先是電商，緊接著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，現(xiàn)在又迎來了消費(fèi)品牌升級(jí)。 一個(gè)制作蜂蜜柚子茶的短視頻播放量80多萬，還有視頻播放量甚至達(dá)到256萬。售賣零食的 良品鋪?zhàn)?專門組建了十幾人的視頻團(tuán)隊(duì)制作片子，甚至打算租下廢棄工廠模仿北京798做成自己的創(chuàng)意空間。
「隨著新一代消費(fèi)群體的崛起，以往叫賣式的銷售方式已經(jīng)行不通了，消費(fèi)場景化和互動(dòng)娛樂更容易和90后消費(fèi)群體產(chǎn)生共鳴。」42歲的 良品鋪?zhàn)?CEO楊銀芬告訴「新經(jīng)濟(jì)100人」。這個(gè)擁有線下2000家門店的零食連鎖公司2015財(cái)年銷售額是45億元，2016財(cái)年銷售目標(biāo)60億元。
在 良品鋪?zhàn)?的10年創(chuàng)業(yè)史里，一半時(shí)間在嘗試用不同的方法與互聯(lián)網(wǎng)融合。網(wǎng)絡(luò)不僅改變了 良品鋪?zhàn)?售賣零食的方式，也改變了供應(yīng)、倉儲(chǔ)、物流等整個(gè)鏈條的運(yùn)作方式，甚至將有可能改變中國零食零售行業(yè)競爭的版圖。
萬億市場的分羹者
2006年，全球零食市場誕生了三個(gè)「10億美元品牌」，國內(nèi)的徐福記、喜之郎、洽洽等品牌也在這個(gè)領(lǐng)域挖到了第一桶金。當(dāng)時(shí)中國的休閑食品市場數(shù)以百億計(jì)，但超過半數(shù)的銷售收入和利潤卻掌握在瑪氏等跨國巨頭手中。本土品牌處于弱勢，卻給有意進(jìn)入這一市場的創(chuàng)業(yè)者提供了足夠大的想象空間。
良品鋪?zhàn)?誕生于這一年。
良品鋪?zhàn)?創(chuàng)始人兼董事長楊紅春
良品鋪?zhàn)?董事長楊紅春因?yàn)闃钒偈蟿?chuàng)始人何伯權(quán)的一句話，動(dòng)了要把各地美味的零食匯聚在一家店鋪的念頭。當(dāng)時(shí)楊紅春已從科龍電器辭職，他拉上大學(xué)一起學(xué)設(shè)計(jì)的同學(xué)張國強(qiáng)，還有其他兩位伙伴，從親戚朋友那里借了60多萬，踏上了四個(gè)人的創(chuàng)業(yè)之路。
楊紅春沒有敢貿(mào)然行動(dòng)。開店前，幾人先花了近一年的時(shí)間摸索市場。他們從大型商超那里買來了供應(yīng)商的名單，挨個(gè)聯(lián)系了其中零食做得好的工廠，花了幾十萬的差旅費(fèi)到全國挨個(gè)考察、談合作。
一開始，因?yàn)?良品鋪?zhàn)?規(guī)模小，要貨少，十件八件，還需要按照 良品鋪?zhàn)?要求生產(chǎn)，供應(yīng)商合作熱情不高。幾個(gè)人就只能靠誠意打動(dòng)別人，先把錢付給工廠，就算是工廠忙忘了沒有安排發(fā)貨， 良品鋪?zhàn)?也會(huì)拿出「你不愿意合作就算了，那錢送給你了」態(tài)度。大多數(shù)供應(yīng)商一聽他們這么說，多半會(huì)不大好意思，繼續(xù)發(fā)貨。合作的關(guān)系就這樣慢慢一點(diǎn)一點(diǎn)建立起來了。
當(dāng)時(shí)成都也有一家做零食生意的公司。不過采購的方式跟 良品鋪?zhàn)?截然不同，對(duì)方是直接從廣州的零食批發(fā)一條街提貨。但是現(xiàn)在這家公司已經(jīng)不見蹤影了。 良品鋪?zhàn)?CEO楊銀芬對(duì)「新經(jīng)濟(jì)100人」說：「最初的堅(jiān)持是有價(jià)值的，自有品牌委托工廠生產(chǎn)可以從源頭上保證品質(zhì)。」
良品鋪?zhàn)?首席文化官張國強(qiáng)是70后，自稱是「公司里最會(huì)玩兒的高管」，辦公桌上擺有各種玩具模型，經(jīng)常組織戶外拓展活動(dòng)。創(chuàng)業(yè)初期「虛的事情」都由他來上——裝修、招人，應(yīng)付城管，扯皮拉筋，早期線下店鋪拓展就是他帶著人馬一家一家跑出來的。
(左起：張國強(qiáng)、楊紅春、楊銀芬)
他對(duì)哪一年開了多少家門店記得一清二楚：2006年， 良品鋪?zhàn)?在武漢廣場對(duì)面開了第一家門店，當(dāng)年增長到6家，2007年28家店，2008年88家店，到2016年8月26日，在全國六省整整開了2000家店。 良品鋪?zhàn)?的打法是「先豎樣板，再招加盟」。這一套方法已經(jīng)在湖北、四川、河南等地得到了充分驗(yàn)證。這也是 良品鋪?zhàn)?線下店鋪加速狂奔的關(guān)鍵原因。
良品鋪?zhàn)?一般會(huì)選擇開在顧客家門口、上班下班經(jīng)過的途中，或是吃喝玩樂的地方。門店采用便利店的開放式格局，貨架設(shè)計(jì)成透明格子柜，零售不再散稱，全部采用獨(dú)立迷你包裝，顧客要什么自己隨便挑，安全衛(wèi)生，對(duì) 良品鋪?zhàn)?來說也便于量化管理。
開店位置決定了店面平效。當(dāng)時(shí)楊銀芬他們的辦法是蹲在門口數(shù)人，早晨數(shù)、中午數(shù)、傍晚數(shù)、晚上數(shù)，節(jié)假日更要注重客流量。商品是否和周邊消費(fèi)人群匹配，也會(huì)影響平效。受到7-11啟發(fā)， 良品鋪?zhàn)?根據(jù)門店位置分類，針對(duì)周邊人群消費(fèi)習(xí)慣匹配商品。
2008年，國家經(jīng)濟(jì)下行，為了適應(yīng)消費(fèi)者購買力變低的變化， 良品鋪?zhàn)?縮減了高價(jià)的產(chǎn)品，增加了更多低價(jià)的、易于接受的產(chǎn)品。一百多元一斤的產(chǎn)品堵在門口，顧客進(jìn)來一看，第一印象是這個(gè)店的東西太貴，他轉(zhuǎn)身就走了。后來的策略是，突出店的特色。夏季的時(shí)候，把一些重口味的或者清涼刺激的放在門口，冬天的時(shí)候人們有進(jìn)補(bǔ)的需求，就把堅(jiān)果、炒貨擺在進(jìn)門的位置。
針對(duì)分布在不同商圈的門店， 良品鋪?zhàn)?有相對(duì)應(yīng)的商品陳放策略。例如高校的學(xué)生消費(fèi)頻次高，一個(gè)禮拜要買好幾次零食，偏好價(jià)位不高而口味獨(dú)特，門店就會(huì)突出擺放新口味以及看上去色澤亮麗的產(chǎn)品。而機(jī)場、火車站這種人流密集型的商圈，進(jìn)店的顧客傾向于購買方便食品，或是買回去能跟親朋好友分享的特產(chǎn)。考慮到這些因素， 良品鋪?zhàn)?首先會(huì)考慮產(chǎn)品的外包裝設(shè)計(jì)是否能代表當(dāng)?shù)靥厣?。禮盒一類通常會(huì)陳列在最顯眼的位置。
這些經(jīng)驗(yàn)都是日積月累的結(jié)果。 良品鋪?zhàn)?開第一家店的時(shí)候，不僅產(chǎn)品沒有系列之分，連品牌形象也不十分鮮明。Logo上面的卡通娃娃形象，經(jīng)常被人誤以為是賣童裝的品牌。生意最慘的時(shí)候一天只能賣600元。背著一個(gè)月15000元的店鋪?zhàn)饨穑瑤讉€(gè)人覺得生意快做不下去了。
改變勢在必行。
張國強(qiáng)和楊紅春都是設(shè)計(jì)出身，他們決定先從整個(gè)店面的外在形象改起。張國強(qiáng)連夜設(shè)計(jì)門頭，把「零食」改成深圳、廣州一帶流行叫法——「休閑食品」，單獨(dú)放在卡通形象一側(cè)。隨后，幾人又對(duì)店內(nèi)產(chǎn)品做了重新歸類，梳理出蜜餞、海鮮、炒貨、肉脯等四大系列，并用紅色、藍(lán)色、咖啡色、綠色四色燈箱分別代表這四大品類，一字碼開放在門口。解決了形象問題，幾人又從全國網(wǎng)羅了36個(gè)品種的核桃，趕在十一、中秋雙節(jié)同慶的時(shí)候做了一次以核桃為主打產(chǎn)品的營銷活動(dòng)。
當(dāng)時(shí)山核桃、碧根果、紙皮核桃這些品類在武漢還很少見。人們看到這種耳目一新的銷售方式，很快就來蜂擁圍觀。當(dāng)日店里就有了三四千元的銷售量?；顒?dòng)整整做了一個(gè)月，到11月的時(shí)候， 良品鋪?zhàn)?不但有了再開一家店的本錢，還通過「核桃節(jié)」打出了自己的名號(hào)，公司一下子活過來了。
讓員工成為店鋪的合伙人
等到賬面上現(xiàn)金有了一定的積累，幾人合計(jì)著再開幾家新店。張國強(qiáng)帶著「嫂子部隊(duì)」挨家挨戶跟房東去談?！改菚r(shí)候銷售都是女兵，因?yàn)樗齻儓?zhí)著?！?
為了激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，他編了很多像「我們是狼，堅(jiān)韌頑強(qiáng)，我們是虎，生龍活虎，我們是牛，服務(wù)一流」這樣的口決激勵(lì)大家。「要想發(fā)搞開發(fā)，要想富找店鋪」的號(hào)子激勵(lì)著團(tuán)隊(duì)跑步前進(jìn)，很快，2007年 良品鋪?zhàn)?就有了28家門店。
租房開店并不容易，最要命的是房東看到生意好，隨時(shí)有可能漲房租。開到近30家門店的時(shí)候， 良品鋪?zhàn)?進(jìn)入了規(guī)模擴(kuò)張的瓶頸期。張國強(qiáng)想到了一直以來很「不屑」的加盟連鎖的方式。此前，張國強(qiáng)對(duì)加盟抱有「加盟等于騙自己」的消極印象，但他反思如果星巴克、肯德基都是以這種方式開店的，那它一定有存在的合理性。他分析了加盟備受詬病的原因，認(rèn)為之所以做不好，是因?yàn)樽龉芾淼娜顺隽藛栴}。
于是，他定了條規(guī)矩，意向加盟者必須做背景調(diào)查，有這么幾種人不能要：第一、上班的不能要，因?yàn)樯习嘧逯荒苜嵅荒芴?，承受不起做生意的風(fēng)險(xiǎn);第二、黃賭毒不能要，這種人牽扯到黑社會(huì)，做正規(guī)生意的惹不起;第三、暴發(fā)戶不能要，像煤老板、房地產(chǎn)開發(fā)商，錢來的快，瞧不上靠慢慢積累做起來的生意;第四、旺鋪小老板不能要， 良品鋪?zhàn)?是做品牌的，小老板的經(jīng)營思維很難教化。
排除了這幾大類，張國強(qiáng)主要從阿迪達(dá)斯、耐克、李寧等服裝品牌的加盟商那里入手談生意。2007年以后服裝生意不好做，加盟商也在尋找新的機(jī)會(huì)，這些人一直做加盟，懂得品牌的價(jià)值，好溝通，有成熟的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，也有人脈。尤其最后一點(diǎn)對(duì)于 良品鋪?zhàn)?走出湖北，在其他省份的擴(kuò)張至關(guān)重要。
2011年 良品鋪?zhàn)?的規(guī)模達(dá)到720家，2012年突破1000家。
在管理上， 良品鋪?zhàn)?堅(jiān)持絕對(duì)控制權(quán)，用直營的方式管理加盟店。他們跟加盟商定了規(guī)矩——可以監(jiān)督但不許對(duì)店員指手畫腳，加盟商有問題直接跟監(jiān)督管理部門溝通。這種方式避免了加盟店變味，保證了品牌的一致性。
良品鋪?zhàn)?的店鋪分散在湖北、湖南、四川、河南等多省，店鋪一般有3到5名員工。這種結(jié)構(gòu)管得好能星星之火可以燎原，管不好就是一盤散沙，員工搞起小團(tuán)體，最后公司分崩離析。 幾位創(chuàng)始人想了個(gè)辦法，設(shè)計(jì)了一套從店長到掌柜到合伙人再到加盟商的四步走成長計(jì)劃，讓每一位員工在 良品鋪?zhàn)?工作都覺得有奔頭。
掌柜承包制按超出目標(biāo)業(yè)績的收入分成。由于沒有捆綁利潤，有些店鋪使用水電比較隨意。這一筆費(fèi)用成為攤薄利潤的出血點(diǎn)。為了引導(dǎo)員工減少浪費(fèi)，挖掘潛在的利潤空間， 良品鋪?zhàn)?在承包制的基礎(chǔ)上又建立了合伙人制度，實(shí)行超額利潤分紅。每節(jié)約1元，店員都要從中分幾毛錢，經(jīng)營變成了給自己干活，員工真正變成了一家店鋪的合伙人。
觸網(wǎng)
2012年3月，百草味入駐1號(hào)店掛牌營業(yè)，當(dāng)月店鋪銷量突破100萬元;3個(gè)月后，三只松鼠正式上線，65天后就在天貓商城同類銷售中排到了第一。
零食互聯(lián)網(wǎng)品牌興起，引起了楊銀芬的注意，他覺得這有可能是個(gè)新的機(jī)會(huì)，一定不能錯(cuò)過。于是， 良品鋪?zhàn)?成立了一支只有幾個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，先進(jìn)行了小規(guī)模的嘗試。
良品鋪?zhàn)?當(dāng)時(shí)一共拓展了包括京東、淘寶等37個(gè)渠道，當(dāng)平臺(tái)全部打開后，有些產(chǎn)品的供應(yīng)能力受到了極大的挑戰(zhàn)，在重大活動(dòng)時(shí)，電商一天涌進(jìn)的訂單相當(dāng)于往期一個(gè)月的訂單量。
此外，基于門店業(yè)務(wù)運(yùn)行的信息系統(tǒng)、倉儲(chǔ)能力都暴露出不足。最后 良品鋪?zhàn)?扛不住了，開始重新開發(fā)線上交易系統(tǒng)，并規(guī)劃電商物流倉儲(chǔ)體系。
楊銀芬真正感受到了互聯(lián)網(wǎng)革命性的力量，果斷成立了獨(dú)立公司做電商。
做電商，從運(yùn)營思維到業(yè)務(wù)流程都得跟著改。起初線上線下賣一樣的東西，發(fā)貨全部在一個(gè)倉庫里進(jìn)行。后來由于散稱的方式用于線上銷售時(shí)出貨效率低， 良品鋪?zhàn)?便為電商專門開辟了一些單獨(dú)的SKU。為了適應(yīng)這種變化，倉庫也必須要分開，2013年 良品鋪?zhàn)?成立了單獨(dú)的電商物流部門。
生意從線下搬到了線上，用戶就不再局限于有門店分布的省市。怎樣才能讓全國各地的用戶在48小時(shí)內(nèi)收到包裹?原有的湖北總倉庫已經(jīng)不能滿足這樣的需求了。2013年、2014年 良品鋪?zhàn)?先后在臨安、杭州、北京、廣州設(shè)立分倉，此后又在成都、西安和沈陽三地布局。這些倉庫距離訂單的半徑不超過500公里，位置方便供應(yīng)商就近送貨，還考慮到了覆蓋范圍內(nèi)快遞公司的數(shù)量。得益于這樣的分布， 良品鋪?zhàn)?做到了全國85%以上的訂單，能夠在隔日送到用戶手上。
發(fā)貨效率的提升一方面與倉庫的合理布局有關(guān)，另一方面也有賴于倉內(nèi)作業(yè)的高速運(yùn)轉(zhuǎn)。按照 良品鋪?zhàn)?內(nèi)部規(guī)定，訂單在倉庫停留的時(shí)間不應(yīng)超過4小時(shí)。
2014年， 良品鋪?zhàn)?為了提高門店庫存周轉(zhuǎn)率，上線自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)，并將原整箱配送模式改為實(shí)時(shí)庫存動(dòng)態(tài)預(yù)測的零選訂單模式，當(dāng)時(shí)物流基地倉庫里最頭疼的就是拆零揀貨，需要將原整箱打開，依照需求進(jìn)行單個(gè)門店的訂單配貨。員工采取接力的方式，一個(gè)人負(fù)責(zé)四個(gè)貨位，一個(gè)揀完了推到下一個(gè)。這種方式存在兩個(gè)弊端，第一不容易計(jì)件，第二出錯(cuò)率高。另外，由于揀選之后還有復(fù)核、封箱，動(dòng)作繁瑣，很難查到是誰出的錯(cuò)。
出錯(cuò)就需要不斷返工，花時(shí)間糾正錯(cuò)誤，加班就在所難免。拿固定工資、想早點(diǎn)下班的員工們情緒很大。
矛盾不斷歸根到底是作業(yè)的模式出了問題。 良品鋪?zhàn)?物流公司負(fù)責(zé)人劉玲提議學(xué)習(xí)電商公司，采用單人手持RF進(jìn)線揀選的方法。這么一改不但得花錢更換設(shè)備、重新優(yōu)化系統(tǒng)，還有可能增加員工的勞動(dòng)量，并且電商訂單揀貨模式是否適合傳統(tǒng)門店配貨模式，大家心里也沒有底，為此 良品鋪?zhàn)?組織到其他品類領(lǐng)先的零售企業(yè)學(xué)習(xí)，看到屈臣氏已經(jīng)大規(guī)模利用RF設(shè)備進(jìn)行門店商品揀選，并且效率很高。 良品鋪?zhàn)?決定拆掉原來花了好幾十萬建成的流水線，更換新系統(tǒng)及設(shè)備。
「拆掉挺可惜的，但有時(shí)真的不能被這些東西綁架?！箘⒘釋?duì)「新經(jīng)濟(jì)100人」說。
使用RF揀選的一個(gè)好處是，員工完成的任務(wù)量都會(huì)記入信息系統(tǒng)。這給薪酬體系改革創(chuàng)造了基礎(chǔ)。為了鼓勵(lì)員工提高效率， 良品鋪?zhàn)?實(shí)行了計(jì)件工資制度，將工作量劃分為五個(gè)階梯，每個(gè)階梯對(duì)應(yīng)不同的工資水平。制度施行后，即使遇到加班員工也不抱怨了，有的員工甚至午覺都不睡，吃過飯就跑到倉庫里揀貨。干得多的員工，月收入9000元，平均水平也有4000多。
電商鋪開后， 良品鋪?zhàn)?原有的作業(yè)方式受到了業(yè)務(wù)量暴增后帶來的沖擊。早期倉庫只有一條揀選線，一個(gè)SKU一個(gè)托盤，一字排開。每個(gè)托盤長度有一米，如果是300個(gè)SKU排下來有300米。線上的包裹有個(gè)特點(diǎn)，一個(gè)箱子里可能會(huì)有四五十包產(chǎn)品。員工完成一個(gè)訂單，需要在300米長的揀選線上找到訂單中包含的品種。這種單線揀選的方式很難出量，每天最多也就是1萬單左右。
為了提高效率，減輕員工的工作強(qiáng)度，楊銀芬?guī)ш?duì)考察了不少像京東、亞馬遜這樣的大型電商企業(yè)的倉庫。最后，受到一家供應(yīng)商的啟發(fā)， 良品鋪?zhàn)?改變了揀選的方式，最主要的變化是增加揀選線：一條線就是一個(gè)貨架，上下四層，分為兩面，一面出貨，一面補(bǔ)貨。一條線上大概四五十個(gè)貨位，員工推著車從一頭到另一頭的距離大約是兩米，走的路變少了，在相同的時(shí)間里能找到的產(chǎn)品變多了?，F(xiàn)在高峰期，兩班作業(yè)可以處理15萬份訂單。
效率提升與信息系統(tǒng)的制成密不可分。2010年 良品鋪?zhàn)?300家門店每3天出1次貨，1次出30件。這樣的出貨量已經(jīng)沒有辦法依靠人工用excel統(tǒng)計(jì)的方式來管理。為了支撐門店供應(yīng)，保證出貨速度， 良品鋪?zhàn)?上線WMS系統(tǒng)。
電商部門成立后，為適應(yīng)全新業(yè)務(wù)模式， 良品鋪?zhàn)?和IBM合作對(duì)信息系統(tǒng)進(jìn)行全盤升級(jí)。現(xiàn)在上線的全渠道信息化系統(tǒng)可以按時(shí)段匯集訂單，然后由人工進(jìn)行揀選生產(chǎn)。劉玲說：「比方說現(xiàn)在10點(diǎn)鐘了，員工就要把前面4個(gè)小時(shí)的訂單趕緊篩選一遍，看有沒有?沒有的話就進(jìn)入到下一個(gè)時(shí)段的作業(yè)。」
有了系統(tǒng)基礎(chǔ)，劉玲就可以根據(jù)不同時(shí)間段的訂單量安排人員。此外，系統(tǒng)還可以按照區(qū)域、快遞公司、平臺(tái)等多個(gè)維度集單。選擇哪一個(gè)維度，則要根據(jù)具體的情況來定。比如聚美優(yōu)品和唯品會(huì)的訂單較急，就先通過系統(tǒng)篩選出這一部分訂單，確保發(fā)貨不超出時(shí)限。人與系統(tǒng)的配合，保證了訂單的處理速度，提高了倉庫的出貨速度、利用效率?，F(xiàn)在，線下倉庫庫存周轉(zhuǎn)大概在10到12天，線上倉庫在24到30天。
電商運(yùn)營中普遍會(huì)遇到的一個(gè)問題就是銷售高峰爆倉。
良品鋪?zhàn)?供應(yīng)鏈系統(tǒng)副總裁許光解釋，很多時(shí)候雙十一爆倉要么是倉庫庫容有限，要么是入倉和出倉的能力有限。2014年春節(jié)， 良品鋪?zhàn)?也遭遇了爆倉，不過是在線下。為了應(yīng)對(duì)旺盛的門店銷售需求，線下倉庫趕在供應(yīng)商放假前夕備足了貨源。當(dāng)時(shí)倉庫里里外外，甚至是停車的地方，都堆滿了貨物。當(dāng)時(shí)幾百萬件貨放在一起，門店要貨，倉庫找起來卻像大海撈針，怎么都找不到，出貨成了大問題。
「沒有技術(shù)(信息系統(tǒng))，那么大的地方，幾個(gè)億的貨堆在那里，你怎么找?」楊銀芬說。 這一次爆倉，給 良品鋪?zhàn)?好好上了一課。2014年大型活動(dòng)開始之前，電商事業(yè)部先去盤點(diǎn)活動(dòng)有可能帶來的流量、流量轉(zhuǎn)化率等關(guān)鍵數(shù)據(jù)，再通過掌握的數(shù)據(jù)推算活動(dòng)的銷售規(guī)模?；顒?dòng)開始后，前端部門會(huì)對(duì)每天貨物的進(jìn)銷存情況進(jìn)行滾動(dòng)監(jiān)測，通過監(jiān)測判斷下一步應(yīng)該對(duì)銷售計(jì)劃做哪些調(diào)整。這樣確保倉庫不會(huì)出現(xiàn)某個(gè)品種的存量失衡。
倉庫這頭，則會(huì)實(shí)時(shí)把庫容數(shù)據(jù)傳給前端。計(jì)劃部門根據(jù)后臺(tái)的庫容量和第二天出貨量下采購單去安排到貨。這種配合實(shí)現(xiàn)了進(jìn)和出的相對(duì)平衡，從而避免了爆倉發(fā)生。
2015年，雙11到來之前的三個(gè)月， 良品鋪?zhàn)?就開始規(guī)劃倉儲(chǔ)、招人、準(zhǔn)備運(yùn)貨的卡車，租借倉庫，以應(yīng)對(duì)銷售量暴增的局面。在日訂單量比2014年增加了4倍、達(dá)到140萬的情況下，整個(gè)供應(yīng)保持了平穩(wěn)運(yùn)行。
2015年天貓雙11， 良品鋪?zhàn)?銷售額1.23億元，進(jìn)入天貓零食/堅(jiān)果店鋪第一陣營。
楊銀芬認(rèn)為 良品鋪?zhàn)?的優(yōu)勢在于差異化產(chǎn)品，「我們不打價(jià)格戰(zhàn)，突出各自品類，帶給消費(fèi)者不一樣的東西?！?
豬肉脯要降低成本的話，就加豆粉，烤出來也很香，但是放置一段時(shí)間會(huì)吸收空氣中水份，發(fā)白，看起來跟發(fā)霉了一樣。楊銀芬堅(jiān)持寧可價(jià)格高，也不降低成本賣?！赶M(fèi)者根本不是怕你的東西貴，而是怕你這個(gè)東西不好?！?
為了保證產(chǎn)品品質(zhì)， 良品鋪?zhàn)?將所有產(chǎn)品建立起一整套理化標(biāo)準(zhǔn)和感官標(biāo)準(zhǔn)，10個(gè)瓜子擺成一排，最短不能低于8厘米、最長不超過12厘米?？兆?、癟籽、壞籽的比例都有標(biāo)準(zhǔn)衡量。為了防止熟人托關(guān)系進(jìn)入產(chǎn)品供應(yīng)領(lǐng)域， 良品鋪?zhàn)?供應(yīng)鏈把規(guī)劃、研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購、計(jì)劃、質(zhì)量管控分段交由不同的人來負(fù)責(zé)。這就使得徇私舞弊的事情十分困難。
上游農(nóng)副產(chǎn)品原材料的控制也是重要一環(huán)，像松子這些年一直在減收，要做出好品質(zhì)產(chǎn)品，就得搶先屯原料。 良品鋪?zhàn)?在香港、武漢成立進(jìn)口公司，在原料進(jìn)口上花費(fèi)幾億元，還準(zhǔn)備和供應(yīng)商合伙在越南投腰果工廠。「控制原料的目的首先是從源頭搶好的量少的原料，再通過期貨交易，降低原料成本?！?br />
線上線下的融合
8月27日， 良品鋪?zhàn)?漢口火車站店，店長一面手里忙著收銀結(jié)算，一面嘴里喊著招呼店員幫忙處理來自外賣平臺(tái)的訂單。外賣平臺(tái)、手機(jī)支付的興起已經(jīng)改變了 良品鋪?zhàn)?線下店的經(jīng)營方式。線上、線下的界限正在變得越來越模糊。
4年前 良品鋪?zhàn)?成立獨(dú)立電商部門初期，楊銀芬總能聽到線下業(yè)務(wù)抱怨：線上折扣太厲害，搶了線下的生意。楊銀芬對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)化態(tài)度堅(jiān)決，他曾放話：誰不接受互聯(lián)網(wǎng)誰就下課。同時(shí)，他給予電商公司非常大支持，電商要人，誰都不能阻礙拖延。這種保護(hù)保證了電商可以放開拳腳按互聯(lián)網(wǎng)的思路運(yùn)營。
2014年5月，為了順應(yīng)顧客向微信、微博遷移的行為趨勢， 良品鋪?zhàn)?成立了社交事業(yè)部，負(fù)責(zé)社交媒體商業(yè)化運(yùn)營。
為了積累第一批種子用戶， 良品鋪?zhàn)?在線下策劃了一次「簡單粗暴」的拉粉活動(dòng)：所有門店挑出20款商品以折扣價(jià)出售，而享受折扣的前提是顧客必須用微信掃碼。
在這次活動(dòng)后，緊接著5月17號(hào)和春節(jié)期間又策劃了兩場在線搶紅包的游戲。用戶參與游戲獲得的紅包代金券，線上線下通用，用戶使用紅包消費(fèi)，可以享受1到100元不等的優(yōu)惠。 這兩次活動(dòng)直接拉動(dòng)了微信社交業(yè)務(wù)的增長：當(dāng)年 良品鋪?zhàn)?通過微信產(chǎn)生的交易額達(dá)1400萬元，微信公號(hào)新增粉絲一百多萬。雖然這一數(shù)字占整個(gè)電商銷售的比例非常小(2014年 良品鋪?zhàn)?電商銷售4.5億)，但次年這一數(shù)字就躍升至8000萬元。2016年， 良品鋪?zhàn)?的微信粉絲數(shù)量達(dá)到1000萬。
來勢洶洶的搶紅包活動(dòng)同時(shí)也為門店帶來了大量的流水：第一次紅包活動(dòng)，整個(gè)投入200多萬元，新增線下銷售額2591萬元，第二次活動(dòng)中，600萬元紅包返店使用200萬元，帶來銷售額1億元。 良品鋪?zhàn)?線上和線下業(yè)務(wù)第一次建立了連接。 良品鋪?zhàn)?營銷副總裁趙剛稱，很幸運(yùn)公司提早決策搶先布局社交電商，在2014年以事業(yè)部架構(gòu)投入新業(yè)務(wù)拓展：「現(xiàn)在好多人想做，但紅利期已經(jīng)過了，加粉沒那么容易了?！?
外賣平臺(tái)的普及，也在潛移默化地改變門店的經(jīng)營思維。起初，員工對(duì)線上來的定單都有些排斥。打包、配送，一通忙活，最后卻是給別人做了嫁衣?？紤]到這一點(diǎn)， 良品鋪?zhàn)?沒有把電商的訂單直接導(dǎo)向線下，而是借助第三方外賣平臺(tái)，如大眾點(diǎn)評(píng)、美團(tuán)外賣關(guān)聯(lián)線下門店和線上業(yè)務(wù)。
據(jù)趙剛介紹，現(xiàn)在門店來自線上訂單數(shù)量一天最高峰能超過5萬單，客單價(jià)40元左右，高于外賣平均30元的水平。來自線上的訂單成為了線下門店一塊重要的收入。 線上線下的融合不單單是銷售前端的融合，供應(yīng)大后方也在多年的分立后正在走向合并。
倉庫分立一個(gè)最突出的問題是無法共享資源。一種極端的情況是，一頭庫存高，一頭沒得賣。
劉玲舉例，遇到節(jié)慶門店為了做活動(dòng)會(huì)囤很多貨，如果活動(dòng)效果沒有達(dá)到預(yù)期，那么線下的倉庫就會(huì)出現(xiàn)大庫存，甚至變成預(yù)警庫存。遇到這種情況，物流就需要把庫存高的單品從線下倉庫移入電商倉庫。但這時(shí)候就算電商倉庫是空的，也不一定能用。原因就在于線上線下、倉與倉分別由兩個(gè)不同的系統(tǒng)操縱。轉(zhuǎn)移庫存不僅牽扯到物理空間上的搬運(yùn)，還需要在信息系統(tǒng)上完成商品從一個(gè)倉庫系統(tǒng)的退庫到另一個(gè)倉庫系統(tǒng)的入庫。
整個(gè)過程需要耗費(fèi)半天甚至更長的時(shí)間。因?yàn)槌鲥e(cuò)的幾率很高，劉玲說：「不到萬不得已，是不會(huì)這樣去做的?！?這種明顯的分隔影響了物流的效率，同時(shí)也不利于節(jié)約成本。按照市價(jià)，像 良品鋪?zhàn)?這樣的倉庫，租價(jià)大概1天1平方米1元。線下倉庫面積24000平方米，一天的租價(jià)就是24000元。如果讓它白白擱著一天不用那就是一筆不小的支出。
良品鋪?zhàn)?已經(jīng)在著手解決這一問題。正在進(jìn)行中的SAP二期系統(tǒng)上線后，將會(huì)打破這種區(qū)隔。劉玲介紹，今后無論是線上還是線下的倉庫都使用SAP的WMS系統(tǒng)進(jìn)行管理，統(tǒng)一編碼。這樣一個(gè)倉庫里既可以存放電商的貨物，也可以存放門店的貨物。如果再遇到需要挪倉的情況，系統(tǒng)里直接進(jìn)行操作就可以完成商品的遷移。
這種由分而合的改變更多地是為了適應(yīng)線上線下業(yè)務(wù)融合的趨勢。劉玲認(rèn)為，如果庫存無法實(shí)現(xiàn)電商和線下倉庫間的共享，那么庫存盡快變現(xiàn)就無從談起。打通庫存意味著倉庫里的東西不管是門店還是電商，誰都可以賣，「賣掉的庫存變成現(xiàn)金才是真正的王道」。
技術(shù)是命脈
過去， 良品鋪?zhàn)?的員工有個(gè)感覺線上線下的界線畫得很明確， 良品鋪?zhàn)?流程變革中心總監(jiān)李二強(qiáng)打了個(gè)比方：就好像大家各自挖了一個(gè)池塘，各養(yǎng)各的魚，誰的魚都不能跑到別的池子里去。
經(jīng)歷了四年的磨合，這種區(qū)隔逐漸被打破。在這個(gè)基礎(chǔ)上， 良品鋪?zhàn)?正在試圖打造一個(gè)融合所有用戶的生態(tài)圈，把線上線下所有渠道的信息都打通，讓顧客不管在網(wǎng)店還是門店購物，都能享受一致化的體驗(yàn)。
這種一致化的體驗(yàn)既需要 良品鋪?zhàn)?把線上30多個(gè)不同的渠道的訂單集成在一起，進(jìn)行訂單的統(tǒng)一管控，也需要整合線下所有業(yè)務(wù)，對(duì)線上訂單和線下訂單共同管理。 目前 良品鋪?zhàn)?各渠道互不相通，線上有線上的團(tuán)隊(duì)，線下有線下的團(tuán)隊(duì)。如果顧客線上下單想要到門店去提貨，不僅存在訂單怎么傳到線下的問題，也會(huì)牽扯到如果線上線下貨品有差價(jià)，差價(jià)誰來出的問題。
如果站在整個(gè) 良品鋪?zhàn)?的角度看，其實(shí)所有的資源都是同出一源，最后要?dú)w于一處的。打通渠道與渠道間、線上與線下的壁壘，通過一個(gè)系統(tǒng)就能看到來自所有渠道的訂單，倉庫不再有線上線下之分，可以互通有無，用戶數(shù)據(jù)可以共享，才能真正有效地處理完成顧客的訂單。
李二強(qiáng)向「新經(jīng)濟(jì)100人」表示，當(dāng)這一工作完成后，顧客在線下單，希望線下提貨時(shí)，他可以去任意一家門店。當(dāng)顧客想買 良品鋪?zhàn)?的時(shí)候，他可以通過電商下單，也可以通過外賣平臺(tái)，或者通過微信訪問購買鏈接。下單后，他可以選擇去門店自提，也可以選擇快遞送到家，消費(fèi)方式會(huì)變得更加靈活。 不但如此，門店通過pos機(jī)、wifi等方式收集到的用戶信息(如用戶的性別、購買過哪些產(chǎn)品、消費(fèi)水平等)還可以反饋到線上營銷部門，幫助其制定更精準(zhǔn)的策略。這些策略也包括線上渠道向用戶推薦適合他們的門店折扣信息。這種信息的共享將會(huì)進(jìn)一步促進(jìn)線上線下的融合。
要共享信息，必須有足夠強(qiáng)的信息系統(tǒng)來支撐。
2010年起， 良品鋪?zhàn)?開始著手信息系統(tǒng)的改造，最初三年主要是做基礎(chǔ)建設(shè)，包括ERP、CRM系統(tǒng)。2015年升級(jí)CRM系統(tǒng)為ICAP，用超過240個(gè)標(biāo)簽定義用戶。 移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代顧客可用購買工具多種多樣，會(huì)改變?cè)袖N售模式，如何快速洞察顧客深層次需求，85后、90后這批新興的消費(fèi)主力，更愿意通過哪個(gè)渠道來購買，他們更偏好哪一種類型的產(chǎn)品，會(huì)對(duì)消費(fèi)類公司整個(gè)供應(yīng)鏈體系、運(yùn)營體系產(chǎn)生比較大的影響。
「沒有信息化，這個(gè)連鎖公司基本上是做不大的。」李二強(qiáng)說。 良品鋪?zhàn)?流程變革中心高級(jí)流程顧問姚少騰舉例說，如果7月堅(jiān)果賣得好，8月賣得不好，通過系統(tǒng)可以分析，是天氣原因還是價(jià)格因素或者促銷力度不大?！富A(chǔ)平臺(tái)搭建好了，再做數(shù)據(jù)分析就有基礎(chǔ)了?！?br />
做系統(tǒng)前， 良品鋪?zhàn)?進(jìn)行了公開招標(biāo)。IBM、其他國際公司還有國內(nèi)很多公司投了標(biāo)。IBM是最貴的，其他公司報(bào)價(jià)只有它的一半甚至四分之一，最后楊銀芬還是決定了用IBM。為什么這么選?他講得很直率：「我輸不起?！?br />
楊銀芬說，時(shí)間對(duì)于 良品鋪?zhàn)?來說非常重要，時(shí)間就是空間。想做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，就要用「有夢想」的搞法來搞?！讣夹g(shù)是公司的命脈，代表了效率，以及未來?！?br />
在信息化平臺(tái)升級(jí)為打通渠道做準(zhǔn)備的同時(shí)， 良品鋪?zhàn)?還在謀求門店角色的升級(jí)。按照楊銀芬的設(shè)想，門店每天至少20萬單的成交量，加上擁有社交自媒體千萬級(jí)的粉絲量，可以覆蓋的人群不亞于一個(gè)網(wǎng)紅或者藝人的微博。消費(fèi)者的注意力就是潛在的可變現(xiàn)資源。 良品鋪?zhàn)?規(guī)劃了很多場景去利用這種資源，比如在門店裝上電子屏后門店可以變成一個(gè)廣告流量的入口;另一種情形是，店面可以利用虛擬屏，展示預(yù)售的水果等商品，顧客感興趣可以直接掃描屏幕上的二維碼，預(yù)定水果，然后由 良品鋪?zhàn)?負(fù)責(zé)把水果直接從產(chǎn)地發(fā)到顧客手上。在 良品鋪?zhàn)?位于深圳、蘇州的新店，這些設(shè)想即將被付諸實(shí)施。一旦新模式得到驗(yàn)證，馬上就會(huì)被復(fù)制推廣。
與10年前三十幾平方米的小店不同， 良品鋪?zhàn)?現(xiàn)在有了建大店、形象店的資本。 把 良品鋪?zhàn)?開到中國的每一個(gè)省是楊銀芬的夢想。在他的計(jì)劃中，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，門店依然是食品零售的核心和關(guān)鍵，通過電商的支持，打通全渠道實(shí)現(xiàn)隨顧客所需而動(dòng)。
「我覺得這個(gè)模式對(duì)我們來說非常重要?！?/p>
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