用工問題一直讓 沃爾瑪 飽受詬病。
雖然 沃爾瑪 依然穩(wěn)居財(cái)富500強(qiáng)榜首，但是工時(shí)制度在中國(guó)還是遭遇了“滑鐵盧”。
這不是 沃爾瑪 第一次提出來(lái)綜合工時(shí)制度，由于一線員工反對(duì)，計(jì)劃暫時(shí)擱淺，今年5月， 沃爾瑪 不顧員工反對(duì)“舊事重提”，由此引發(fā)了7月份 沃爾瑪 南昌、重慶、成都、深圳、哈爾濱等個(gè)別商場(chǎng)相繼罷工，抗議“綜合工時(shí)制度”。
對(duì)此， 沃爾瑪 亞洲區(qū)總裁兼CEO貝思哲是這樣回應(yīng)的：“我們進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)20年，從當(dāng)初只有一家 沃爾瑪 賣場(chǎng)和一家山姆會(huì)員店開始，到現(xiàn)在我們?cè)谥袊?guó)區(qū)有422家門店和10萬(wàn)員工，我們的業(yè)績(jī)大家有目共睹。經(jīng)過(guò)20年的發(fā)展，中國(guó)的勞動(dòng)力也有很大發(fā)展，之前的人力資源結(jié)構(gòu)無(wú)法保證員工靈活的工作和生活。
在美國(guó)，有時(shí)候一個(gè)媽媽希望一周有三、四個(gè)小時(shí)工作，其他時(shí)候可以照顧家庭。也有人愿意在高峰期多工作以獲得更多收入，因此就需要比較靈活的綜合工時(shí)制。我們看到原本的人力資源體系之下無(wú)法這樣靈活化，所以我們新推了綜合工時(shí)制，來(lái)靈活化員工的工作時(shí)間。
這樣的靈活工作安排是有利于員工發(fā)展的”，因此，貝思哲顯得很“委屈”，他說(shuō)：“我實(shí)在不能把理解，我們的好意為何會(huì)被曲解，可能是因?yàn)閱T工基數(shù)太大。
我們?cè)谌蛴?40萬(wàn)左右的員工，要讓所有的員工都滿意確實(shí)不太可能，其實(shí)我們推行新的靈活工時(shí)制，是員工可以自愿選擇的，我們絕不強(qiáng)制，部分員工停工事件的背后是有些煽動(dòng)事件的前員工，這些前員工在煽動(dòng)謠言。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的協(xié)調(diào)，已經(jīng)有95%的員工接受新的人力系統(tǒng)，此前停工的員工基本已經(jīng)恢復(fù)工作。”
明明聽起來(lái)是雙贏的事情，為什么遭到了員工的激烈反對(duì)呢?首先我們要了解什么是綜合工時(shí)制度。
中國(guó)勞動(dòng)法規(guī)定的工時(shí)制度有三種：標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制、綜合工時(shí)制以及不定時(shí)工時(shí)制。
標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制度，也稱為標(biāo)準(zhǔn)工作制度，是由立法確定一晝夜中工作時(shí)間長(zhǎng)度，一周中工作日天數(shù)，并要求各用人單位和一般職工普遍實(shí)行的基本工時(shí)制度。標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制是標(biāo)準(zhǔn)和基礎(chǔ)，是其他特殊工時(shí)制度的計(jì)算依據(jù)和參照標(biāo)準(zhǔn)。
而綜合工時(shí)制是指分別以周、月、季、年等為周期，綜合計(jì)算工作時(shí)間，但其平均工作時(shí)間和平均周工作時(shí)間應(yīng)與法定標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間基本相同。
既然時(shí)間基本相同，員工為什么顧慮還這么大?
第一，工資和福利
工資和福利與員工利益密切相關(guān)，因此，工資問題就成為問題的爆發(fā)點(diǎn)。
根據(jù)第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)之前報(bào)道：涉及停工的員工向媒體透露，薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整后勤工獎(jiǎng)200元、現(xiàn)金餐補(bǔ)120元，這些都進(jìn)入基本工資，基本工資從1590元抬高到1910元， 沃爾瑪 每年普調(diào)是以基本工資是否達(dá)到當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)為主，目前南昌最低工資標(biāo)準(zhǔn)為1530元。
第二：時(shí)間與效率
綜合工時(shí)制度的實(shí)施，在員工看來(lái)是把自己從合同工變?yōu)樾r(shí)工。一名 沃爾瑪 店員告訴記者：“以前只要按時(shí)上下班就可以了，只要在路上來(lái)回一次，現(xiàn)在要求高峰期過(guò)來(lái)，每天來(lái)回折騰好幾次，時(shí)間全部浪費(fèi)在路上了，”這其實(shí)并不是小問題，如果離家遠(yuǎn)以路上需要一小時(shí)的時(shí)間來(lái)計(jì)算的話，路上兩次來(lái)回就需要四小時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)是每天工作八小時(shí)，這樣其實(shí)路途遙遠(yuǎn)的員工就需要12小時(shí)在工作上，雖然這其中在路上的四個(gè)小時(shí)毫無(wú)工作效率而言，這當(dāng)然會(huì)讓員工頗多怨言。
此外，中國(guó)人對(duì)于工作的觀念一直是“穩(wěn)中求勝”，捧住“鐵飯碗”才能安心，所以，“小時(shí)工”似的綜合工時(shí)制當(dāng)然會(huì)讓員工惶恐。
已經(jīng)爆發(fā)罷工了， 沃爾瑪 為什么還是要實(shí)施綜合工時(shí)制呢?
綜合工時(shí)制的實(shí)施或許是為了與 沃爾瑪 一直做減法的步調(diào)一致。
一直以來(lái)， 沃爾瑪 飽受詬病的就是其人才問題，上一次的爆發(fā)點(diǎn)是在2014年(此前已有三次)，大約250個(gè)崗位的管理人員會(huì)受到影響，相當(dāng)于中國(guó)區(qū)總員工數(shù)的0.2%，這次裁減的主要目標(biāo)是采購(gòu)體系和供應(yīng)商，當(dāng)然也是為了服務(wù) 沃爾瑪 的“中央集權(quán)”制。
其實(shí)， 沃爾瑪 從進(jìn)入中國(guó)開始實(shí)施的就是“中央集團(tuán)化”，通過(guò)中央管控來(lái)降低成本，2014年 沃爾瑪 的減法做的也許算是“成功”， 沃爾瑪 豬肉供應(yīng)商從原先的300個(gè)減至120個(gè)，整體供應(yīng)商數(shù)量從幾年前的2萬(wàn)家，減少到目前的7000家左右，供應(yīng)商的優(yōu)化當(dāng)時(shí)確實(shí)幫助 沃爾瑪 有效地降低成本?；蛟S正是有了“前車之鑒”，所以， 沃爾瑪 這次把主意打到了一線員工的頭上。
然而這實(shí)在稱不上是高明之舉。
畢竟一線員工是 沃爾瑪 門店形象、服務(wù)、顧客體驗(yàn)的直接體現(xiàn)者，這也是為什么實(shí)體零售越來(lái)越重視一線員工的主要原因。在顧客越來(lái)越重視服務(wù)和體驗(yàn)的今天， 沃爾瑪 的“逆市”或許有“玩火**”的嫌疑，當(dāng)然也許 沃爾瑪 有“置之死地而后生”的妙招，但是，如何化解這場(chǎng)員工危機(jī)，依然是新上任總裁Dirk面臨的巨大考驗(yàn)，畢竟 沃爾瑪 要想從大潤(rùn)發(fā)手中重新奪回最受歡迎零售商寶座，做好服務(wù)是重要一步。
雖然 沃爾瑪 依然穩(wěn)居財(cái)富500強(qiáng)榜首，但是工時(shí)制度在中國(guó)還是遭遇了“滑鐵盧”。
這不是 沃爾瑪 第一次提出來(lái)綜合工時(shí)制度，由于一線員工反對(duì)，計(jì)劃暫時(shí)擱淺，今年5月， 沃爾瑪 不顧員工反對(duì)“舊事重提”，由此引發(fā)了7月份 沃爾瑪 南昌、重慶、成都、深圳、哈爾濱等個(gè)別商場(chǎng)相繼罷工，抗議“綜合工時(shí)制度”。
對(duì)此， 沃爾瑪 亞洲區(qū)總裁兼CEO貝思哲是這樣回應(yīng)的：“我們進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)20年，從當(dāng)初只有一家 沃爾瑪 賣場(chǎng)和一家山姆會(huì)員店開始，到現(xiàn)在我們?cè)谥袊?guó)區(qū)有422家門店和10萬(wàn)員工，我們的業(yè)績(jī)大家有目共睹。經(jīng)過(guò)20年的發(fā)展，中國(guó)的勞動(dòng)力也有很大發(fā)展，之前的人力資源結(jié)構(gòu)無(wú)法保證員工靈活的工作和生活。
在美國(guó)，有時(shí)候一個(gè)媽媽希望一周有三、四個(gè)小時(shí)工作，其他時(shí)候可以照顧家庭。也有人愿意在高峰期多工作以獲得更多收入，因此就需要比較靈活的綜合工時(shí)制。我們看到原本的人力資源體系之下無(wú)法這樣靈活化，所以我們新推了綜合工時(shí)制，來(lái)靈活化員工的工作時(shí)間。
這樣的靈活工作安排是有利于員工發(fā)展的”，因此，貝思哲顯得很“委屈”，他說(shuō)：“我實(shí)在不能把理解，我們的好意為何會(huì)被曲解，可能是因?yàn)閱T工基數(shù)太大。
我們?cè)谌蛴?40萬(wàn)左右的員工，要讓所有的員工都滿意確實(shí)不太可能，其實(shí)我們推行新的靈活工時(shí)制，是員工可以自愿選擇的，我們絕不強(qiáng)制，部分員工停工事件的背后是有些煽動(dòng)事件的前員工，這些前員工在煽動(dòng)謠言。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的協(xié)調(diào)，已經(jīng)有95%的員工接受新的人力系統(tǒng)，此前停工的員工基本已經(jīng)恢復(fù)工作。”
明明聽起來(lái)是雙贏的事情，為什么遭到了員工的激烈反對(duì)呢?首先我們要了解什么是綜合工時(shí)制度。
中國(guó)勞動(dòng)法規(guī)定的工時(shí)制度有三種：標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制、綜合工時(shí)制以及不定時(shí)工時(shí)制。
標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制度，也稱為標(biāo)準(zhǔn)工作制度，是由立法確定一晝夜中工作時(shí)間長(zhǎng)度，一周中工作日天數(shù)，并要求各用人單位和一般職工普遍實(shí)行的基本工時(shí)制度。標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制是標(biāo)準(zhǔn)和基礎(chǔ)，是其他特殊工時(shí)制度的計(jì)算依據(jù)和參照標(biāo)準(zhǔn)。
而綜合工時(shí)制是指分別以周、月、季、年等為周期，綜合計(jì)算工作時(shí)間，但其平均工作時(shí)間和平均周工作時(shí)間應(yīng)與法定標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間基本相同。
既然時(shí)間基本相同，員工為什么顧慮還這么大?
第一，工資和福利
工資和福利與員工利益密切相關(guān)，因此，工資問題就成為問題的爆發(fā)點(diǎn)。
根據(jù)第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)之前報(bào)道：涉及停工的員工向媒體透露，薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整后勤工獎(jiǎng)200元、現(xiàn)金餐補(bǔ)120元，這些都進(jìn)入基本工資，基本工資從1590元抬高到1910元， 沃爾瑪 每年普調(diào)是以基本工資是否達(dá)到當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)為主，目前南昌最低工資標(biāo)準(zhǔn)為1530元。
第二：時(shí)間與效率
綜合工時(shí)制度的實(shí)施，在員工看來(lái)是把自己從合同工變?yōu)樾r(shí)工。一名 沃爾瑪 店員告訴記者：“以前只要按時(shí)上下班就可以了，只要在路上來(lái)回一次，現(xiàn)在要求高峰期過(guò)來(lái)，每天來(lái)回折騰好幾次，時(shí)間全部浪費(fèi)在路上了，”這其實(shí)并不是小問題，如果離家遠(yuǎn)以路上需要一小時(shí)的時(shí)間來(lái)計(jì)算的話，路上兩次來(lái)回就需要四小時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)是每天工作八小時(shí)，這樣其實(shí)路途遙遠(yuǎn)的員工就需要12小時(shí)在工作上，雖然這其中在路上的四個(gè)小時(shí)毫無(wú)工作效率而言，這當(dāng)然會(huì)讓員工頗多怨言。
此外，中國(guó)人對(duì)于工作的觀念一直是“穩(wěn)中求勝”，捧住“鐵飯碗”才能安心，所以，“小時(shí)工”似的綜合工時(shí)制當(dāng)然會(huì)讓員工惶恐。
已經(jīng)爆發(fā)罷工了， 沃爾瑪 為什么還是要實(shí)施綜合工時(shí)制呢?
綜合工時(shí)制的實(shí)施或許是為了與 沃爾瑪 一直做減法的步調(diào)一致。
一直以來(lái)， 沃爾瑪 飽受詬病的就是其人才問題，上一次的爆發(fā)點(diǎn)是在2014年(此前已有三次)，大約250個(gè)崗位的管理人員會(huì)受到影響，相當(dāng)于中國(guó)區(qū)總員工數(shù)的0.2%，這次裁減的主要目標(biāo)是采購(gòu)體系和供應(yīng)商，當(dāng)然也是為了服務(wù) 沃爾瑪 的“中央集權(quán)”制。
其實(shí)， 沃爾瑪 從進(jìn)入中國(guó)開始實(shí)施的就是“中央集團(tuán)化”，通過(guò)中央管控來(lái)降低成本，2014年 沃爾瑪 的減法做的也許算是“成功”， 沃爾瑪 豬肉供應(yīng)商從原先的300個(gè)減至120個(gè)，整體供應(yīng)商數(shù)量從幾年前的2萬(wàn)家，減少到目前的7000家左右，供應(yīng)商的優(yōu)化當(dāng)時(shí)確實(shí)幫助 沃爾瑪 有效地降低成本?；蛟S正是有了“前車之鑒”，所以， 沃爾瑪 這次把主意打到了一線員工的頭上。
然而這實(shí)在稱不上是高明之舉。
畢竟一線員工是 沃爾瑪 門店形象、服務(wù)、顧客體驗(yàn)的直接體現(xiàn)者，這也是為什么實(shí)體零售越來(lái)越重視一線員工的主要原因。在顧客越來(lái)越重視服務(wù)和體驗(yàn)的今天， 沃爾瑪 的“逆市”或許有“玩火**”的嫌疑，當(dāng)然也許 沃爾瑪 有“置之死地而后生”的妙招，但是，如何化解這場(chǎng)員工危機(jī)，依然是新上任總裁Dirk面臨的巨大考驗(yàn)，畢竟 沃爾瑪 要想從大潤(rùn)發(fā)手中重新奪回最受歡迎零售商寶座，做好服務(wù)是重要一步。
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本文來(lái)源： 沃爾瑪說(shuō)的“雙贏”真的是員工想要的嗎
