今年， 屈臣氏 的自身變革比往年多了很多。
比如 屈臣氏 的最新代“GY”店鋪越開越多了，不只在廣州，上海、武漢等一二線城市也有不少店鋪已經(jīng)投入改造。 屈臣氏 的許多最新變化不單單是重新裝修這么簡單，其中不少“質變”可以說是“脫胎換骨”的革新。
在目前已知的這些改變中，最重要的可以用兩點概括：1、從進貨到管理， 屈臣氏 希望采用一種全新的模式去賣貨;2、無論是自有品牌還是品牌BA， 屈臣氏 都有意在縮減。
這些變化為何會出現(xiàn)?歸根到底，與 屈臣氏 管理層高層的“大換血”關系密切。據(jù)了解， 屈臣氏 中國區(qū)從采購到運營負責人今年都換了，而這種管理人員的更替，直接帶來了上述的變化。
那么， 屈臣氏 中國到底空降了哪些高管，新官上任的“三把火”是怎么放的?這次我們就為大家做一個介紹和梳理。
改變，必然源于現(xiàn)實的困境。近年在中國內地高歌猛進的 屈臣氏 ，實際上也遇到了不少挑戰(zhàn)。
根據(jù) 屈臣氏 集團所屬長江和記實業(yè)有限公司發(fā)布的2015年財報顯示，去年 屈臣氏 集團旗下的13個零售子品牌收入為1519億港元，下降3%;同期 屈臣氏 中國區(qū)銷售額為217.1億港元，同比增長6%。而從店鋪營業(yè)數(shù)據(jù)看， 屈臣氏 中國店鋪可比零售下滑了5.1%。也就是說，去年的業(yè)績增長主要是依賴于開新店填平老店虧損的大坑，這一局面絕對是 屈臣氏 不愿意看到的。
從今年開始， 屈臣氏 不僅不再執(zhí)著于上市，也有意將增速放緩，重心放在對中國市場的一系列調整上。 屈臣氏 中國遭遇的挑戰(zhàn)，歸結而言主要是以下3個方面：
一是越來越個性、越來越有經(jīng)濟實力的年輕消費者的逃離， 屈臣氏 不再是她們心中“新奇特”產(chǎn)品的首選購物場所;
二是自有品牌發(fā)展過度，影響了“零供關系”， 屈臣氏 淪為很多品牌的面子工程，而非賺錢渠道;
三是員工關系的惡化。對供應商品牌BA和 屈臣氏 一線員工給予過大的任務壓力，影響人員的工作積極性的同時，間接地降低了 屈臣氏 終端的服務質量，消費者吐槽“ 屈臣氏 BA太纏人”是最好的證據(jù)。
所以，今年 屈臣氏 中國“去自有品牌”化、強調消費者的購物體驗等改革方案，其目的都是改善老店在目標客群心中的不良形象。
而這一系列的重大調整的決策人，就是新上任的 屈臣氏 中國區(qū)首席運營官(Chief Operating Officer)Kulvinder Birring。
COO是個什么職位?要知道，此前的 屈臣氏 中國區(qū)管理層高層是沒有COO這個職位的，可以說這個職位專為Kulvinder Birring而設，主要負責的工作內容是貿易和市場兩大板塊。
Kulvinder Birring是何方神圣?也許不少人聽說過“ 屈臣氏 的高層中新來了一個馬來西亞人”，但不知道他是誰。而大家口中傳言的“馬來西亞人”，正是Kulvinder Birring。
實際上，Kulvinder Birring不是一名新兵，也不是“空降” 屈臣氏 的門外漢。我們通過他的簡歷了解到，他在 屈臣氏 的工作史長達11年。從2005年至今，他曾任職 屈臣氏 亞洲地區(qū)財務總監(jiān)(2005 年6月-2007年11月 )、 屈臣氏 韓國區(qū)的CEO(2007年11月-2009年2月)和 屈臣氏 馬來西亞區(qū)總經(jīng)理(2009年3月–2016年2月)，于今年2月份調任至 屈臣氏 中國區(qū)，任職中國區(qū)首席運營官。
新年伊始的到任，Kulvinder Birring可沒閑著。在今年5月的上海美博會上，Kulvinder Birring就造訪了諾斯貝爾、萬盈等供應商客戶;今年7月，Kulvinder Birring帶領一眾高管又到訪百雀羚集團，雙方就渠道營銷、品牌運維、戰(zhàn)略合作等進行了全方面、多維度交流;前兩天，Kulvinder Birring還為強生旗下的露得清品牌站臺。雖然在 屈臣氏 系統(tǒng)內從業(yè)時間很長，但到了一個新環(huán)境，Kulvinder Birring十分懂得先與最親密的供應商互通想法。
而除了新增COO這一職位， 屈臣氏 中國區(qū)的人高層人事變動還包括采購總監(jiān)的換血。從今年3月起， 屈臣氏 的采購總監(jiān)由Sophia Chung出任，原 屈臣氏 中國區(qū)采購總監(jiān)莊映霞則回到香港。在此之前，Sophia Chung曾在1號店擔任零售部門的副總裁，并有過多年的采購經(jīng)歷。
新官上任三把火，Kulvinder Birring和Sophia Chung對 屈臣氏 進行了大刀闊斧地改革。據(jù)悉，目前改革的大方向包含三點：全新的品類管理模式(包括增加進口品牌的占比)、自有品牌的收縮、減少BA人數(shù)。
GY店鋪改造的第一步：全新的品類管理模式
要想把化妝品賣好，店鋪的裝修風格或者BA的銷售技巧其實是次要的，“貨”才是重中之重。進什么貨，怎么擺放，怎么賣出，是零售店老板最關心的問題。
我們知道，傳統(tǒng)的 屈臣氏 店鋪里，美寶蓮、貓語玫瑰等彩妝品牌通常以背柜的形式呈現(xiàn)，骨膠原、Makeup Miracle、My Party Gal等 屈臣氏 自有彩妝品牌則在端架擺放，總得來說，它們都是“按品牌”陳列的。
不過在最近一段時間我們發(fā)現(xiàn)，廣州、上海兩地的GY店鋪中均出現(xiàn)了“中島彩妝區(qū)”?？ㄗ颂m、美寶蓮兩大專柜彩妝，以及My Party Gal、骨膠原彩妝、Makeup Miracle和Letsaqua四個自有彩妝品牌一并陳列在了同一個島柜中，相當于是“按品類”陳列。
其實，這樣的陳列方式就代表著 屈臣氏 最新的商品管理模式——分品類管理。這種管理模式并不僅僅在彩妝品類中出現(xiàn)，在護膚中也初見端倪。
在上海莘莊的一家 屈臣氏 中我們發(fā)現(xiàn)，雅漾、薇姿、理膚泉三大針對敏感肌護理的專柜品牌已經(jīng)從專柜搬到了在中島區(qū)的純白色中島上集中擺放，甚至 屈臣氏 自有品牌Skin Advanced也并列其中。在Skin Advanced的廣告宣傳單上，同樣將這個品牌歸為“敏感肌護理品牌”，其它自有品牌陳列的中島區(qū)已經(jīng)沒有了Skin Advanced的身影。
如此一來，進店的消費者可以很直觀的看到這個“敏感肌護理區(qū)”，有需求的顧客可以快速準確的在這里選購商品，這也就是弱化品牌、突出品類的思路。
即便現(xiàn)在GY店鋪中的絕大部分還是按品牌陳列，但明年這一現(xiàn)狀恐怕會大不一樣。彩妝可能會以底妝、唇彩、眼妝等分類方式陳列，日韓護膚品中的爆品也會集中陳列在一起。 屈臣氏 將更關注消費者要買什么、怎么買。
GY店鋪改造的第二步：自有品牌及BA數(shù)量的收縮
在 屈臣氏 的賣貨問題上，我們都知道，自有品牌一直是 屈臣氏 銷售占比最大的一個版塊。根據(jù)《中國連鎖》的報道， 屈臣氏 目前擁有2000多個自有品牌，貨品占比占整體的比例約為20%-25%。
不過，在 屈臣氏 今年放棄上市后，已經(jīng)不再執(zhí)著于推銷自有品牌，相反的還要縮減自有品牌的占比，更在上海7家店鋪試點“不考核自有品牌占比，只考核整體店鋪銷售”的模式，給消費者創(chuàng)造一個舒服的購物環(huán)境。
當然，除了關注消費者要買什么， 屈臣氏 也希望消費者能“買得舒服”。因此江湖早有傳聞， 屈臣氏 將減少品牌BA的數(shù)量。一位 屈臣氏 的品牌供應商曾透露，Kulvinder Birring在與他們溝通時提到，既然大家都在 屈臣氏 成本很高，不賺錢，那么何不減少品牌的BA，依靠 屈臣氏 自己的BA賣貨，來降低大家的壓力。
所以，如果這一舉措在 屈臣氏 中國2000多家完全落實下來，應該是多贏的。對于品牌來說，這一點可以節(jié)省大量的人力成本;對于顧客來說，這樣的購物環(huán)境會讓她們更自在;對于 屈臣氏 來說，自身的BA更加便于統(tǒng)一化管理，減少內部矛盾，可謂一石三鳥。
值得注意的是，我們此次在店鋪中還發(fā)現(xiàn)了一臺“ 屈臣氏 潮品購”的機器，這同樣也是 屈臣氏 改革中的試水項目。在這臺機器上你可以找到實體店內沒有的商品，而且只能在這臺機器上實現(xiàn)購買，而不是在家就可以完成的網(wǎng)上購物。
我們在“ 屈臣氏 潮品購”的主界面上看到，顧客不僅可以以優(yōu)惠的價格選購進口的彩妝和護膚品，還可以購買到保健品、母嬰產(chǎn)品、兒童護理產(chǎn)品、美容儀器、家具清潔、數(shù)碼家電、葡萄酒甚至手機。我們大膽猜測， 屈臣氏 希望把這臺機器變成引流的手段，但能不能試驗成功并推廣開來，我們還不得而知。
接下來， 屈臣氏 還將有更多變化發(fā)生。據(jù)悉， 屈臣氏 已經(jīng)開始全面攻占當下最熱的shopping Mall，力求實現(xiàn)有Shopping Mall的地方就有 屈臣氏 。我們能從快速擴張中感受到兩位新領導的改革信心和魄力，記者更聽說，接下來還將會有更多變化發(fā)生，請各位持續(xù)關注我們的后續(xù)報道。
比如 屈臣氏 的最新代“GY”店鋪越開越多了，不只在廣州，上海、武漢等一二線城市也有不少店鋪已經(jīng)投入改造。 屈臣氏 的許多最新變化不單單是重新裝修這么簡單，其中不少“質變”可以說是“脫胎換骨”的革新。
在目前已知的這些改變中，最重要的可以用兩點概括：1、從進貨到管理， 屈臣氏 希望采用一種全新的模式去賣貨;2、無論是自有品牌還是品牌BA， 屈臣氏 都有意在縮減。
這些變化為何會出現(xiàn)?歸根到底，與 屈臣氏 管理層高層的“大換血”關系密切。據(jù)了解， 屈臣氏 中國區(qū)從采購到運營負責人今年都換了，而這種管理人員的更替，直接帶來了上述的變化。
那么， 屈臣氏 中國到底空降了哪些高管，新官上任的“三把火”是怎么放的?這次我們就為大家做一個介紹和梳理。
改變，必然源于現(xiàn)實的困境。近年在中國內地高歌猛進的 屈臣氏 ，實際上也遇到了不少挑戰(zhàn)。
根據(jù) 屈臣氏 集團所屬長江和記實業(yè)有限公司發(fā)布的2015年財報顯示，去年 屈臣氏 集團旗下的13個零售子品牌收入為1519億港元，下降3%;同期 屈臣氏 中國區(qū)銷售額為217.1億港元，同比增長6%。而從店鋪營業(yè)數(shù)據(jù)看， 屈臣氏 中國店鋪可比零售下滑了5.1%。也就是說，去年的業(yè)績增長主要是依賴于開新店填平老店虧損的大坑，這一局面絕對是 屈臣氏 不愿意看到的。
從今年開始， 屈臣氏 不僅不再執(zhí)著于上市，也有意將增速放緩，重心放在對中國市場的一系列調整上。 屈臣氏 中國遭遇的挑戰(zhàn)，歸結而言主要是以下3個方面：
一是越來越個性、越來越有經(jīng)濟實力的年輕消費者的逃離， 屈臣氏 不再是她們心中“新奇特”產(chǎn)品的首選購物場所;
二是自有品牌發(fā)展過度，影響了“零供關系”， 屈臣氏 淪為很多品牌的面子工程，而非賺錢渠道;
三是員工關系的惡化。對供應商品牌BA和 屈臣氏 一線員工給予過大的任務壓力，影響人員的工作積極性的同時，間接地降低了 屈臣氏 終端的服務質量，消費者吐槽“ 屈臣氏 BA太纏人”是最好的證據(jù)。
所以，今年 屈臣氏 中國“去自有品牌”化、強調消費者的購物體驗等改革方案，其目的都是改善老店在目標客群心中的不良形象。
而這一系列的重大調整的決策人，就是新上任的 屈臣氏 中國區(qū)首席運營官(Chief Operating Officer)Kulvinder Birring。
COO是個什么職位?要知道，此前的 屈臣氏 中國區(qū)管理層高層是沒有COO這個職位的，可以說這個職位專為Kulvinder Birring而設，主要負責的工作內容是貿易和市場兩大板塊。
Kulvinder Birring是何方神圣?也許不少人聽說過“ 屈臣氏 的高層中新來了一個馬來西亞人”，但不知道他是誰。而大家口中傳言的“馬來西亞人”，正是Kulvinder Birring。
實際上，Kulvinder Birring不是一名新兵，也不是“空降” 屈臣氏 的門外漢。我們通過他的簡歷了解到，他在 屈臣氏 的工作史長達11年。從2005年至今，他曾任職 屈臣氏 亞洲地區(qū)財務總監(jiān)(2005 年6月-2007年11月 )、 屈臣氏 韓國區(qū)的CEO(2007年11月-2009年2月)和 屈臣氏 馬來西亞區(qū)總經(jīng)理(2009年3月–2016年2月)，于今年2月份調任至 屈臣氏 中國區(qū)，任職中國區(qū)首席運營官。
新年伊始的到任，Kulvinder Birring可沒閑著。在今年5月的上海美博會上，Kulvinder Birring就造訪了諾斯貝爾、萬盈等供應商客戶;今年7月，Kulvinder Birring帶領一眾高管又到訪百雀羚集團，雙方就渠道營銷、品牌運維、戰(zhàn)略合作等進行了全方面、多維度交流;前兩天，Kulvinder Birring還為強生旗下的露得清品牌站臺。雖然在 屈臣氏 系統(tǒng)內從業(yè)時間很長，但到了一個新環(huán)境，Kulvinder Birring十分懂得先與最親密的供應商互通想法。
而除了新增COO這一職位， 屈臣氏 中國區(qū)的人高層人事變動還包括采購總監(jiān)的換血。從今年3月起， 屈臣氏 的采購總監(jiān)由Sophia Chung出任，原 屈臣氏 中國區(qū)采購總監(jiān)莊映霞則回到香港。在此之前，Sophia Chung曾在1號店擔任零售部門的副總裁，并有過多年的采購經(jīng)歷。
新官上任三把火，Kulvinder Birring和Sophia Chung對 屈臣氏 進行了大刀闊斧地改革。據(jù)悉，目前改革的大方向包含三點：全新的品類管理模式(包括增加進口品牌的占比)、自有品牌的收縮、減少BA人數(shù)。
GY店鋪改造的第一步：全新的品類管理模式
要想把化妝品賣好，店鋪的裝修風格或者BA的銷售技巧其實是次要的，“貨”才是重中之重。進什么貨，怎么擺放，怎么賣出，是零售店老板最關心的問題。
我們知道，傳統(tǒng)的 屈臣氏 店鋪里，美寶蓮、貓語玫瑰等彩妝品牌通常以背柜的形式呈現(xiàn)，骨膠原、Makeup Miracle、My Party Gal等 屈臣氏 自有彩妝品牌則在端架擺放，總得來說，它們都是“按品牌”陳列的。
不過在最近一段時間我們發(fā)現(xiàn)，廣州、上海兩地的GY店鋪中均出現(xiàn)了“中島彩妝區(qū)”?？ㄗ颂m、美寶蓮兩大專柜彩妝，以及My Party Gal、骨膠原彩妝、Makeup Miracle和Letsaqua四個自有彩妝品牌一并陳列在了同一個島柜中，相當于是“按品類”陳列。
其實，這樣的陳列方式就代表著 屈臣氏 最新的商品管理模式——分品類管理。這種管理模式并不僅僅在彩妝品類中出現(xiàn)，在護膚中也初見端倪。
在上海莘莊的一家 屈臣氏 中我們發(fā)現(xiàn)，雅漾、薇姿、理膚泉三大針對敏感肌護理的專柜品牌已經(jīng)從專柜搬到了在中島區(qū)的純白色中島上集中擺放，甚至 屈臣氏 自有品牌Skin Advanced也并列其中。在Skin Advanced的廣告宣傳單上，同樣將這個品牌歸為“敏感肌護理品牌”，其它自有品牌陳列的中島區(qū)已經(jīng)沒有了Skin Advanced的身影。
如此一來，進店的消費者可以很直觀的看到這個“敏感肌護理區(qū)”，有需求的顧客可以快速準確的在這里選購商品，這也就是弱化品牌、突出品類的思路。
即便現(xiàn)在GY店鋪中的絕大部分還是按品牌陳列，但明年這一現(xiàn)狀恐怕會大不一樣。彩妝可能會以底妝、唇彩、眼妝等分類方式陳列，日韓護膚品中的爆品也會集中陳列在一起。 屈臣氏 將更關注消費者要買什么、怎么買。
GY店鋪改造的第二步：自有品牌及BA數(shù)量的收縮
在 屈臣氏 的賣貨問題上，我們都知道，自有品牌一直是 屈臣氏 銷售占比最大的一個版塊。根據(jù)《中國連鎖》的報道， 屈臣氏 目前擁有2000多個自有品牌，貨品占比占整體的比例約為20%-25%。
不過，在 屈臣氏 今年放棄上市后，已經(jīng)不再執(zhí)著于推銷自有品牌，相反的還要縮減自有品牌的占比，更在上海7家店鋪試點“不考核自有品牌占比，只考核整體店鋪銷售”的模式，給消費者創(chuàng)造一個舒服的購物環(huán)境。
當然，除了關注消費者要買什么， 屈臣氏 也希望消費者能“買得舒服”。因此江湖早有傳聞， 屈臣氏 將減少品牌BA的數(shù)量。一位 屈臣氏 的品牌供應商曾透露，Kulvinder Birring在與他們溝通時提到，既然大家都在 屈臣氏 成本很高，不賺錢，那么何不減少品牌的BA，依靠 屈臣氏 自己的BA賣貨，來降低大家的壓力。
所以，如果這一舉措在 屈臣氏 中國2000多家完全落實下來，應該是多贏的。對于品牌來說，這一點可以節(jié)省大量的人力成本;對于顧客來說，這樣的購物環(huán)境會讓她們更自在;對于 屈臣氏 來說，自身的BA更加便于統(tǒng)一化管理，減少內部矛盾，可謂一石三鳥。
值得注意的是，我們此次在店鋪中還發(fā)現(xiàn)了一臺“ 屈臣氏 潮品購”的機器，這同樣也是 屈臣氏 改革中的試水項目。在這臺機器上你可以找到實體店內沒有的商品，而且只能在這臺機器上實現(xiàn)購買，而不是在家就可以完成的網(wǎng)上購物。
我們在“ 屈臣氏 潮品購”的主界面上看到，顧客不僅可以以優(yōu)惠的價格選購進口的彩妝和護膚品，還可以購買到保健品、母嬰產(chǎn)品、兒童護理產(chǎn)品、美容儀器、家具清潔、數(shù)碼家電、葡萄酒甚至手機。我們大膽猜測， 屈臣氏 希望把這臺機器變成引流的手段，但能不能試驗成功并推廣開來，我們還不得而知。
接下來， 屈臣氏 還將有更多變化發(fā)生。據(jù)悉， 屈臣氏 已經(jīng)開始全面攻占當下最熱的shopping Mall，力求實現(xiàn)有Shopping Mall的地方就有 屈臣氏 。我們能從快速擴張中感受到兩位新領導的改革信心和魄力，記者更聽說，接下來還將會有更多變化發(fā)生，請各位持續(xù)關注我們的后續(xù)報道。
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本文來源： 屈臣氏中國空降首席運營官 他掀起哪幾大變革
