成本上升、客流減少、業(yè)績(jī)下降、關(guān)店潮四起……實(shí)體零售似乎正在遭遇前所未有的困境， 百貨店 也同樣備受煎熬。然而我們也看到許多企業(yè)逆勢(shì)瘋長(zhǎng)，例如，三越伊勢(shì)丹，這個(gè)在日本首屈一指的零售集團(tuán)，靠著自己對(duì)行業(yè)的理解，用自己的方法應(yīng)對(duì)著 百貨店 的衰退！
我一直主張：實(shí)體店，務(wù)必創(chuàng)新賣場(chǎng)產(chǎn)品組合、突出賣場(chǎng)與顧客接觸的價(jià)值管理，從而穩(wěn)定和提升服務(wù)營(yíng)銷效率。從三越伊勢(shì)丹的案例中，這一觀點(diǎn)再次得到強(qiáng)化。
一、 百貨店 為什么衰退？
銷售，是經(jīng)營(yíng)者對(duì)外銷售價(jià)值(価値を売る)，如果消費(fèi)者改變了對(duì)銷售物的看法，對(duì)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的價(jià)值評(píng)價(jià)發(fā)生變化，經(jīng)營(yíng)者就必須改變經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品，而不是簡(jiǎn)單改變銷售渠道。
日本全國(guó)零售總額是14萬(wàn)億日元規(guī)模，1991年百貨業(yè)最高銷售為9.7萬(wàn)億日元，占零售總額6%，目前占比為4.4%。
1980年代以后，品類殺手陸續(xù)出現(xiàn)了，山田電機(jī)、青山西服、優(yōu)衣庫(kù)、島村等。消費(fèi)者認(rèn)為，相對(duì)于他們推出的低價(jià)格，產(chǎn)品質(zhì)量也是說(shuō)得過(guò)去的，因此找到新的消費(fèi)價(jià)值平衡點(diǎn)。
除了品類殺手、精品店、集合店以外，還有一個(gè)重要因素是導(dǎo)購(gòu)員。導(dǎo)購(gòu)員是最能夠搜集顧客信息的前線情報(bào)員，是 百貨店 的尖兵(百貨店の“肝”)，但是，他們歸屬于供應(yīng)商管理，供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)出現(xiàn)什么問(wèn)題，怎么應(yīng)對(duì)， 百貨店 束手無(wú)策，導(dǎo)致賣場(chǎng)營(yíng)銷管理能力越來(lái)越低。
日本電子商務(wù)達(dá)到15萬(wàn)億日元，占社會(huì)零售總額10%多。和 百貨店 似乎不相干的便利店，已經(jīng)完全觸及消費(fèi)者的飲食習(xí)慣，通過(guò)快速改變產(chǎn)品菜單，緊緊抓住消費(fèi)者，減少了消費(fèi)者光顧 百貨店 的理由。
上面說(shuō)的主要是百貨行業(yè)所處的客觀環(huán)境，最本質(zhì)的原因，是百貨行業(yè)自身學(xué)習(xí)力不足，努力程度不夠(百貨店業(yè)界の勉強(qiáng)不足、努力不足だったと思う)。一方面應(yīng)對(duì)新崛起的新行業(yè)的能力匱乏，另一方面對(duì)供應(yīng)商商品沒(méi)有深度合作，沒(méi)有真正的變革行動(dòng)。
由于這些內(nèi)外部原因， 百貨店 商品的價(jià)值和價(jià)格的平衡正在崩潰(商品の価値と価格のバランスが崩れている)。
我認(rèn)為，品牌力的源泉就是現(xiàn)場(chǎng)力(ブランド力の源泉が「現(xiàn)場(chǎng)力」だ)。伊勢(shì)丹努力打造世界頂級(jí)時(shí)尚博物館(世界最高のファッションミュージアム)，因而很少受通脹泡沫、消費(fèi)稅提升的影響。
三越日本橋店準(zhǔn)備翻新改造，贏得新的客流，假如經(jīng)營(yíng)改造以后沒(méi)有贏得更多的客流量，那就說(shuō)明改造投入沒(méi)有意義，因?yàn)榭土髁渴亲罨镜目己酥笜?biāo)。雖然三越日本橋店的老年忠誠(chéng)顧客很多，但是隨著年紀(jì)增大，購(gòu)買力下降是事實(shí)。改造目標(biāo)是必須贏得30-50歲的新客群，爭(zhēng)取達(dá)到總客流的30%。創(chuàng)造新的顧客接觸點(diǎn)，讓顧客感嘆：“哎，日本橋三越改成這樣了啊“。
二、三越伊勢(shì)丹如何應(yīng)對(duì) 百貨店 衰退?
第一、營(yíng)銷變革——怎樣抓住顧客
顧客需求在不斷變化，伊勢(shì)丹要持續(xù)發(fā)展必須得不間斷聽(tīng)取顧客的需求聲音。這就是營(yíng)銷變革的根本原則。
服務(wù)營(yíng)銷，就是要充分組織商圈分析、顧客購(gòu)買行為分析、并且造型師(伊勢(shì)丹將導(dǎo)購(gòu)員叫做造型師)(スタイリスト)在賣場(chǎng)接觸顧客、收集顧客的需求信息。
三越伊勢(shì)丹的營(yíng)銷組合很弱。MI卡會(huì)員大約有280萬(wàn)人，實(shí)際 百貨店 會(huì)員消費(fèi)占比約為50%，利用率只有一半左右。
要對(duì)不光顧的大約140萬(wàn)會(huì)員數(shù)據(jù)進(jìn)行抽樣分層分析，我們自己沒(méi)有這個(gè)能力，2015年10月，和數(shù)據(jù)分析機(jī)構(gòu)(CCC)合作成立新公司，專題挖掘分析。
2016年4月開(kāi)始，MI卡積分用于日本航空、全日空里程、JTB旅行社的積分互換。強(qiáng)化營(yíng)銷價(jià)值，減少利潤(rùn)損失。
今后， 百貨店 的環(huán)境空間情趣化要更加重視才行。這一點(diǎn)，營(yíng)銷設(shè)計(jì)部門(mén)還要下大工夫。
第二、人力制度變革——哪怕增加費(fèi)用，也要提升造型師品質(zhì)
三越伊勢(shì)丹在全國(guó)的賣場(chǎng)里有造型師65000人。我認(rèn)為，這些員工的動(dòng)機(jī)和情緒能夠影響銷售增長(zhǎng)幾個(gè)百分點(diǎn)。
可是，由于營(yíng)業(yè)時(shí)間長(zhǎng)、休息日不固定、待遇不高，希望在 百貨店 工作的人不斷減少，年輕人討厭 百貨店 的工作，造成服務(wù)質(zhì)量在下降。我一直在考慮這個(gè)問(wèn)題，下決心調(diào)整營(yíng)業(yè)時(shí)間，改為全天營(yíng)業(yè)9小時(shí)，取消早晚班，顧客隨時(shí)能夠見(jiàn)到喜歡的員工，加強(qiáng)忠誠(chéng)度。
元旦休息日，除了日本橋三越本店以外，可以休息兩天。做出這個(gè)決定時(shí)有很多反對(duì)意見(jiàn)，最后還是執(zhí)行了?，F(xiàn)在，員工負(fù)擔(dān)減輕了，接待服務(wù)質(zhì)量改善了，銷售反而上升了。
2012年開(kāi)始執(zhí)行常青藤造型師獎(jiǎng)勵(lì)制度，包括本企業(yè)員工，同時(shí)包括供應(yīng)商派遣員工。獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)是主管推薦和實(shí)際業(yè)績(jī)排名。獲獎(jiǎng)?wù)吲宕髦镁G色書(shū)寫(xiě)的“evergreen”銘牌。2015年表彰63人、累計(jì)表彰了208人。每年在日本橋三越劇場(chǎng)召開(kāi)表彰大會(huì)。
過(guò)去，造型師的績(jī)效考核偏保守，一線員工沒(méi)有得到相應(yīng)的報(bào)酬激勵(lì)。這些員工是 百貨店 肥沃的土地(肥沃な大地)，為了保護(hù)他們的激情，提高服務(wù)營(yíng)銷效率，即使增加點(diǎn)固定費(fèi)用也是應(yīng)該的。
賣場(chǎng)是原點(diǎn)(現(xiàn)場(chǎng)が原點(diǎn))，賣場(chǎng)有很多規(guī)則，經(jīng)常無(wú)法遵守。很重要一點(diǎn)是造型師不在狀態(tài)。因此，我考慮改善他們的工作環(huán)境。2016年春天，新宿、銀座、日本橋三個(gè)主力店要結(jié)合銷售成績(jī)改革工資政策。年銷售業(yè)績(jī)?cè)?億日元以上的造型師，應(yīng)該和部長(zhǎng)的收入基本在持平。
第三、店鋪?zhàn)兏?mdash;—店鋪戰(zhàn)略的核心難題是首都郊外店
伊勢(shì)丹新宿本店、三越日本橋本店、三越銀座店是三個(gè)主力店，還有一些郊外店，地方支店，MI.plaza、伊勢(shì)丹mirror等中小集合店。
主力店收益能力高、要持續(xù)追加投資改造，讓顧客看到不斷變化的店鋪結(jié)構(gòu)。特別是三越日本橋店、三越銀座店急需要改造。三越日本橋店2016年準(zhǔn)備投入上百億日元，改造成年輕化店鋪。三越銀座店處于黃金地段，年客流量應(yīng)該達(dá)到2000萬(wàn)人以上、最低銷售額應(yīng)該在1000億日元，2016年10月份開(kāi)始改造。
關(guān)于郊外店和地方支店、組店，很多專業(yè)分析人士認(rèn)為應(yīng)該集中到城市中心。但是有兩個(gè)課題：第一個(gè)是地方店處于中心街區(qū)，和地域消費(fèi)文化結(jié)合很緊密，也有很多當(dāng)?shù)毓陀脝T工，很難簡(jiǎn)單地以收益低為借口而關(guān)閉。我們希望引進(jìn)新的項(xiàng)目和運(yùn)營(yíng)方法，到2018年全面實(shí)現(xiàn)贏利。第二個(gè)是郊外店怎么辦。伊勢(shì)丹有6個(gè)、三越有5個(gè)，由于消費(fèi)群體不足，維護(hù)收益確實(shí)比較困難。至于小型集合店怎么辦，下面會(huì)仔細(xì)介紹。
第四、變革的本質(zhì)——中層管理隊(duì)伍意識(shí)變革，要提高效率
很遺憾，三越伊勢(shì)丹管理層集中，“上意下達(dá)”比較多，“下意上達(dá)”非常少。聽(tīng)不到不同意見(jiàn)，我感覺(jué)中間的墻壁很厚。
我相信，固執(zhí)地堅(jiān)守過(guò)時(shí)的經(jīng)營(yíng)模式是沒(méi)有未來(lái)的，必須引入新的技術(shù)和智慧、鼓勵(lì)活躍的做法。由于中高層對(duì)于新知識(shí)的拒絕、工作思維的老化、保守自己的權(quán)利，導(dǎo)致基層員工很多好的想法被扼殺了，很多10年前的做法現(xiàn)在還在店內(nèi)執(zhí)行。例如，4年前就在推動(dòng)MI農(nóng)場(chǎng)項(xiàng)目，眼看著永旺等兄弟企業(yè)做成了，我們卻因?yàn)檫@樣那樣的理由，最后中斷了。類似事情有很多。我曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，有55%的把握就要執(zhí)行，實(shí)際上很多事情根本行不通，我覺(jué)得這是我的責(zé)任。
眼下是 百貨店 非常難過(guò)的歷史時(shí)期。中間管理層必須到店面，在現(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí)、訪談?lì)櫩?，在?shí)際工作中吸收新的智慧，轉(zhuǎn)變陳舊落后的思維意識(shí)，重新培養(yǎng)挑戰(zhàn)的勇氣。我覺(jué)得這是變革的最難的關(guān)口。
三、今后5年甚至10年，三越伊勢(shì)丹集團(tuán)的事業(yè)方向如何調(diào)整?
第一、提供絕對(duì)價(jià)值
今后要想在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，關(guān)鍵點(diǎn)在于為顧客創(chuàng)造絕對(duì)價(jià)值(絶対的な価値)。我理解的絕對(duì)價(jià)值，是別人提供不了，只有三越伊勢(shì)丹能夠提供的顧客價(jià)值。不只是說(shuō)商品，還包括環(huán)境的精彩程度、造型師的服務(wù)營(yíng)銷能力。
伊勢(shì)丹新宿店青年客群占20%，在這里提供符合青年情趣或風(fēng)格的組合搭配平臺(tái)，跨品類商品組合就是我們高于一般精品店的優(yōu)勢(shì)，也可以說(shuō)是絕對(duì)價(jià)值。
第二、采購(gòu)結(jié)構(gòu)變革
賣場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)由于受制于采購(gòu)經(jīng)理及供應(yīng)商，難以控制利潤(rùn)率，即使聽(tīng)到顧客的不同聲音，也難以轉(zhuǎn)為營(yíng)銷能力，因此，造成賣場(chǎng)銷售動(dòng)力不足。
采購(gòu)結(jié)構(gòu)變革，一是開(kāi)發(fā)自有品牌。我在2011年以后開(kāi)始利用女鞋推出自有品牌?，F(xiàn)在，三越伊勢(shì)丹的女鞋的獨(dú)創(chuàng)品牌“ナンバートゥエンティワン”在伊勢(shì)丹新宿本店和三越銀座店占女鞋銷售數(shù)量的比重約10%。2013年以后分階段在其他地方門(mén)店擴(kuò)大銷售，目前銷售數(shù)量達(dá)到每年6萬(wàn)雙。2015年在韓國(guó)新世界百貨也開(kāi)始銷售。以此為契機(jī)，探索組建顧客聲音收集、采購(gòu)經(jīng)理、供應(yīng)商、造型師一體化的開(kāi)發(fā)隊(duì)伍。
推進(jìn)采購(gòu)結(jié)構(gòu)變革，有一個(gè)重要相關(guān)條件，就是營(yíng)銷能力務(wù)必要跟得上產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)調(diào)研、供貨波段、庫(kù)存等整體周期，而且要制造銷售亮點(diǎn)，同時(shí)要考慮壓低成本，提高收益貢獻(xiàn)率。
2018年計(jì)劃收益達(dá)到200億日元。商品開(kāi)發(fā)向家居類、食品類擴(kuò)大，爭(zhēng)取達(dá)到店面同類商品的20%到25%。如果一個(gè)品類中自有商品超過(guò)25%，那么成本就難以控制。這種探索肯定有風(fēng)險(xiǎn)，但是不冒風(fēng)險(xiǎn)又怎么創(chuàng)新呢。
伊勢(shì)丹的紳士館是一個(gè)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新項(xiàng)目，成功點(diǎn)是從鞋開(kāi)始的。
2003年9月，位于新宿的紳士館改造后重張，目標(biāo)是改變?cè)瓉?lái)女士品類強(qiáng)、紳士品類弱的印象，當(dāng)時(shí)的武藤信一社長(zhǎng)專門(mén)去英國(guó)考察、采購(gòu)，從鞋類入手。當(dāng)時(shí)，男鞋的暢銷價(jià)格在2.9萬(wàn)日元上下，現(xiàn)在銷售一雙15萬(wàn)到20萬(wàn)日元的鞋，到底行不行?。吭囦N期間，一周銷售100雙，非常受歡迎，連帶高檔次的西服、包也銷售很好。因此，啟發(fā)我們做一個(gè)紳士館的設(shè)計(jì)方案，投資50億日元，將原來(lái)的男士新館(男の新館)改造成紳士館(メンズ館)。
當(dāng)時(shí)，東京23個(gè)區(qū) 百貨店 紳士品類銷售額大約1200億日元，伊勢(shì)丹的男士新館銷售額為340億日元，4個(gè)消費(fèi)者中就有1個(gè)在男士新館購(gòu)買，改造以后計(jì)劃銷售達(dá)到400億日元，即3個(gè)購(gòu)買人中有1個(gè)在紳士館購(gòu)買。武藤信一說(shuō)，這就叫把四分之一變成三分之一。重張開(kāi)業(yè)兩年以后這個(gè)目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)了。當(dāng)時(shí)做這個(gè)決斷的時(shí)候內(nèi)部反對(duì)聲音很多，但是武藤信一賭贏了。
那時(shí)候一般認(rèn)為男士的時(shí)尚只有西服、襯衫、領(lǐng)帶，需求比例為4:3:3。很少有人看到男士時(shí)尚品的發(fā)展空間，尤其是鞋成為一個(gè)時(shí)尚焦點(diǎn)。
第三、拓展中小店鋪，擴(kuò)大顧客接觸點(diǎn)
2014年度三越伊勢(shì)丹控股的連接銷售額為1.2721萬(wàn)億日元，占全國(guó) 百貨店 銷售總額約六分之一。營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為330億日元，同比下降4.5%。我的想法是在2018年?duì)I業(yè)利潤(rùn)要達(dá)到500億日元。
把拓展中小型集合店作為顧客接觸點(diǎn)的戰(zhàn)略項(xiàng)目，主要目的是降低投入成本，快速應(yīng)對(duì)顧客需求變化，適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)多點(diǎn)位競(jìng)爭(zhēng)，與后面將要討論的網(wǎng)店、食品超市從不同角度布局市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。
MI.plaza主要以食品和雜貨為主，到2018年?duì)幦￠_(kāi)設(shè)140家店。伊勢(shì)丹mirror以化妝品為主，爭(zhēng)到2018年取開(kāi)設(shè)20家店。羽田機(jī)場(chǎng)開(kāi)設(shè)的伊勢(shì)丹羽田店現(xiàn)在有兩家男士店、一家女士店，主要面對(duì)游客、商務(wù)人士。強(qiáng)化伊勢(shì)丹時(shí)尚品牌形象。
2015年4月，在六本木開(kāi)設(shè)了女士為主的伊勢(shì)丹Salone集合店，2015年12月在丸內(nèi)開(kāi)設(shè)了男士為主的伊勢(shì)丹Salone集合店。2016年3月份預(yù)定在名古屋開(kāi)設(shè)伊勢(shì)丹House,是參照小型便利店模式出店。
預(yù)計(jì)到2018年全部中小型門(mén)店數(shù)量達(dá)到180個(gè)，銷售額達(dá)到600億日元。
消費(fèi)者看到這種店會(huì)吃驚地說(shuō)：哦，這么好的店鋪開(kāi)到家門(mén)口來(lái)了？這種驚喜，就是開(kāi)設(shè)中小型集合店的賣點(diǎn)和價(jià)值點(diǎn)。
第四、不突破百店的現(xiàn)有框架，就無(wú)法繼續(xù)成長(zhǎng)
網(wǎng)店方面三越伊勢(shì)丹考慮兩個(gè)要點(diǎn)：
第一是擴(kuò)充現(xiàn)有在線銷售的商品數(shù)量。從2014年7萬(wàn)多個(gè)單品增加到30萬(wàn)個(gè)，銷售額從目前的130億日元增長(zhǎng)30%。
第二是努力做到與實(shí)體店鋪的融合。我們正在探索、論證全渠道戰(zhàn)略(編譯者提示：他們至今還沒(méi)有全面實(shí)施)。2015年三越伊勢(shì)丹成立旅行社，和婚慶領(lǐng)域優(yōu)秀企業(yè)Plan.Do.See的合作，從情人節(jié)、婚約、婚慶、新生兒一系列產(chǎn)品入手，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)造新的顧客接觸點(diǎn)。
我們能夠提供給顧客的創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目有很大的空間，其潛力就好像山脈一樣。就看我們敢不敢、能不能超越現(xiàn)有 百貨店 的事業(yè)框架約束(既存の百貨店という事業(yè)の枠を超える)。
結(jié)束語(yǔ)
我的一個(gè)經(jīng)營(yíng)理念是：小賣場(chǎng)、大學(xué)問(wèn)。
我在周三、周六一定會(huì)轉(zhuǎn)賣場(chǎng)。兩天的上午都在伊勢(shì)丹新宿館，周六下午在三越日本橋店和三越銀座店。因?yàn)橹苋且恢墚?dāng)中新商品展開(kāi)最多、推廣點(diǎn)位最全面的時(shí)候。周六是消費(fèi)者安排新的一周計(jì)劃的日子，可以看出顧客新的需求。發(fā)現(xiàn)什么問(wèn)題，我會(huì)直接和現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理溝通，讓員工和顧客看到社長(zhǎng)在現(xiàn)場(chǎng)和大家一起工作。
現(xiàn)場(chǎng)能聽(tīng)到顧客的不同聲音，這是特別珍貴的信息。剛剛過(guò)去的圣誕節(jié)前一天，我在食品賣場(chǎng)聽(tīng)到顧客說(shuō)，不知伊勢(shì)丹在想什么呢？仔細(xì)一問(wèn)，發(fā)現(xiàn)顧客購(gòu)買的食品只有一天賞味期限，為圣誕節(jié)買的食品，必須在圣誕節(jié)前吃掉。這是賣場(chǎng)鮮度管理失誤。只有在現(xiàn)場(chǎng)才能夠發(fā)現(xiàn)這些細(xì)節(jié)。很多人關(guān)注伊勢(shì)丹，卻并不真的了解伊勢(shì)丹的競(jìng)爭(zhēng)力，其實(shí)就體現(xiàn)在這些專業(yè)化的顧客接觸細(xì)節(jié)上。
由于我們依賴供應(yīng)商，放棄了賣場(chǎng)的監(jiān)控，特別是放棄了商品的深度監(jiān)管，導(dǎo)致關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)性的商品管理能力萎縮，賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)滯后，落后于顧客需求，導(dǎo)致商品的價(jià)格和價(jià)值平衡崩潰。要想改變或重生，也必須從這里開(kāi)始。
我一直主張：實(shí)體店，務(wù)必創(chuàng)新賣場(chǎng)產(chǎn)品組合、突出賣場(chǎng)與顧客接觸的價(jià)值管理，從而穩(wěn)定和提升服務(wù)營(yíng)銷效率。從三越伊勢(shì)丹的案例中，這一觀點(diǎn)再次得到強(qiáng)化。
一、 百貨店 為什么衰退？
銷售，是經(jīng)營(yíng)者對(duì)外銷售價(jià)值(価値を売る)，如果消費(fèi)者改變了對(duì)銷售物的看法，對(duì)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的價(jià)值評(píng)價(jià)發(fā)生變化，經(jīng)營(yíng)者就必須改變經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品，而不是簡(jiǎn)單改變銷售渠道。
日本全國(guó)零售總額是14萬(wàn)億日元規(guī)模，1991年百貨業(yè)最高銷售為9.7萬(wàn)億日元，占零售總額6%，目前占比為4.4%。
1980年代以后，品類殺手陸續(xù)出現(xiàn)了，山田電機(jī)、青山西服、優(yōu)衣庫(kù)、島村等。消費(fèi)者認(rèn)為，相對(duì)于他們推出的低價(jià)格，產(chǎn)品質(zhì)量也是說(shuō)得過(guò)去的，因此找到新的消費(fèi)價(jià)值平衡點(diǎn)。
除了品類殺手、精品店、集合店以外，還有一個(gè)重要因素是導(dǎo)購(gòu)員。導(dǎo)購(gòu)員是最能夠搜集顧客信息的前線情報(bào)員，是 百貨店 的尖兵(百貨店の“肝”)，但是，他們歸屬于供應(yīng)商管理，供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)出現(xiàn)什么問(wèn)題，怎么應(yīng)對(duì)， 百貨店 束手無(wú)策，導(dǎo)致賣場(chǎng)營(yíng)銷管理能力越來(lái)越低。
日本電子商務(wù)達(dá)到15萬(wàn)億日元，占社會(huì)零售總額10%多。和 百貨店 似乎不相干的便利店，已經(jīng)完全觸及消費(fèi)者的飲食習(xí)慣，通過(guò)快速改變產(chǎn)品菜單，緊緊抓住消費(fèi)者，減少了消費(fèi)者光顧 百貨店 的理由。
上面說(shuō)的主要是百貨行業(yè)所處的客觀環(huán)境，最本質(zhì)的原因，是百貨行業(yè)自身學(xué)習(xí)力不足，努力程度不夠(百貨店業(yè)界の勉強(qiáng)不足、努力不足だったと思う)。一方面應(yīng)對(duì)新崛起的新行業(yè)的能力匱乏，另一方面對(duì)供應(yīng)商商品沒(méi)有深度合作，沒(méi)有真正的變革行動(dòng)。
由于這些內(nèi)外部原因， 百貨店 商品的價(jià)值和價(jià)格的平衡正在崩潰(商品の価値と価格のバランスが崩れている)。
我認(rèn)為，品牌力的源泉就是現(xiàn)場(chǎng)力(ブランド力の源泉が「現(xiàn)場(chǎng)力」だ)。伊勢(shì)丹努力打造世界頂級(jí)時(shí)尚博物館(世界最高のファッションミュージアム)，因而很少受通脹泡沫、消費(fèi)稅提升的影響。
三越日本橋店準(zhǔn)備翻新改造，贏得新的客流，假如經(jīng)營(yíng)改造以后沒(méi)有贏得更多的客流量，那就說(shuō)明改造投入沒(méi)有意義，因?yàn)榭土髁渴亲罨镜目己酥笜?biāo)。雖然三越日本橋店的老年忠誠(chéng)顧客很多，但是隨著年紀(jì)增大，購(gòu)買力下降是事實(shí)。改造目標(biāo)是必須贏得30-50歲的新客群，爭(zhēng)取達(dá)到總客流的30%。創(chuàng)造新的顧客接觸點(diǎn)，讓顧客感嘆：“哎，日本橋三越改成這樣了啊“。
二、三越伊勢(shì)丹如何應(yīng)對(duì) 百貨店 衰退?
第一、營(yíng)銷變革——怎樣抓住顧客
顧客需求在不斷變化，伊勢(shì)丹要持續(xù)發(fā)展必須得不間斷聽(tīng)取顧客的需求聲音。這就是營(yíng)銷變革的根本原則。
服務(wù)營(yíng)銷，就是要充分組織商圈分析、顧客購(gòu)買行為分析、并且造型師(伊勢(shì)丹將導(dǎo)購(gòu)員叫做造型師)(スタイリスト)在賣場(chǎng)接觸顧客、收集顧客的需求信息。
三越伊勢(shì)丹的營(yíng)銷組合很弱。MI卡會(huì)員大約有280萬(wàn)人，實(shí)際 百貨店 會(huì)員消費(fèi)占比約為50%，利用率只有一半左右。
要對(duì)不光顧的大約140萬(wàn)會(huì)員數(shù)據(jù)進(jìn)行抽樣分層分析，我們自己沒(méi)有這個(gè)能力，2015年10月，和數(shù)據(jù)分析機(jī)構(gòu)(CCC)合作成立新公司，專題挖掘分析。
2016年4月開(kāi)始，MI卡積分用于日本航空、全日空里程、JTB旅行社的積分互換。強(qiáng)化營(yíng)銷價(jià)值，減少利潤(rùn)損失。
今后， 百貨店 的環(huán)境空間情趣化要更加重視才行。這一點(diǎn)，營(yíng)銷設(shè)計(jì)部門(mén)還要下大工夫。
第二、人力制度變革——哪怕增加費(fèi)用，也要提升造型師品質(zhì)
三越伊勢(shì)丹在全國(guó)的賣場(chǎng)里有造型師65000人。我認(rèn)為，這些員工的動(dòng)機(jī)和情緒能夠影響銷售增長(zhǎng)幾個(gè)百分點(diǎn)。
可是，由于營(yíng)業(yè)時(shí)間長(zhǎng)、休息日不固定、待遇不高，希望在 百貨店 工作的人不斷減少，年輕人討厭 百貨店 的工作，造成服務(wù)質(zhì)量在下降。我一直在考慮這個(gè)問(wèn)題，下決心調(diào)整營(yíng)業(yè)時(shí)間，改為全天營(yíng)業(yè)9小時(shí)，取消早晚班，顧客隨時(shí)能夠見(jiàn)到喜歡的員工，加強(qiáng)忠誠(chéng)度。
元旦休息日，除了日本橋三越本店以外，可以休息兩天。做出這個(gè)決定時(shí)有很多反對(duì)意見(jiàn)，最后還是執(zhí)行了?，F(xiàn)在，員工負(fù)擔(dān)減輕了，接待服務(wù)質(zhì)量改善了，銷售反而上升了。
2012年開(kāi)始執(zhí)行常青藤造型師獎(jiǎng)勵(lì)制度，包括本企業(yè)員工，同時(shí)包括供應(yīng)商派遣員工。獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)是主管推薦和實(shí)際業(yè)績(jī)排名。獲獎(jiǎng)?wù)吲宕髦镁G色書(shū)寫(xiě)的“evergreen”銘牌。2015年表彰63人、累計(jì)表彰了208人。每年在日本橋三越劇場(chǎng)召開(kāi)表彰大會(huì)。
過(guò)去，造型師的績(jī)效考核偏保守，一線員工沒(méi)有得到相應(yīng)的報(bào)酬激勵(lì)。這些員工是 百貨店 肥沃的土地(肥沃な大地)，為了保護(hù)他們的激情，提高服務(wù)營(yíng)銷效率，即使增加點(diǎn)固定費(fèi)用也是應(yīng)該的。
賣場(chǎng)是原點(diǎn)(現(xiàn)場(chǎng)が原點(diǎn))，賣場(chǎng)有很多規(guī)則，經(jīng)常無(wú)法遵守。很重要一點(diǎn)是造型師不在狀態(tài)。因此，我考慮改善他們的工作環(huán)境。2016年春天，新宿、銀座、日本橋三個(gè)主力店要結(jié)合銷售成績(jī)改革工資政策。年銷售業(yè)績(jī)?cè)?億日元以上的造型師，應(yīng)該和部長(zhǎng)的收入基本在持平。
第三、店鋪?zhàn)兏?mdash;—店鋪戰(zhàn)略的核心難題是首都郊外店
伊勢(shì)丹新宿本店、三越日本橋本店、三越銀座店是三個(gè)主力店，還有一些郊外店，地方支店，MI.plaza、伊勢(shì)丹mirror等中小集合店。
主力店收益能力高、要持續(xù)追加投資改造，讓顧客看到不斷變化的店鋪結(jié)構(gòu)。特別是三越日本橋店、三越銀座店急需要改造。三越日本橋店2016年準(zhǔn)備投入上百億日元，改造成年輕化店鋪。三越銀座店處于黃金地段，年客流量應(yīng)該達(dá)到2000萬(wàn)人以上、最低銷售額應(yīng)該在1000億日元，2016年10月份開(kāi)始改造。
關(guān)于郊外店和地方支店、組店，很多專業(yè)分析人士認(rèn)為應(yīng)該集中到城市中心。但是有兩個(gè)課題：第一個(gè)是地方店處于中心街區(qū)，和地域消費(fèi)文化結(jié)合很緊密，也有很多當(dāng)?shù)毓陀脝T工，很難簡(jiǎn)單地以收益低為借口而關(guān)閉。我們希望引進(jìn)新的項(xiàng)目和運(yùn)營(yíng)方法，到2018年全面實(shí)現(xiàn)贏利。第二個(gè)是郊外店怎么辦。伊勢(shì)丹有6個(gè)、三越有5個(gè)，由于消費(fèi)群體不足，維護(hù)收益確實(shí)比較困難。至于小型集合店怎么辦，下面會(huì)仔細(xì)介紹。
第四、變革的本質(zhì)——中層管理隊(duì)伍意識(shí)變革，要提高效率
很遺憾，三越伊勢(shì)丹管理層集中，“上意下達(dá)”比較多，“下意上達(dá)”非常少。聽(tīng)不到不同意見(jiàn)，我感覺(jué)中間的墻壁很厚。
我相信，固執(zhí)地堅(jiān)守過(guò)時(shí)的經(jīng)營(yíng)模式是沒(méi)有未來(lái)的，必須引入新的技術(shù)和智慧、鼓勵(lì)活躍的做法。由于中高層對(duì)于新知識(shí)的拒絕、工作思維的老化、保守自己的權(quán)利，導(dǎo)致基層員工很多好的想法被扼殺了，很多10年前的做法現(xiàn)在還在店內(nèi)執(zhí)行。例如，4年前就在推動(dòng)MI農(nóng)場(chǎng)項(xiàng)目，眼看著永旺等兄弟企業(yè)做成了，我們卻因?yàn)檫@樣那樣的理由，最后中斷了。類似事情有很多。我曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，有55%的把握就要執(zhí)行，實(shí)際上很多事情根本行不通，我覺(jué)得這是我的責(zé)任。
眼下是 百貨店 非常難過(guò)的歷史時(shí)期。中間管理層必須到店面，在現(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí)、訪談?lì)櫩?，在?shí)際工作中吸收新的智慧，轉(zhuǎn)變陳舊落后的思維意識(shí)，重新培養(yǎng)挑戰(zhàn)的勇氣。我覺(jué)得這是變革的最難的關(guān)口。
三、今后5年甚至10年，三越伊勢(shì)丹集團(tuán)的事業(yè)方向如何調(diào)整?
第一、提供絕對(duì)價(jià)值
今后要想在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，關(guān)鍵點(diǎn)在于為顧客創(chuàng)造絕對(duì)價(jià)值(絶対的な価値)。我理解的絕對(duì)價(jià)值，是別人提供不了，只有三越伊勢(shì)丹能夠提供的顧客價(jià)值。不只是說(shuō)商品，還包括環(huán)境的精彩程度、造型師的服務(wù)營(yíng)銷能力。
伊勢(shì)丹新宿店青年客群占20%，在這里提供符合青年情趣或風(fēng)格的組合搭配平臺(tái)，跨品類商品組合就是我們高于一般精品店的優(yōu)勢(shì)，也可以說(shuō)是絕對(duì)價(jià)值。
第二、采購(gòu)結(jié)構(gòu)變革
賣場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)由于受制于采購(gòu)經(jīng)理及供應(yīng)商，難以控制利潤(rùn)率，即使聽(tīng)到顧客的不同聲音，也難以轉(zhuǎn)為營(yíng)銷能力，因此，造成賣場(chǎng)銷售動(dòng)力不足。
采購(gòu)結(jié)構(gòu)變革，一是開(kāi)發(fā)自有品牌。我在2011年以后開(kāi)始利用女鞋推出自有品牌?，F(xiàn)在，三越伊勢(shì)丹的女鞋的獨(dú)創(chuàng)品牌“ナンバートゥエンティワン”在伊勢(shì)丹新宿本店和三越銀座店占女鞋銷售數(shù)量的比重約10%。2013年以后分階段在其他地方門(mén)店擴(kuò)大銷售，目前銷售數(shù)量達(dá)到每年6萬(wàn)雙。2015年在韓國(guó)新世界百貨也開(kāi)始銷售。以此為契機(jī)，探索組建顧客聲音收集、采購(gòu)經(jīng)理、供應(yīng)商、造型師一體化的開(kāi)發(fā)隊(duì)伍。
推進(jìn)采購(gòu)結(jié)構(gòu)變革，有一個(gè)重要相關(guān)條件，就是營(yíng)銷能力務(wù)必要跟得上產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)調(diào)研、供貨波段、庫(kù)存等整體周期，而且要制造銷售亮點(diǎn)，同時(shí)要考慮壓低成本，提高收益貢獻(xiàn)率。
2018年計(jì)劃收益達(dá)到200億日元。商品開(kāi)發(fā)向家居類、食品類擴(kuò)大，爭(zhēng)取達(dá)到店面同類商品的20%到25%。如果一個(gè)品類中自有商品超過(guò)25%，那么成本就難以控制。這種探索肯定有風(fēng)險(xiǎn)，但是不冒風(fēng)險(xiǎn)又怎么創(chuàng)新呢。
伊勢(shì)丹的紳士館是一個(gè)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新項(xiàng)目，成功點(diǎn)是從鞋開(kāi)始的。
2003年9月，位于新宿的紳士館改造后重張，目標(biāo)是改變?cè)瓉?lái)女士品類強(qiáng)、紳士品類弱的印象，當(dāng)時(shí)的武藤信一社長(zhǎng)專門(mén)去英國(guó)考察、采購(gòu)，從鞋類入手。當(dāng)時(shí)，男鞋的暢銷價(jià)格在2.9萬(wàn)日元上下，現(xiàn)在銷售一雙15萬(wàn)到20萬(wàn)日元的鞋，到底行不行?。吭囦N期間，一周銷售100雙，非常受歡迎，連帶高檔次的西服、包也銷售很好。因此，啟發(fā)我們做一個(gè)紳士館的設(shè)計(jì)方案，投資50億日元，將原來(lái)的男士新館(男の新館)改造成紳士館(メンズ館)。
當(dāng)時(shí)，東京23個(gè)區(qū) 百貨店 紳士品類銷售額大約1200億日元，伊勢(shì)丹的男士新館銷售額為340億日元，4個(gè)消費(fèi)者中就有1個(gè)在男士新館購(gòu)買，改造以后計(jì)劃銷售達(dá)到400億日元，即3個(gè)購(gòu)買人中有1個(gè)在紳士館購(gòu)買。武藤信一說(shuō)，這就叫把四分之一變成三分之一。重張開(kāi)業(yè)兩年以后這個(gè)目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)了。當(dāng)時(shí)做這個(gè)決斷的時(shí)候內(nèi)部反對(duì)聲音很多，但是武藤信一賭贏了。
那時(shí)候一般認(rèn)為男士的時(shí)尚只有西服、襯衫、領(lǐng)帶，需求比例為4:3:3。很少有人看到男士時(shí)尚品的發(fā)展空間，尤其是鞋成為一個(gè)時(shí)尚焦點(diǎn)。
第三、拓展中小店鋪，擴(kuò)大顧客接觸點(diǎn)
2014年度三越伊勢(shì)丹控股的連接銷售額為1.2721萬(wàn)億日元，占全國(guó) 百貨店 銷售總額約六分之一。營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為330億日元，同比下降4.5%。我的想法是在2018年?duì)I業(yè)利潤(rùn)要達(dá)到500億日元。
把拓展中小型集合店作為顧客接觸點(diǎn)的戰(zhàn)略項(xiàng)目，主要目的是降低投入成本，快速應(yīng)對(duì)顧客需求變化，適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)多點(diǎn)位競(jìng)爭(zhēng)，與后面將要討論的網(wǎng)店、食品超市從不同角度布局市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。
MI.plaza主要以食品和雜貨為主，到2018年?duì)幦￠_(kāi)設(shè)140家店。伊勢(shì)丹mirror以化妝品為主，爭(zhēng)到2018年取開(kāi)設(shè)20家店。羽田機(jī)場(chǎng)開(kāi)設(shè)的伊勢(shì)丹羽田店現(xiàn)在有兩家男士店、一家女士店，主要面對(duì)游客、商務(wù)人士。強(qiáng)化伊勢(shì)丹時(shí)尚品牌形象。
2015年4月，在六本木開(kāi)設(shè)了女士為主的伊勢(shì)丹Salone集合店，2015年12月在丸內(nèi)開(kāi)設(shè)了男士為主的伊勢(shì)丹Salone集合店。2016年3月份預(yù)定在名古屋開(kāi)設(shè)伊勢(shì)丹House,是參照小型便利店模式出店。
預(yù)計(jì)到2018年全部中小型門(mén)店數(shù)量達(dá)到180個(gè)，銷售額達(dá)到600億日元。
消費(fèi)者看到這種店會(huì)吃驚地說(shuō)：哦，這么好的店鋪開(kāi)到家門(mén)口來(lái)了？這種驚喜，就是開(kāi)設(shè)中小型集合店的賣點(diǎn)和價(jià)值點(diǎn)。
第四、不突破百店的現(xiàn)有框架，就無(wú)法繼續(xù)成長(zhǎng)
網(wǎng)店方面三越伊勢(shì)丹考慮兩個(gè)要點(diǎn)：
第一是擴(kuò)充現(xiàn)有在線銷售的商品數(shù)量。從2014年7萬(wàn)多個(gè)單品增加到30萬(wàn)個(gè)，銷售額從目前的130億日元增長(zhǎng)30%。
第二是努力做到與實(shí)體店鋪的融合。我們正在探索、論證全渠道戰(zhàn)略(編譯者提示：他們至今還沒(méi)有全面實(shí)施)。2015年三越伊勢(shì)丹成立旅行社，和婚慶領(lǐng)域優(yōu)秀企業(yè)Plan.Do.See的合作，從情人節(jié)、婚約、婚慶、新生兒一系列產(chǎn)品入手，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)造新的顧客接觸點(diǎn)。
我們能夠提供給顧客的創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目有很大的空間，其潛力就好像山脈一樣。就看我們敢不敢、能不能超越現(xiàn)有 百貨店 的事業(yè)框架約束(既存の百貨店という事業(yè)の枠を超える)。
結(jié)束語(yǔ)
我的一個(gè)經(jīng)營(yíng)理念是：小賣場(chǎng)、大學(xué)問(wèn)。
我在周三、周六一定會(huì)轉(zhuǎn)賣場(chǎng)。兩天的上午都在伊勢(shì)丹新宿館，周六下午在三越日本橋店和三越銀座店。因?yàn)橹苋且恢墚?dāng)中新商品展開(kāi)最多、推廣點(diǎn)位最全面的時(shí)候。周六是消費(fèi)者安排新的一周計(jì)劃的日子，可以看出顧客新的需求。發(fā)現(xiàn)什么問(wèn)題，我會(huì)直接和現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理溝通，讓員工和顧客看到社長(zhǎng)在現(xiàn)場(chǎng)和大家一起工作。
現(xiàn)場(chǎng)能聽(tīng)到顧客的不同聲音，這是特別珍貴的信息。剛剛過(guò)去的圣誕節(jié)前一天，我在食品賣場(chǎng)聽(tīng)到顧客說(shuō)，不知伊勢(shì)丹在想什么呢？仔細(xì)一問(wèn)，發(fā)現(xiàn)顧客購(gòu)買的食品只有一天賞味期限，為圣誕節(jié)買的食品，必須在圣誕節(jié)前吃掉。這是賣場(chǎng)鮮度管理失誤。只有在現(xiàn)場(chǎng)才能夠發(fā)現(xiàn)這些細(xì)節(jié)。很多人關(guān)注伊勢(shì)丹，卻并不真的了解伊勢(shì)丹的競(jìng)爭(zhēng)力，其實(shí)就體現(xiàn)在這些專業(yè)化的顧客接觸細(xì)節(jié)上。
由于我們依賴供應(yīng)商，放棄了賣場(chǎng)的監(jiān)控，特別是放棄了商品的深度監(jiān)管，導(dǎo)致關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)性的商品管理能力萎縮，賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)滯后，落后于顧客需求，導(dǎo)致商品的價(jià)格和價(jià)值平衡崩潰。要想改變或重生，也必須從這里開(kāi)始。
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