做法，甚至為之提供便利：店里的WIFI速度堪稱一流。
除書店外，驅(qū)動 亞馬遜 業(yè)務(wù)增長的動力還有很多：比如電商零售的持續(xù)增長趨勢、云計算、媒體發(fā)行等。 亞馬遜 正在通過此類創(chuàng)新，重新展示實力。
對于在全球規(guī)模排名前百的企業(yè)，大公司病可以說是一大頑癥。找不到目標(biāo)的 亞馬遜 需要戰(zhàn)勝中年危機，才能重現(xiàn)活力。
電商巨頭的零利潤
雖然在過去六年， 亞馬遜 的市值一路飆升，從200多億美元升至將近4000億美元。但目前對這家公司來說最大的問題不是市場占有率，而是盈利。這家在線零售商今年三季度的盈利嚴(yán)重不及預(yù)期，并預(yù)期下一季度營業(yè)利潤最低可能為零。
不過，第四季度對所有的網(wǎng)絡(luò)電商來說都是一個大考，中國有“雙十一”，而歐美有“黑色星期五”和圣誕購物季兩次大型的促銷活動。 亞馬遜 在11月份和12月份通過雇傭季節(jié)性臨時工將工作人員加倍，以應(yīng)付額外需求。不過動作雖然很大，但盈利才是王道。 亞馬遜 表示，預(yù)計第四季度的營業(yè)利潤將為0至13億美元，而去年第四季度為11億美元。
當(dāng)然， 亞馬遜 財務(wù)業(yè)績不佳的一大原因是斥巨資建設(shè)物流渠道，給資產(chǎn)負(fù)債表帶來壓力。第三季度 亞馬遜 已開設(shè)18個履行作業(yè)中心，為2012年以來配送網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張速度最快的一次。不過配送網(wǎng)絡(luò)這類基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資大見效慢，要想讓其成為財報亮點尚需時日。
亞馬遜 更急需處理的問題還包括與美國當(dāng)選總統(tǒng)特朗普的關(guān)系。這種緊張關(guān)系更多來自其創(chuàng)始人和大股東貝索斯與特朗普的私人恩怨。特朗普經(jīng)常對貝索斯有言語交鋒，指責(zé)貝索斯通過買下《華盛頓時報》來避稅并逃避反壟斷指控。此前特朗普最著名的言論就是：“如果我成為總統(tǒng)，哦，那他們就有麻煩了。”而貝索斯則拿特朗普譴責(zé)主流媒體存在偏見這件事說事兒，宣稱特朗普是在“侵蝕我們的民主”，并建議特朗普不如去太空旅行。
特朗普曾經(jīng)宣稱貝索斯存在“巨大的反壟斷問題”。的確， 亞馬遜 確實在電商零售和云計算市場影響巨大，當(dāng)然這并不意味著特朗普會在反壟斷方面找麻煩，畢竟他也多次宣稱“交易的藝術(shù)”，像 亞馬遜 這樣的大公司是其理想的交易對象。
對快樂工作說不
硅谷是一個流行“歡樂工作”的地方，那里不同于華爾街有板有眼的氛圍，公司鼓勵員工將創(chuàng)意帶到工作場所中來，于是從谷歌到Airbnb，都把辦公室打扮得像個游樂場。谷歌允許工程師利用他們至多20%的工作時間來自由從事自己的項目。與此同時，奈飛則給予其員工無限休假的特權(quán)。
不過 亞馬遜 卻是硅谷巨頭中的異類，不但拒絕“快樂工作”，還以對員工實施工廠式管理而聞名。正是因為這種差異，在硅谷 亞馬遜 的職場形象一定程度上被“妖魔化”，成為傳說中的“員工時常哭泣、同事間彼此競相批評、員工面臨嚴(yán)重的健康問題、員工根本沒有時間顧及家庭”等等。
老板貝索斯則為自己公司形象辯護(hù)，他在去年八月發(fā)表對員工的公開信稱：“希望你在與一群優(yōu)秀的隊友共事、幫助創(chuàng)造未來時感到樂趣，一路走來充滿歡笑。”
亞馬遜 的工作氛圍，使其在吸引頂尖人才方面喪失一些吸引力。不過，終究沒人會被強迫為 亞馬遜 工作，不是嗎?而且各種風(fēng)格并存，不正是互聯(lián)網(wǎng)的魅力所在嗎?
革命者的再革命
如果說讓實體書店的經(jīng)營者們投票選出一個大反派的話，那么以在線銷售圖書起家的 亞馬遜 一定能成為伏地魔。這個網(wǎng)站自從誕生起，就以前所未有的方式改變了圖書經(jīng)營和銷售渠道，并通過價格戰(zhàn)的方式，牢牢扼住了書店們的咽喉，在成本控制上難以與之匹敵的實體書店們，像秋天的樹葉一樣，一批批被風(fēng)吹落。
亞馬遜 以顛覆者的姿態(tài)殺入圖書市場，將書店的舊格局?jǐn)嚨闷吡惆寺洹Ｒ环矫嬷亟ù怪鼻?，另一方面重塑了閱讀，拿出電子書這種價格更低的產(chǎn)品。經(jīng)過十多年的發(fā)展， 亞馬遜 已經(jīng)成為一方巨擘，占據(jù)美國圖書市場近半壁江山，世界上沒有一家書店的市值能和 亞馬遜 相提并論。然而就當(dāng)人們期待這個巨無霸會更加徹底地改寫圖書業(yè)的商業(yè)規(guī)則的時候，沒想到 亞馬遜 卻殺了個“回馬槍”，陸續(xù)開設(shè)一家家實體書店。
去年秋天， 亞馬遜 在西雅圖鄰近華盛頓大學(xué)校園內(nèi)開設(shè)了首家實體書店，第二家今年夏天落戶圣迭戈。雖說020(線上到線下)是普遍的玩法，但 亞馬遜 從“革命者”搖身一變成為“革命對象”卻頗有些黑色幽默。當(dāng)然， 亞馬遜 的書店和傳統(tǒng)書店還是有所不同的，在圖書選取、布置方式和定價等方面都有自身特色。
在 亞馬遜 書店，所有圖書都封面朝上放在書架或桌面上。露出封面的擺放方式確實有助于增加每本書的吸引力。實體書店畢竟空間有限，如此擺放會占地兒。因此 亞馬遜 書店只有大約5000種圖書，品種不如大型連鎖書店。
不過 亞馬遜 掌握了海量的銷售數(shù)據(jù)，因此能在實體書店里做到“數(shù)不夠，精品湊”。能在書店上架的作品，都需在讀者在線評價體系中至少四星評價， 亞馬遜 甚至專門開設(shè)一塊區(qū)域來展示在其網(wǎng)站上評分高于4.8分的“極品圖書”。店里每本書都附有一張卡片，上載獲評星級、一段讀者在線評語和在線評論人數(shù)。
和傳統(tǒng)書店每本書明碼標(biāo)價不同， 亞馬遜 書店里的書都沒有標(biāo)價，那是因為每本書的價格都和 亞馬遜 網(wǎng)站上的價格一樣，而這個價格是動態(tài)變化的。要知道一本書的價格，讀者可以把書拿到掃描器前掃描，或者用手機掃描書下面的二維碼。這樣的定價策略，也讓 亞馬遜 書店里的書會比其他書店更便宜。雖然不少書店經(jīng)營者并不喜歡顧客拿出手機來上網(wǎng)比價，但在 亞馬遜 的書店卻鼓勵這種做法，甚至為之提供便利：店里的WIFI速度堪稱一流。
除書店外，驅(qū)動 亞馬遜 業(yè)務(wù)增長的動力還有很多：比如電商零售的持續(xù)增長趨勢、云計算、媒體發(fā)行等。 亞馬遜 正在通過此類創(chuàng)新，重新展示實力。
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