餐飲業(yè)最不缺少挑戰(zhàn)者：有人挑戰(zhàn)傳統(tǒng)餐飲，有人挑戰(zhàn)本土領袖，有人挑戰(zhàn)洋快餐......但是真正成功者，少之又少。
而雷軍，殺進手機行業(yè)的新兵，竟然把行業(yè)攪得天翻地覆。
為什么？
去年12月，雷軍做了一次演講，雷軍稱，有三家企業(yè)的范例對他創(chuàng)建小米影響深遠，一家是同仁堂，一家是海底撈，而第三家則是美國的Costco超市。
Costco超市有何魔力，讓雷軍跨過太平洋去追捧？
今天我們來扒一扒，看這個異國超市的玩法，又能為餐飲業(yè)提供哪些智慧和靈感。
成本能不能最低，關鍵看你夠不夠更狠
Costco，中文譯作好市多，是美國一家著名商超。目前，已經成為全球第二大零售商，是 沃爾瑪 強勁的敵手。
它挑戰(zhàn) 沃爾瑪 的方法就是：質優(yōu)價廉。Costco能把價格壓低到凳子底下，接近地板10公分的高度。
為什么能做到？拼就是一股“狠勁兒”。
憑借這兩條“硬性規(guī)定”，嚴格地執(zhí)行下來，才造就了Costco商品的低價，平均的毛利率只有7％，而一般超市的毛利率會在15％-25％。
這讓我想到《王品憲法》第一條規(guī)定：任何人均不得接受廠商20元以上的好處。觸犯此天條者，開除。
王品用這個“天條”，讓供應商就可以安心的給到王品最好的貨和最優(yōu)惠的價格，不用考慮還要留出一部分的費用作為交際費和回扣。
因為干凈、簡單、透明，王品拿到了更多質優(yōu)價低的產品。王品通過這項憲法也可以讓公司利益最大化。
每一個品類只精選2~3個品牌
很多企業(yè)一玩低價，就把品牌也搞成了廉價品牌。根本原因就是犧牲品質。
跟大多企業(yè)的玩法不同，Costco玩得是“質優(yōu)”前提下的“價廉”。
Costco沒有走 沃爾瑪 和家樂福等商超“大而全”的路子，而是每一個品類只精選2~3個品牌，其中不少是Costco的自有品牌。
一般，一個商超里有4000個產品，Costco盡力保證這些品牌一定是所有產品里面最好的。
因此，在很多人眼里，Costco店內銷售的商品就是質量的代名詞，于是在Costco消費變得非常簡單，這里每款商品的質量都非常讓人放心，很多都是爆品，例如烤架烤雞甚至有了自己的Facebook頁面。
餐飲業(yè)的玩法，就是“做減法”。巴奴第一次迭代，就刪減60%的菜品!西貝莜面村今年也對菜單進行了“瘦身”，從120道菜減到四十多道菜。
瘦身之后最直接的結果，就是突出王牌菜品。
Costco盈利全部來自于會員費
在零售業(yè)，價格永遠是一個非常關鍵的獲取用戶的法寶。因此，Costco就有一大批忠實的粉絲。
你還是會問：毛利率那么低，它怎么掙錢?
收會員費。
并且，它的會員的續(xù)簽率在美國和加拿大達到了91%，全球平均水平也有87%。
這些鐵粉，帶給Costco的，不僅是贏利能力，穩(wěn)定的會員收入也幫助Costco對沖了整體經濟衰退帶來的波動。
現(xiàn)在，全國的餐企都在努力吸粉，甚至花錢買粉，反而不從根本上去吸引粉絲。而Costco的成功就來自于先質優(yōu)，后價廉。
而餐飲行業(yè)，目前還是在“優(yōu)質優(yōu)價、劣質廉價”的常規(guī)道路上折騰。其實，我們把視野再放寬一些，淘寶的崛起，京東商城的崛起，借憑的不都是“價格利器”嗎?
機會就像毛巾里的水，只要你愿意擰，總是會有的。
而雷軍，殺進手機行業(yè)的新兵，竟然把行業(yè)攪得天翻地覆。
為什么？
去年12月，雷軍做了一次演講，雷軍稱，有三家企業(yè)的范例對他創(chuàng)建小米影響深遠，一家是同仁堂，一家是海底撈，而第三家則是美國的Costco超市。
Costco超市有何魔力，讓雷軍跨過太平洋去追捧？
今天我們來扒一扒，看這個異國超市的玩法，又能為餐飲業(yè)提供哪些智慧和靈感。
成本能不能最低，關鍵看你夠不夠更狠
Costco，中文譯作好市多，是美國一家著名商超。目前，已經成為全球第二大零售商，是 沃爾瑪 強勁的敵手。
它挑戰(zhàn) 沃爾瑪 的方法就是：質優(yōu)價廉。Costco能把價格壓低到凳子底下，接近地板10公分的高度。
為什么能做到？拼就是一股“狠勁兒”。
憑借這兩條“硬性規(guī)定”，嚴格地執(zhí)行下來，才造就了Costco商品的低價，平均的毛利率只有7％，而一般超市的毛利率會在15％-25％。
這讓我想到《王品憲法》第一條規(guī)定：任何人均不得接受廠商20元以上的好處。觸犯此天條者，開除。
王品用這個“天條”，讓供應商就可以安心的給到王品最好的貨和最優(yōu)惠的價格，不用考慮還要留出一部分的費用作為交際費和回扣。
因為干凈、簡單、透明，王品拿到了更多質優(yōu)價低的產品。王品通過這項憲法也可以讓公司利益最大化。
每一個品類只精選2~3個品牌
很多企業(yè)一玩低價，就把品牌也搞成了廉價品牌。根本原因就是犧牲品質。
跟大多企業(yè)的玩法不同，Costco玩得是“質優(yōu)”前提下的“價廉”。
Costco沒有走 沃爾瑪 和家樂福等商超“大而全”的路子，而是每一個品類只精選2~3個品牌，其中不少是Costco的自有品牌。
一般，一個商超里有4000個產品，Costco盡力保證這些品牌一定是所有產品里面最好的。
因此，在很多人眼里，Costco店內銷售的商品就是質量的代名詞，于是在Costco消費變得非常簡單，這里每款商品的質量都非常讓人放心，很多都是爆品，例如烤架烤雞甚至有了自己的Facebook頁面。
餐飲業(yè)的玩法，就是“做減法”。巴奴第一次迭代，就刪減60%的菜品!西貝莜面村今年也對菜單進行了“瘦身”，從120道菜減到四十多道菜。
瘦身之后最直接的結果，就是突出王牌菜品。
Costco盈利全部來自于會員費
在零售業(yè)，價格永遠是一個非常關鍵的獲取用戶的法寶。因此，Costco就有一大批忠實的粉絲。
你還是會問：毛利率那么低，它怎么掙錢?
收會員費。
并且，它的會員的續(xù)簽率在美國和加拿大達到了91%，全球平均水平也有87%。
這些鐵粉，帶給Costco的，不僅是贏利能力，穩(wěn)定的會員收入也幫助Costco對沖了整體經濟衰退帶來的波動。
現(xiàn)在，全國的餐企都在努力吸粉，甚至花錢買粉，反而不從根本上去吸引粉絲。而Costco的成功就來自于先質優(yōu)，后價廉。
而餐飲行業(yè)，目前還是在“優(yōu)質優(yōu)價、劣質廉價”的常規(guī)道路上折騰。其實，我們把視野再放寬一些，淘寶的崛起，京東商城的崛起，借憑的不都是“價格利器”嗎?
機會就像毛巾里的水，只要你愿意擰，總是會有的。
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本文來源： 成為沃爾瑪強勁對手 好市多哪來的這股狠勁兒？
