題記：全球經(jīng)濟持續(xù)放緩，去年實體 零售 關(guān)店加速，服裝 零售 業(yè)更是苦不堪言，曾經(jīng)紅極一時的品牌皆偃旗息鼓，業(yè)績下滑加劇，營業(yè)額慘不忍睹。
全球經(jīng)濟環(huán)境中，中國有不可代替的巨大消費市場，隨著國內(nèi)基礎(chǔ)建設(shè)逐步升級，對生活質(zhì)量、預(yù)期、品味快速提升，然而傳統(tǒng) 零售 商、品牌商、制造商卻沒及時察覺消費趨勢改變，產(chǎn)品顏值、適銷度、性價比、消費體驗等，沒有一點可以讓消費者尖叫。筆者認為，從消費需求出發(fā)，將“優(yōu)質(zhì)、低價、豐富、時尚”這四點集中體現(xiàn)在產(chǎn)品上，做出高性價比的且符合年青人消費體驗的場景，先來看下去年服裝 零售 品牌關(guān)店數(shù)據(jù)。
可以看到除了大家關(guān)注的電商攪局，性價比低、品牌老化、失去對年青消費者認知敏感，品牌運作模式也是主要原因，傳統(tǒng)實體 零售 品牌紛紛陷入僵局。美邦、以純、七匹狼為代表的傳統(tǒng) 零售 運作模式，由于從企業(yè)(品牌商)到消費者之間存在代理商再到分銷商，最后面對消費者的是產(chǎn)品價格無法削減，體驗參差不齊。而這也是大多傳統(tǒng)品牌無法改變的“命運”。
攪局者出現(xiàn)？
去年實體 零售 商哀鴻遍野的情況下，KM卻極速不停的在去年短期內(nèi)新增店鋪200多家，在國內(nèi) 零售 行業(yè)引起不小的震動，被預(yù)測為顛覆傳統(tǒng)實體 零售 的一匹驚人黑馬！
最近如果你常逛街，會發(fā)現(xiàn)突然間KM門店多了起來：去年出現(xiàn)200多家，據(jù)悉今年將投資6億；新開300家，2017年新開600家，計劃到2018年投資20億新開1000家……完成2000家門店計劃。
總的來說，KM在做一件看起來很有生命力的事。如果看一看它們的商業(yè)模式，它有一個節(jié)奏緊湊的運作周期。操作方式大概就是，在全球時尚的設(shè)計潮流中，立即確定能投入生產(chǎn)的服裝、飾品，快速交給工廠生產(chǎn)，在很短的時間內(nèi)就能上架，價格很實惠。對比之下，傳統(tǒng)品牌可能需要更長的時間才能將少部分極具“調(diào)性”的設(shè)計生產(chǎn)，最終擺進 零售 店鋪。后者的操作方式并不吸引人，現(xiàn)在的80后、90后消費者都很喜歡買買買，他們希望能盡快能穿上最潮的樣式。為了一件昂貴的衣服等6個月？太漫長。
還有另一個原因，KM在控制生產(chǎn)量。一般來說， 零售 商的單品的生產(chǎn)總量都很大，但他們的操作方式不是一批貨就完成，而是每一批都生產(chǎn)一小部分，并在此基礎(chǔ)上來評判消費者的反應(yīng)。一方面，這會造成一種“限量版”的錯覺，這也許會讓消費者買在節(jié)點上，而且買得更頻繁。這種方法 零售 商在每兩個周引進新樣式時特別適用。另外，他們也在控制成本，減緩了為任何一種樣式過度生產(chǎn)的危險。以SPI模式為基礎(chǔ)，采用 “買斷制”供貨，縮短賬期等，讓供應(yīng)商無需擔心貨品的售賣問題，加強對原料價格以及產(chǎn)品質(zhì)量的把控，既實現(xiàn)了物流成本的節(jié)省，又有效地控制了商品的損耗率。
實體 零售 回歸和再造“顧客原點”應(yīng)該可以走得更遠一些，在滿足顧客需求環(huán)節(jié)上做延伸，以體驗式消費吸引和留住消費者。顯然，KM在文化、創(chuàng)新、體驗和情懷與價格同樣重要的今天，這種消費環(huán)境的創(chuàng)造本身也就蘊涵著創(chuàng)造顧客需求的成分在內(nèi)。
全球經(jīng)濟環(huán)境中，中國有不可代替的巨大消費市場，隨著國內(nèi)基礎(chǔ)建設(shè)逐步升級，對生活質(zhì)量、預(yù)期、品味快速提升，然而傳統(tǒng) 零售 商、品牌商、制造商卻沒及時察覺消費趨勢改變，產(chǎn)品顏值、適銷度、性價比、消費體驗等，沒有一點可以讓消費者尖叫。筆者認為，從消費需求出發(fā)，將“優(yōu)質(zhì)、低價、豐富、時尚”這四點集中體現(xiàn)在產(chǎn)品上，做出高性價比的且符合年青人消費體驗的場景，先來看下去年服裝 零售 品牌關(guān)店數(shù)據(jù)。
可以看到除了大家關(guān)注的電商攪局，性價比低、品牌老化、失去對年青消費者認知敏感，品牌運作模式也是主要原因，傳統(tǒng)實體 零售 品牌紛紛陷入僵局。美邦、以純、七匹狼為代表的傳統(tǒng) 零售 運作模式，由于從企業(yè)(品牌商)到消費者之間存在代理商再到分銷商，最后面對消費者的是產(chǎn)品價格無法削減，體驗參差不齊。而這也是大多傳統(tǒng)品牌無法改變的“命運”。
攪局者出現(xiàn)？
去年實體 零售 商哀鴻遍野的情況下，KM卻極速不停的在去年短期內(nèi)新增店鋪200多家，在國內(nèi) 零售 行業(yè)引起不小的震動，被預(yù)測為顛覆傳統(tǒng)實體 零售 的一匹驚人黑馬！
最近如果你常逛街，會發(fā)現(xiàn)突然間KM門店多了起來：去年出現(xiàn)200多家，據(jù)悉今年將投資6億；新開300家，2017年新開600家，計劃到2018年投資20億新開1000家……完成2000家門店計劃。
總的來說，KM在做一件看起來很有生命力的事。如果看一看它們的商業(yè)模式，它有一個節(jié)奏緊湊的運作周期。操作方式大概就是，在全球時尚的設(shè)計潮流中，立即確定能投入生產(chǎn)的服裝、飾品，快速交給工廠生產(chǎn)，在很短的時間內(nèi)就能上架，價格很實惠。對比之下，傳統(tǒng)品牌可能需要更長的時間才能將少部分極具“調(diào)性”的設(shè)計生產(chǎn)，最終擺進 零售 店鋪。后者的操作方式并不吸引人，現(xiàn)在的80后、90后消費者都很喜歡買買買，他們希望能盡快能穿上最潮的樣式。為了一件昂貴的衣服等6個月？太漫長。
還有另一個原因，KM在控制生產(chǎn)量。一般來說， 零售 商的單品的生產(chǎn)總量都很大，但他們的操作方式不是一批貨就完成，而是每一批都生產(chǎn)一小部分，并在此基礎(chǔ)上來評判消費者的反應(yīng)。一方面，這會造成一種“限量版”的錯覺，這也許會讓消費者買在節(jié)點上，而且買得更頻繁。這種方法 零售 商在每兩個周引進新樣式時特別適用。另外，他們也在控制成本，減緩了為任何一種樣式過度生產(chǎn)的危險。以SPI模式為基礎(chǔ)，采用 “買斷制”供貨，縮短賬期等，讓供應(yīng)商無需擔心貨品的售賣問題，加強對原料價格以及產(chǎn)品質(zhì)量的把控，既實現(xiàn)了物流成本的節(jié)省，又有效地控制了商品的損耗率。
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本文來源： 為何KM開啟2000家店計劃？
