讀懂了宗慶后，就讀懂了中國(guó)市場(chǎng)。
1987年， 娃哈哈 從3個(gè)人、14萬(wàn)元借款白手起家，如今已在中國(guó)29個(gè)省份建有80多個(gè)生產(chǎn)基地、180多家子公司，擁有員工3萬(wàn)名、總資產(chǎn)近400億元。29年來(lái)，無(wú)數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都對(duì) 娃哈哈 束手無(wú)策。
“實(shí)際上很多時(shí)候都是無(wú)師自通的，我自己想出來(lái)的辦法、做的事情，后來(lái)理論上也能找到依據(jù)。”宗慶后承認(rèn)做生意需要一定的天賦，但他強(qiáng)調(diào)自己還是一個(gè)講誠(chéng)信的人，樣子看起來(lái)也比較忠厚老實(shí)，“如果不講誠(chéng)信，生意很難做大。”
如業(yè)界知曉的那樣， 娃哈哈 從創(chuàng)辦以來(lái)，宗慶后都親力親為，此前連買(mǎi)一把掃帚這樣的錢(qián)甚至都需要他去簽字，久而久之，外界對(duì)于這種個(gè)人特色鮮明的“宗式打法”有佩服不已的，也有質(zhì)疑聲不斷。而宗慶后則堅(jiān)持，如果過(guò)程太細(xì)，內(nèi)斗就會(huì)比較厲害，而 娃哈哈 這種極度扁平化的管理則代表效率。
不過(guò)，近兩年 娃哈哈 成立了運(yùn)營(yíng)中心、管理中心、研發(fā)中心和生活服務(wù)中心。其中，運(yùn)營(yíng)中心相當(dāng)于一個(gè)副總經(jīng)理，管理好幾個(gè)部門(mén)。“慢慢在培養(yǎng)管理人，因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)今后還是要職業(yè)經(jīng)理人來(lái)管理的，只不過(guò)這個(gè)群體的業(yè)務(wù)、管理及素養(yǎng)還有待進(jìn)一步培養(yǎng)。”宗慶后說(shuō)，如今已經(jīng)不是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家當(dāng)時(shí)白手起家的那個(gè)環(huán)境了。
培養(yǎng)接班人
在很多人眼中，宗慶后是一個(gè)有著濃厚中國(guó)本土特色的管理大師，他的那套管理方法，與MBA教材中講的不同，在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，宗慶后事無(wú)巨細(xì)地去批、去簽字，公司里面不設(shè)過(guò)多的副總。事實(shí)證明，他就代表著效率，如今 娃哈哈 健康、高效運(yùn)轉(zhuǎn)，在9個(gè)產(chǎn)品序列中都取得驕人成績(jī)。
“ 娃哈哈 的確是令人非常詫異的，一個(gè)已經(jīng)做到700多億規(guī)模的企業(yè)，除了宗慶后，我們很難再想到其他的領(lǐng)導(dǎo)人，而且在這么漫長(zhǎng)的時(shí)間里面，管理是極其扁平的，全是各種“部”，而所有的部都對(duì)著他，甚至在更早的時(shí)候，所有的區(qū)域，甚至70多個(gè)生產(chǎn)基地，都直接對(duì)向他。”商業(yè)文明研究學(xué)者、秦朔朋友圈創(chuàng)始人秦朔對(duì)此評(píng)價(jià)道，如果不能說(shuō)這是唯一的，好像也想不到誰(shuí)能夠達(dá)到這樣的一種管理狀態(tài)。
宗慶后介紹，他剛開(kāi)始做校辦企業(yè)，上面給他派了一個(gè)副廠長(zhǎng)，他堅(jiān)決不要，說(shuō)“你要派個(gè)副廠長(zhǎng)，干脆就讓他當(dāng)廠長(zhǎng)，我不干了”。在宗慶后看來(lái)，過(guò)程太細(xì)，就容易勾心斗角，企業(yè)很難搞好。“后來(lái)我們?cè)O(shè)了很多部，這些部長(zhǎng)就相當(dāng)于別的企業(yè)的副總經(jīng)理。但部長(zhǎng)們屬于下一層的，公司的事情可以跟他們商量，但是他們必須服從。否則討論來(lái)討論去決策不了，肯定有問(wèn)題。”
秦朔認(rèn)為，一般來(lái)講，“宗式管理”是不可思議的，但是至少到目前為止，他又運(yùn)行得很好。這一切可能取決于這么幾個(gè)因素：一是宗慶后本人，應(yīng)該說(shuō)他是一個(gè)全能型人才，的確可能有過(guò)人的精力；二是九大序列產(chǎn)品都屬于食品飲料，很多產(chǎn)品可以觸類(lèi)旁通，在生產(chǎn)工藝和銷(xiāo)售推廣方面存在一致性；三是比較常規(guī)的傳統(tǒng)行業(yè)，食品飲料不同于電子產(chǎn)品等創(chuàng)新要求較高的行業(yè)，因此老企業(yè)家也可以去很好地駕馭。
然而，宗慶后也意識(shí)到了培養(yǎng)管理人和接班人的重要性。近兩年， 娃哈哈 成立了四大中心，其中運(yùn)營(yíng)中心就在慢慢培養(yǎng)接班人。“如今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，已經(jīng)不像當(dāng)年緊缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)業(yè)企業(yè)家即便沒(méi)有太大資本依舊可以白手起家。”宗慶后認(rèn)為，今后企業(yè)確實(shí)需要職業(yè)經(jīng)理人去管理企業(yè)，但目前中國(guó)的這個(gè)群體還有待培養(yǎng)。
此外，宗慶后還在考慮接班人的問(wèn)題?，F(xiàn)在民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)二代，并不一定全部都會(huì)接班，因?yàn)樗麄兇蠖喽际呛w，他們的想法和視野，應(yīng)該跟老一代有所不同。“在國(guó)外讀書(shū)后，想法和文化都不太一樣，所以海歸后不一定馬上勝任。”
宗慶后補(bǔ)充道，也不需要太多擔(dān)憂(yōu)，企業(yè)本身就是大浪淘沙、優(yōu)勝劣汰的，有的企業(yè)倒下 去，有的企業(yè)上來(lái)了，社會(huì)總是在不斷發(fā)展的。
勞動(dòng)力成本與創(chuàng)新力增值
操著一口濃重的浙江口音，前首富宗慶后在說(shuō)起食品飲料時(shí)，可謂頭頭是道。畢竟，他一手打造的 娃哈哈 一直位居國(guó)內(nèi)飲料行業(yè)霸主地位。“整個(gè)企業(yè)搞得好壞，經(jīng)營(yíng)者當(dāng)然很關(guān)鍵，但必須要全體員工努力才能把企業(yè)搞得好。”宗慶后說(shuō)，這么多年他經(jīng)常給員工漲工資，同時(shí)還幫助員工解決住房和小孩讀書(shū)問(wèn)題，“只有解決后顧之憂(yōu)，員工才能安心工作”。
此前，浙江省經(jīng)信委來(lái) 娃哈哈 調(diào)查，宗慶后說(shuō)今年哪怕是負(fù)增長(zhǎng)，還要繼續(xù)給員工漲工資。“不提高員工收入，內(nèi)需怎么拉得起來(lái)?國(guó)家不采取措施，企業(yè)是不是要主動(dòng)采取措施，而不是只想著提高產(chǎn)品附加值就行了。”宗慶后認(rèn)為，勞動(dòng)力成本是應(yīng)該提高的，勞動(dòng)力成本提高以后，企業(yè)必須要?jiǎng)?chuàng)新，要提高產(chǎn)品附加值，產(chǎn)品要升級(jí)換代。“如果光是提高員工收入，產(chǎn)品沒(méi)有升級(jí)換代的話(huà)，那你肯定就要虧本，虧本就經(jīng)營(yíng)不下去。”
下一步， 娃哈哈 將向保健飲料發(fā)力，做保健食品。“因?yàn)槿藗兪杖胩岣咭院?，也希望健康長(zhǎng)壽了。”宗慶后介紹，公司這兩年成立了生物工程研究所，正在研究生物工程，并要研究這些菌種。同時(shí)， 娃哈哈 也在研究中醫(yī)食療，希望能解決現(xiàn)在的富貴病，從健康問(wèn)題著手去發(fā)展。
這兩年， 娃哈哈 鼓勵(lì)全員創(chuàng)新。宗慶后對(duì)公司有些設(shè)備還是不太滿(mǎn)意。他說(shuō)，畢竟 娃哈哈 有3萬(wàn)員工，當(dāng)中有9000個(gè)是本科以上學(xué)歷。“算起來(lái)也是人才濟(jì)濟(jì)，怎么去發(fā)揮他們的積極性，怎么去調(diào)動(dòng)他們的積極性，相信接下來(lái)會(huì)越搞越好的。”
到現(xiàn)在為止，資本市場(chǎng)一直覺(jué)得 娃哈哈 的缺席是一個(gè)很大的遺憾。對(duì)此，宗慶后則不以為然。他說(shuō)，“如果為了發(fā)展主業(yè)，可能不太會(huì)去IPO的，確確實(shí)實(shí)地說(shuō)，我現(xiàn)在是不缺錢(qián)的，也沒(méi)從銀行貸一分錢(qián)。”
但是，如果發(fā)展其他產(chǎn)業(yè)， 娃哈哈 可能會(huì)上市。“因?yàn)橐雽?shí)現(xiàn)快速發(fā)展，就需要有生活的資本。因?yàn)樯鲜泻缶鸵獙?duì)股東負(fù)責(zé)，要給各位股東創(chuàng)造利益才行。”宗慶后說(shuō)。
1987年， 娃哈哈 從3個(gè)人、14萬(wàn)元借款白手起家，如今已在中國(guó)29個(gè)省份建有80多個(gè)生產(chǎn)基地、180多家子公司，擁有員工3萬(wàn)名、總資產(chǎn)近400億元。29年來(lái)，無(wú)數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都對(duì) 娃哈哈 束手無(wú)策。
“實(shí)際上很多時(shí)候都是無(wú)師自通的，我自己想出來(lái)的辦法、做的事情，后來(lái)理論上也能找到依據(jù)。”宗慶后承認(rèn)做生意需要一定的天賦，但他強(qiáng)調(diào)自己還是一個(gè)講誠(chéng)信的人，樣子看起來(lái)也比較忠厚老實(shí)，“如果不講誠(chéng)信，生意很難做大。”
如業(yè)界知曉的那樣， 娃哈哈 從創(chuàng)辦以來(lái)，宗慶后都親力親為，此前連買(mǎi)一把掃帚這樣的錢(qián)甚至都需要他去簽字，久而久之，外界對(duì)于這種個(gè)人特色鮮明的“宗式打法”有佩服不已的，也有質(zhì)疑聲不斷。而宗慶后則堅(jiān)持，如果過(guò)程太細(xì)，內(nèi)斗就會(huì)比較厲害，而 娃哈哈 這種極度扁平化的管理則代表效率。
不過(guò)，近兩年 娃哈哈 成立了運(yùn)營(yíng)中心、管理中心、研發(fā)中心和生活服務(wù)中心。其中，運(yùn)營(yíng)中心相當(dāng)于一個(gè)副總經(jīng)理，管理好幾個(gè)部門(mén)。“慢慢在培養(yǎng)管理人，因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)今后還是要職業(yè)經(jīng)理人來(lái)管理的，只不過(guò)這個(gè)群體的業(yè)務(wù)、管理及素養(yǎng)還有待進(jìn)一步培養(yǎng)。”宗慶后說(shuō)，如今已經(jīng)不是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家當(dāng)時(shí)白手起家的那個(gè)環(huán)境了。
培養(yǎng)接班人
在很多人眼中，宗慶后是一個(gè)有著濃厚中國(guó)本土特色的管理大師，他的那套管理方法，與MBA教材中講的不同，在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，宗慶后事無(wú)巨細(xì)地去批、去簽字，公司里面不設(shè)過(guò)多的副總。事實(shí)證明，他就代表著效率，如今 娃哈哈 健康、高效運(yùn)轉(zhuǎn)，在9個(gè)產(chǎn)品序列中都取得驕人成績(jī)。
“ 娃哈哈 的確是令人非常詫異的，一個(gè)已經(jīng)做到700多億規(guī)模的企業(yè)，除了宗慶后，我們很難再想到其他的領(lǐng)導(dǎo)人，而且在這么漫長(zhǎng)的時(shí)間里面，管理是極其扁平的，全是各種“部”，而所有的部都對(duì)著他，甚至在更早的時(shí)候，所有的區(qū)域，甚至70多個(gè)生產(chǎn)基地，都直接對(duì)向他。”商業(yè)文明研究學(xué)者、秦朔朋友圈創(chuàng)始人秦朔對(duì)此評(píng)價(jià)道，如果不能說(shuō)這是唯一的，好像也想不到誰(shuí)能夠達(dá)到這樣的一種管理狀態(tài)。
宗慶后介紹，他剛開(kāi)始做校辦企業(yè)，上面給他派了一個(gè)副廠長(zhǎng)，他堅(jiān)決不要，說(shuō)“你要派個(gè)副廠長(zhǎng)，干脆就讓他當(dāng)廠長(zhǎng)，我不干了”。在宗慶后看來(lái)，過(guò)程太細(xì)，就容易勾心斗角，企業(yè)很難搞好。“后來(lái)我們?cè)O(shè)了很多部，這些部長(zhǎng)就相當(dāng)于別的企業(yè)的副總經(jīng)理。但部長(zhǎng)們屬于下一層的，公司的事情可以跟他們商量，但是他們必須服從。否則討論來(lái)討論去決策不了，肯定有問(wèn)題。”
秦朔認(rèn)為，一般來(lái)講，“宗式管理”是不可思議的，但是至少到目前為止，他又運(yùn)行得很好。這一切可能取決于這么幾個(gè)因素：一是宗慶后本人，應(yīng)該說(shuō)他是一個(gè)全能型人才，的確可能有過(guò)人的精力；二是九大序列產(chǎn)品都屬于食品飲料，很多產(chǎn)品可以觸類(lèi)旁通，在生產(chǎn)工藝和銷(xiāo)售推廣方面存在一致性；三是比較常規(guī)的傳統(tǒng)行業(yè)，食品飲料不同于電子產(chǎn)品等創(chuàng)新要求較高的行業(yè)，因此老企業(yè)家也可以去很好地駕馭。
然而，宗慶后也意識(shí)到了培養(yǎng)管理人和接班人的重要性。近兩年， 娃哈哈 成立了四大中心，其中運(yùn)營(yíng)中心就在慢慢培養(yǎng)接班人。“如今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，已經(jīng)不像當(dāng)年緊缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)業(yè)企業(yè)家即便沒(méi)有太大資本依舊可以白手起家。”宗慶后認(rèn)為，今后企業(yè)確實(shí)需要職業(yè)經(jīng)理人去管理企業(yè)，但目前中國(guó)的這個(gè)群體還有待培養(yǎng)。
此外，宗慶后還在考慮接班人的問(wèn)題?，F(xiàn)在民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)二代，并不一定全部都會(huì)接班，因?yàn)樗麄兇蠖喽际呛w，他們的想法和視野，應(yīng)該跟老一代有所不同。“在國(guó)外讀書(shū)后，想法和文化都不太一樣，所以海歸后不一定馬上勝任。”
宗慶后補(bǔ)充道，也不需要太多擔(dān)憂(yōu)，企業(yè)本身就是大浪淘沙、優(yōu)勝劣汰的，有的企業(yè)倒下 去，有的企業(yè)上來(lái)了，社會(huì)總是在不斷發(fā)展的。
勞動(dòng)力成本與創(chuàng)新力增值
操著一口濃重的浙江口音，前首富宗慶后在說(shuō)起食品飲料時(shí)，可謂頭頭是道。畢竟，他一手打造的 娃哈哈 一直位居國(guó)內(nèi)飲料行業(yè)霸主地位。“整個(gè)企業(yè)搞得好壞，經(jīng)營(yíng)者當(dāng)然很關(guān)鍵，但必須要全體員工努力才能把企業(yè)搞得好。”宗慶后說(shuō)，這么多年他經(jīng)常給員工漲工資，同時(shí)還幫助員工解決住房和小孩讀書(shū)問(wèn)題，“只有解決后顧之憂(yōu)，員工才能安心工作”。
此前，浙江省經(jīng)信委來(lái) 娃哈哈 調(diào)查，宗慶后說(shuō)今年哪怕是負(fù)增長(zhǎng)，還要繼續(xù)給員工漲工資。“不提高員工收入，內(nèi)需怎么拉得起來(lái)?國(guó)家不采取措施，企業(yè)是不是要主動(dòng)采取措施，而不是只想著提高產(chǎn)品附加值就行了。”宗慶后認(rèn)為，勞動(dòng)力成本是應(yīng)該提高的，勞動(dòng)力成本提高以后，企業(yè)必須要?jiǎng)?chuàng)新，要提高產(chǎn)品附加值，產(chǎn)品要升級(jí)換代。“如果光是提高員工收入，產(chǎn)品沒(méi)有升級(jí)換代的話(huà)，那你肯定就要虧本，虧本就經(jīng)營(yíng)不下去。”
下一步， 娃哈哈 將向保健飲料發(fā)力，做保健食品。“因?yàn)槿藗兪杖胩岣咭院?，也希望健康長(zhǎng)壽了。”宗慶后介紹，公司這兩年成立了生物工程研究所，正在研究生物工程，并要研究這些菌種。同時(shí)， 娃哈哈 也在研究中醫(yī)食療，希望能解決現(xiàn)在的富貴病，從健康問(wèn)題著手去發(fā)展。
這兩年， 娃哈哈 鼓勵(lì)全員創(chuàng)新。宗慶后對(duì)公司有些設(shè)備還是不太滿(mǎn)意。他說(shuō)，畢竟 娃哈哈 有3萬(wàn)員工，當(dāng)中有9000個(gè)是本科以上學(xué)歷。“算起來(lái)也是人才濟(jì)濟(jì)，怎么去發(fā)揮他們的積極性，怎么去調(diào)動(dòng)他們的積極性，相信接下來(lái)會(huì)越搞越好的。”
到現(xiàn)在為止，資本市場(chǎng)一直覺(jué)得 娃哈哈 的缺席是一個(gè)很大的遺憾。對(duì)此，宗慶后則不以為然。他說(shuō)，“如果為了發(fā)展主業(yè)，可能不太會(huì)去IPO的，確確實(shí)實(shí)地說(shuō)，我現(xiàn)在是不缺錢(qián)的，也沒(méi)從銀行貸一分錢(qián)。”
但是，如果發(fā)展其他產(chǎn)業(yè)， 娃哈哈 可能會(huì)上市。“因?yàn)橐雽?shí)現(xiàn)快速發(fā)展，就需要有生活的資本。因?yàn)樯鲜泻缶鸵獙?duì)股東負(fù)責(zé)，要給各位股東創(chuàng)造利益才行。”宗慶后說(shuō)。
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