如果毛澤東沒有將中國社會各階級進(jìn)行深度分析，沒有搞清楚誰是我們的敵人，誰是我們的朋友，沒有堅(jiān)決地站在敵人的對立面，就不能提出“打土豪，分田地”的革命口號，就不能團(tuán)結(jié)廣大受苦的民眾，那么紅軍的星星之火，不可能形成燎原之勢。
如果真功夫沒有砍掉薯?xiàng)l和炸雞等流水線，沒有把工藝聚焦在“蒸”上，沒有通過嫁接功夫文化來扛起中式餐飲的大旗，那么在后來和肯德基、麥當(dāng)勞的競爭中，就不可能形成區(qū)隔化的品牌優(yōu)勢，就不會在面對巨頭時(shí)還占有自己的一席之地。
通過模仿國際 便利店 先進(jìn)的品牌經(jīng)驗(yàn)和運(yùn)營形式，并經(jīng)過本土化改造，國內(nèi) 便利店 在更廣大的市場里得到了快速發(fā)展的空間。然而當(dāng)競爭進(jìn)一步加劇，國際品牌進(jìn)一步下沉，如果還是一味地模仿，極有可能受到品牌和運(yùn)營層面的雙重壓力，面臨被收割的風(fēng)險(xiǎn)。上海本土 便利店 的發(fā)展就是很好的例證。
對于地處深圳的易站來說，如何在現(xiàn)有的渠道競爭中脫穎而出，如何在國際品牌競爭來臨之前，構(gòu)建差異化的品牌核心競爭力，將決定易站在以后的品牌競爭中擁有多大的籌碼，能夠走得多遠(yuǎn)。
日銷售額從一萬降到一千
上海 便利店 的競爭狀況讓人吃驚。
當(dāng)國際品牌帶著雄雄野心入侵的時(shí)候，本土品牌面臨的市場環(huán)境一下子變得惡劣起來。幾年前，日本HNK紀(jì)錄片頻道拍攝的《上海 便利店 大戰(zhàn)》紀(jì)錄片里，生動地展現(xiàn)了這種競爭的不對等性和慘烈性。
全家、羅森等國際品牌敢用超過正常租金50%，甚至100%的價(jià)格，搶奪本土 便利店 已經(jīng)占據(jù)的黃金地段。
在某中學(xué)門口，原本日銷售額1萬有余的好德 便利店 ，因?yàn)榕赃叢坏?0米處開了一家全家 便利店 ，銷售額驟降90%，最低的時(shí)期日銷售額僅剩1千元左右。
因?yàn)殇N量大幅下降，租金成本不斷上漲的原因，好德、快客、可的等 便利店 品牌不得不大幅關(guān)店。
從上海 便利店 競爭的格局中，讓人不無沮喪地承認(rèn)，在產(chǎn)品差異化越來越小的情況下，本土 便利店 的運(yùn)營水平和品牌都無法和國際 便利店 品牌相抗?fàn)帲罱K在短兵相接的肉搏戰(zhàn)中無奈敗下陣來。
事實(shí)上，這種現(xiàn)象不僅在 便利店 行業(yè)的競爭中出現(xiàn)。
隨著改革開放和經(jīng)濟(jì)發(fā)展，中國出現(xiàn)了大批復(fù)制和借鑒西方國家商業(yè)模式，甚至品牌的企業(yè)出現(xiàn)，諸如服裝、餐飲、飲料等等。這些品牌在外國品牌無法下沉的廣大渠道里如魚得水，形成了“渠道為王”的獨(dú)特競爭格局。
顯然，這樣的紅利也是有窗口期的，當(dāng)消費(fèi)者的素質(zhì)提高，或者國際品牌進(jìn)一步下沉，如果本土品牌沒有形成自己強(qiáng)有力的核心競爭力，甚至依然停留在“山寨”品牌階段，必然面臨強(qiáng)大品牌的收割。
西式快餐的競爭就是很好的例子。在肯麥剛進(jìn)中國的時(shí)候，許多消費(fèi)者雖然心向往之但是無奈周圍沒有，所以出現(xiàn)了大量的模仿品牌，賺取了大量的“快錢”。隨著肯麥渠道的不斷下沉，很多假洋快餐都折戟沉沙，退出市場，留下一地雞毛。
在這些品牌的浮浮沉沉中，我們一方面清晰地認(rèn)識到，如果在城鎮(zhèn)化更加成熟，國際品牌進(jìn)一步下沉之前，易站如果不能形成自己獨(dú)特的品牌核心競爭力，將同樣面臨著強(qiáng)大國際品牌和本土品牌的雙重收割風(fēng)險(xiǎn);
但另一方面，我們又看到機(jī)會所在，對照真功夫在快餐品類的發(fā)展，一旦中式品牌能夠形成區(qū)隔國際品牌的核心競爭力，那么對手的強(qiáng)大不僅不是我們的威脅，相反，我們還可以依托對手在市場形成的強(qiáng)大勢能，快速完成品牌的發(fā)展。
關(guān)鍵在于，一個(gè) 便利店 品牌，如何在品牌層面形成和國際品牌的差異化。
西學(xué)為用，中學(xué)為體
易站的洪總在三、四年前就和葉茂中這廝有合作意向。然而，在平行擴(kuò)張時(shí)期，開店的速度決定了品牌的生命力，所以合作暫且擱置了。時(shí)至今日，雙方正式合作時(shí)，易站已經(jīng)有了700多家店的規(guī)模，但我們可以看到，在深圳市場，可以填空的地方越來越少了，單純依靠開店發(fā)展的時(shí)代也逐漸進(jìn)入尾聲。
和國際品牌的交鋒越來越近，和本土大品牌的交鋒也越來越近了。除了運(yùn)營之外，可以預(yù)見的是，品牌將逐漸在接下來的競爭中扮演越來越重要的作用。
然而，大多數(shù)本土 便利店 的品牌現(xiàn)狀是什么？
模式是復(fù)制的；形象是模仿的；文化是照搬的；內(nèi)核是缺少的。
如果沒有渠道、產(chǎn)品和價(jià)格的差異化，我們可以輕易地推斷，用模仿西方的那一套東西不加改良，反過來和西方品牌競爭，肯定缺少勝算。
即便形象模仿的程度再像，運(yùn)營理念上存在的差異，仍然會讓消費(fèi)者的品牌感受不倫不類，最終畫虎不成反類犬。
所以，結(jié)合我們對 便利店 發(fā)展的判斷，項(xiàng)目組得出這么一個(gè)結(jié)論：
商業(yè)模式可以是西方的，品牌必須是中國的！
與其爭第一，不如做唯一。既然用他們的形象無法抗衡他們的品牌，不如徹底拉開距離，把長處發(fā)揮到他們無法涉足的地方去。
我們有兩個(gè)判斷：
第一，差異化是本土 便利店 的生存之道。
正是因?yàn)閮r(jià)格和產(chǎn)品組合的差異化，造就了今天本土 便利店 百花齊發(fā)的盛大局面，而這種差異化也需要向品牌層面的差異化升級。誰率先完成了品牌的升級，不僅加重了和國際品牌相抗衡的砝碼，同時(shí)還將收割眾多本土 便利店 品牌，在發(fā)展過程中累積下來的品類認(rèn)知資源。
第二，“中學(xué)為體，西學(xué)為用”是對抗洋鬼子的好辦法。
無論是從洋務(wù)運(yùn)動至今的企業(yè)、國家發(fā)展史，還是過去在策劃真功夫時(shí)積累下來的經(jīng)驗(yàn)，我們都對此堅(jiān)信不疑：模式可以學(xué)習(xí)西方的，文化必須是自己的，這是國際品牌無法發(fā)揮實(shí)力的區(qū)域，一旦文化嫁接地合理，將形成天然的品牌競爭壁壘。
基于此，并結(jié)合 便利店 品類和易站的實(shí)際情況，有了我們后來的創(chuàng)作：
“易站，中國人自己的 便利店 。”
早醒三天，快活三年
在廣告競爭的世界里有一條鐵律，對于優(yōu)質(zhì)的資源，誰搶到就是誰的!
我先說，你后說，或者你沒說，那么資源就是我的。
在競爭品牌還沒有發(fā)力的當(dāng)下，搶占優(yōu)質(zhì)品類資源就是最好的品牌策略。如同前面分析的那樣，本土 便利店 的品類資源正是在于本土差異化，所以如何把這種差異化上升到品牌的高度，率先訴求出來，是構(gòu)建易站品牌核心價(jià)值的策略出發(fā)點(diǎn)。
所以，就有了“中國人自己的 便利店 ”這句話。
同時(shí)，圍繞著“中國人自己的 便利店 ”，項(xiàng)目組盡可能地合理化運(yùn)用中國文化中的元素，將“中學(xué)為體”的策略發(fā)揚(yáng)開來：
我們啟用了“財(cái)神”的形象，來作為 便利店 和消費(fèi)者溝通的載體;同時(shí)，雙方?jīng)Q定將易站名字中的“易”字單獨(dú)提出來，一方面，暗示 便利店 “方便、快捷、容易”的品類屬性，另一方面，將“易”字用小篆書寫，融合“中國印”的設(shè)計(jì)思想，將中國文化進(jìn)行最大程度地關(guān)聯(lián)。
我們有這樣的文化自信：只要形象用得好，本土文化絕不意味著低端的文化。
葉茂中這廝問問各位看官，你們覺得這樣的形象開在全家、7-11、羅森的隔壁，比他們?nèi)趿藛幔?br /> 另一方面，我們也希望，在易站品牌不斷發(fā)展的同時(shí)，可以通過品牌反哺運(yùn)營，在運(yùn)營層面也嘗試出區(qū)隔于國際品牌的競爭優(yōu)勢。結(jié)合易站“五年萬店”的發(fā)展計(jì)劃，易站可以率先扛起中式 便利店 的大旗
比如，在全家、7-11等 便利店 里，來自日本的小吃關(guān)東煮受到了很多消費(fèi)者的歡迎，那么，一家“中國人自己的 便利店 ”，我們可不可以在未來逐漸把中國的小吃標(biāo)準(zhǔn)化？
如果消費(fèi)者進(jìn)到我們的店里，可以吃到可口的鹵雞爪、濃郁的酒釀圓子、新鮮的蘿卜端子、又甜又香的烤年糕、甜的或咸的豆腐腦，難道不是中國人更能接受的 便利店 嗎？
葉茂中這廝寄希望于，易站 便利店 在規(guī)模飛速發(fā)展的同時(shí)，可以探索出一條適合中國 便利店 品牌發(fā)展的道路。師夷長技，而后創(chuàng)新以制夷。
如果真功夫沒有砍掉薯?xiàng)l和炸雞等流水線，沒有把工藝聚焦在“蒸”上，沒有通過嫁接功夫文化來扛起中式餐飲的大旗，那么在后來和肯德基、麥當(dāng)勞的競爭中，就不可能形成區(qū)隔化的品牌優(yōu)勢，就不會在面對巨頭時(shí)還占有自己的一席之地。
通過模仿國際 便利店 先進(jìn)的品牌經(jīng)驗(yàn)和運(yùn)營形式，并經(jīng)過本土化改造，國內(nèi) 便利店 在更廣大的市場里得到了快速發(fā)展的空間。然而當(dāng)競爭進(jìn)一步加劇，國際品牌進(jìn)一步下沉，如果還是一味地模仿，極有可能受到品牌和運(yùn)營層面的雙重壓力，面臨被收割的風(fēng)險(xiǎn)。上海本土 便利店 的發(fā)展就是很好的例證。
對于地處深圳的易站來說，如何在現(xiàn)有的渠道競爭中脫穎而出，如何在國際品牌競爭來臨之前，構(gòu)建差異化的品牌核心競爭力，將決定易站在以后的品牌競爭中擁有多大的籌碼，能夠走得多遠(yuǎn)。
日銷售額從一萬降到一千
上海 便利店 的競爭狀況讓人吃驚。
當(dāng)國際品牌帶著雄雄野心入侵的時(shí)候，本土品牌面臨的市場環(huán)境一下子變得惡劣起來。幾年前，日本HNK紀(jì)錄片頻道拍攝的《上海 便利店 大戰(zhàn)》紀(jì)錄片里，生動地展現(xiàn)了這種競爭的不對等性和慘烈性。
全家、羅森等國際品牌敢用超過正常租金50%，甚至100%的價(jià)格，搶奪本土 便利店 已經(jīng)占據(jù)的黃金地段。
在某中學(xué)門口，原本日銷售額1萬有余的好德 便利店 ，因?yàn)榕赃叢坏?0米處開了一家全家 便利店 ，銷售額驟降90%，最低的時(shí)期日銷售額僅剩1千元左右。
因?yàn)殇N量大幅下降，租金成本不斷上漲的原因，好德、快客、可的等 便利店 品牌不得不大幅關(guān)店。
從上海 便利店 競爭的格局中，讓人不無沮喪地承認(rèn)，在產(chǎn)品差異化越來越小的情況下，本土 便利店 的運(yùn)營水平和品牌都無法和國際 便利店 品牌相抗?fàn)帲罱K在短兵相接的肉搏戰(zhàn)中無奈敗下陣來。
事實(shí)上，這種現(xiàn)象不僅在 便利店 行業(yè)的競爭中出現(xiàn)。
隨著改革開放和經(jīng)濟(jì)發(fā)展，中國出現(xiàn)了大批復(fù)制和借鑒西方國家商業(yè)模式，甚至品牌的企業(yè)出現(xiàn)，諸如服裝、餐飲、飲料等等。這些品牌在外國品牌無法下沉的廣大渠道里如魚得水，形成了“渠道為王”的獨(dú)特競爭格局。
顯然，這樣的紅利也是有窗口期的，當(dāng)消費(fèi)者的素質(zhì)提高，或者國際品牌進(jìn)一步下沉，如果本土品牌沒有形成自己強(qiáng)有力的核心競爭力，甚至依然停留在“山寨”品牌階段，必然面臨強(qiáng)大品牌的收割。
西式快餐的競爭就是很好的例子。在肯麥剛進(jìn)中國的時(shí)候，許多消費(fèi)者雖然心向往之但是無奈周圍沒有，所以出現(xiàn)了大量的模仿品牌，賺取了大量的“快錢”。隨著肯麥渠道的不斷下沉，很多假洋快餐都折戟沉沙，退出市場，留下一地雞毛。
在這些品牌的浮浮沉沉中，我們一方面清晰地認(rèn)識到，如果在城鎮(zhèn)化更加成熟，國際品牌進(jìn)一步下沉之前，易站如果不能形成自己獨(dú)特的品牌核心競爭力，將同樣面臨著強(qiáng)大國際品牌和本土品牌的雙重收割風(fēng)險(xiǎn);
但另一方面，我們又看到機(jī)會所在，對照真功夫在快餐品類的發(fā)展，一旦中式品牌能夠形成區(qū)隔國際品牌的核心競爭力，那么對手的強(qiáng)大不僅不是我們的威脅，相反，我們還可以依托對手在市場形成的強(qiáng)大勢能，快速完成品牌的發(fā)展。
關(guān)鍵在于，一個(gè) 便利店 品牌，如何在品牌層面形成和國際品牌的差異化。
西學(xué)為用，中學(xué)為體
易站的洪總在三、四年前就和葉茂中這廝有合作意向。然而，在平行擴(kuò)張時(shí)期，開店的速度決定了品牌的生命力，所以合作暫且擱置了。時(shí)至今日，雙方正式合作時(shí)，易站已經(jīng)有了700多家店的規(guī)模，但我們可以看到，在深圳市場，可以填空的地方越來越少了，單純依靠開店發(fā)展的時(shí)代也逐漸進(jìn)入尾聲。
和國際品牌的交鋒越來越近，和本土大品牌的交鋒也越來越近了。除了運(yùn)營之外，可以預(yù)見的是，品牌將逐漸在接下來的競爭中扮演越來越重要的作用。
然而，大多數(shù)本土 便利店 的品牌現(xiàn)狀是什么？
模式是復(fù)制的；形象是模仿的；文化是照搬的；內(nèi)核是缺少的。
如果沒有渠道、產(chǎn)品和價(jià)格的差異化，我們可以輕易地推斷，用模仿西方的那一套東西不加改良，反過來和西方品牌競爭，肯定缺少勝算。
即便形象模仿的程度再像，運(yùn)營理念上存在的差異，仍然會讓消費(fèi)者的品牌感受不倫不類，最終畫虎不成反類犬。
所以，結(jié)合我們對 便利店 發(fā)展的判斷，項(xiàng)目組得出這么一個(gè)結(jié)論：
商業(yè)模式可以是西方的，品牌必須是中國的！
與其爭第一，不如做唯一。既然用他們的形象無法抗衡他們的品牌，不如徹底拉開距離，把長處發(fā)揮到他們無法涉足的地方去。
我們有兩個(gè)判斷：
第一，差異化是本土 便利店 的生存之道。
正是因?yàn)閮r(jià)格和產(chǎn)品組合的差異化，造就了今天本土 便利店 百花齊發(fā)的盛大局面，而這種差異化也需要向品牌層面的差異化升級。誰率先完成了品牌的升級，不僅加重了和國際品牌相抗衡的砝碼，同時(shí)還將收割眾多本土 便利店 品牌，在發(fā)展過程中累積下來的品類認(rèn)知資源。
第二，“中學(xué)為體，西學(xué)為用”是對抗洋鬼子的好辦法。
無論是從洋務(wù)運(yùn)動至今的企業(yè)、國家發(fā)展史，還是過去在策劃真功夫時(shí)積累下來的經(jīng)驗(yàn)，我們都對此堅(jiān)信不疑：模式可以學(xué)習(xí)西方的，文化必須是自己的，這是國際品牌無法發(fā)揮實(shí)力的區(qū)域，一旦文化嫁接地合理，將形成天然的品牌競爭壁壘。
基于此，并結(jié)合 便利店 品類和易站的實(shí)際情況，有了我們后來的創(chuàng)作：
“易站，中國人自己的 便利店 。”
早醒三天，快活三年
在廣告競爭的世界里有一條鐵律，對于優(yōu)質(zhì)的資源，誰搶到就是誰的!
我先說，你后說，或者你沒說，那么資源就是我的。
在競爭品牌還沒有發(fā)力的當(dāng)下，搶占優(yōu)質(zhì)品類資源就是最好的品牌策略。如同前面分析的那樣，本土 便利店 的品類資源正是在于本土差異化，所以如何把這種差異化上升到品牌的高度，率先訴求出來，是構(gòu)建易站品牌核心價(jià)值的策略出發(fā)點(diǎn)。
所以，就有了“中國人自己的 便利店 ”這句話。
同時(shí)，圍繞著“中國人自己的 便利店 ”，項(xiàng)目組盡可能地合理化運(yùn)用中國文化中的元素，將“中學(xué)為體”的策略發(fā)揚(yáng)開來：
我們啟用了“財(cái)神”的形象，來作為 便利店 和消費(fèi)者溝通的載體;同時(shí)，雙方?jīng)Q定將易站名字中的“易”字單獨(dú)提出來，一方面，暗示 便利店 “方便、快捷、容易”的品類屬性，另一方面，將“易”字用小篆書寫，融合“中國印”的設(shè)計(jì)思想，將中國文化進(jìn)行最大程度地關(guān)聯(lián)。
我們有這樣的文化自信：只要形象用得好，本土文化絕不意味著低端的文化。
葉茂中這廝問問各位看官，你們覺得這樣的形象開在全家、7-11、羅森的隔壁，比他們?nèi)趿藛幔?br /> 另一方面，我們也希望，在易站品牌不斷發(fā)展的同時(shí)，可以通過品牌反哺運(yùn)營，在運(yùn)營層面也嘗試出區(qū)隔于國際品牌的競爭優(yōu)勢。結(jié)合易站“五年萬店”的發(fā)展計(jì)劃，易站可以率先扛起中式 便利店 的大旗
比如，在全家、7-11等 便利店 里，來自日本的小吃關(guān)東煮受到了很多消費(fèi)者的歡迎，那么，一家“中國人自己的 便利店 ”，我們可不可以在未來逐漸把中國的小吃標(biāo)準(zhǔn)化？
如果消費(fèi)者進(jìn)到我們的店里，可以吃到可口的鹵雞爪、濃郁的酒釀圓子、新鮮的蘿卜端子、又甜又香的烤年糕、甜的或咸的豆腐腦，難道不是中國人更能接受的 便利店 嗎？
葉茂中這廝寄希望于，易站 便利店 在規(guī)模飛速發(fā)展的同時(shí)，可以探索出一條適合中國 便利店 品牌發(fā)展的道路。師夷長技，而后創(chuàng)新以制夷。
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