線上 實(shí)體店 的加入使電商模式發(fā)生了新變化。
從原來的線上交易擴(kuò)展到線下，開始形成新的交易閉環(huán)，O2O模式成為電商的后時代。更多適合在線下消費(fèi)和體驗(yàn)的商品和服務(wù)的加入增加了電商的市場容量，O2O模式的新玩法使傳統(tǒng)電商得到了升級更新。
麥肯錫《2015年中國數(shù)字消費(fèi)者調(diào)查報告》認(rèn)為中國的O2O市場比想象更大—中國的消費(fèi)者正在快速擁抱O2O服務(wù)。根據(jù)他們的調(diào)查，調(diào)查顯示，71%的中國數(shù)字消費(fèi)者已經(jīng)在使用O2O服務(wù)，其中97%的消費(fèi)者表示他們在未來6個月內(nèi)仍會繼續(xù)使用O2O服務(wù)甚至增加使用頻次。而在還沒使用過O2O服務(wù)的消費(fèi)者中，近三分之一的消費(fèi)者表示他們愿意在未來6個月內(nèi)進(jìn)行嘗試。
傳統(tǒng)的電子商務(wù)巨頭（如淘寶、京東）的商業(yè)模式本質(zhì)是B2C，通過互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)對零售商業(yè)的改造，和商家(B)和消費(fèi)者(C)的連接,歷經(jīng)15年的蓬勃發(fā)展，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了萬億級的市場規(guī)模，在商品層面已經(jīng)隱約觸及到成長的天花板，正不約而同的由產(chǎn)品向服務(wù)、由線上向線下、由實(shí)體向金融轉(zhuǎn)型，希望能在移動互聯(lián)網(wǎng)時代找到新的業(yè)務(wù)爆發(fā)點(diǎn)，延續(xù)快速而持久的成長和擴(kuò)張。
O2O被認(rèn)為是將改變中國電子商務(wù)格局的全新趨勢，消費(fèi)者對O2O的熱情比之前預(yù)期的有過之而無不及。王興（美團(tuán)CEO）認(rèn)為，服務(wù)業(yè)本身沒有庫存，雖然煩瑣但鏈條環(huán)節(jié)相對短。因此互聯(lián)網(wǎng)對服務(wù)業(yè)的改造速度、翻天覆地的程度，會遠(yuǎn)超過電子商務(wù)對商品零售的改造。
作為本地生活服務(wù)的社區(qū)O2O，商業(yè)模式的本質(zhì)是B2F(Business to Family)，借助于移動互聯(lián)網(wǎng)超級紅利對家庭生活方式的滲透、變化，在信息獲取、商品交易、服務(wù)實(shí)現(xiàn)、社交互動等方面呈現(xiàn)出全新的特征和活力，已然成為巨頭布局和爭奪的新臺風(fēng)口。2014年下半年開始大爆發(fā)的“社區(qū)O2O”，未來可能超過淘寶的萬億級市場，社區(qū)O2O的服務(wù)模式，在中國正紅得發(fā)紫。既符合硅谷式稱謂“O2O”特征，也符合李克強(qiáng)總理政府工作報告中的“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略。
但實(shí)際上，社區(qū)O2O這個行業(yè)并不像看起來那么簡單，它不是一個獨(dú)立而在的垂直市場，其涉及到居民生活半徑的衣食住行吃喝玩樂的所有問題，與各行各業(yè)都有密切的相關(guān)性，整個行業(yè)涉及面十分廣泛，涵蓋的項(xiàng)目方向非常之多，大致可劃分為18個主要方向：信息、電商、物流、支付、金融、廣告、科技、上門、軟件、門店、上市、社交、家裝、房產(chǎn)、汽車、廢品、會所、養(yǎng)老，這18個垂直方向整合起來，社區(qū)O2O市場看起來非常大，但沒有每一個方向是容易做的。拜移動互聯(lián)網(wǎng)所賜，各種O2O相繼誕生，上述這些一年前還不敢想象的畫面，已經(jīng)真實(shí)地上演。
這里，有三大特點(diǎn)：
第一，移動終端的滲透普及令用戶使用門檻降至極低：從預(yù)訂到付款都在手機(jī)上完成，不太會用電腦的老人小孩也能熟練地用智能手機(jī)APP，這是移動互聯(lián)時代的重要紅利。
第二，基于LBS服務(wù)的閉環(huán)大大提升了用戶體驗(yàn)，絕大部分用戶需求都可以在小區(qū)周邊的幾公里半徑之內(nèi)快速響應(yīng)，服務(wù)完畢即閉環(huán)，這是本地生活服務(wù)的核心特點(diǎn)。
第三，如果說電子商務(wù)繞不開淘寶交易平臺，信息獲取繞不開百度搜索引擎，這些服務(wù)的實(shí)現(xiàn)都難以離開線下的社區(qū)物業(yè)，對應(yīng)于已有的線上入口，未來可能存在線下的服務(wù)入口：基于物業(yè)服務(wù)延展的社區(qū)O2O平臺。
服務(wù)閉環(huán)、快速交付、轉(zhuǎn)化率高、線上線下融合，這些在PC電商時代互聯(lián)網(wǎng)業(yè)者夢寐以求的特點(diǎn)，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代突然涌現(xiàn)了新的場景：社區(qū)O2O生活服務(wù)。
BAT等互聯(lián)網(wǎng)巨頭們的O2O，無一例外的呈現(xiàn)出“由線上而線下，由輕而重”的互聯(lián)網(wǎng)式O2O烙?。欢鐓^(qū)O2O則毫無疑問需要面對“由線下而線下，由重到輕”的獨(dú)特挑戰(zhàn)。
這種新的社區(qū)O2O，難以在硅谷找到Copy to China的范本，可能成為移動互聯(lián)網(wǎng)時代具有濃重中國特色的顛覆性商業(yè)業(yè)態(tài)—互聯(lián)網(wǎng)+社區(qū)生活服務(wù)，不是B2C而是B2F，不是online to Offline，而是offline to online，即倒立的O2O模式，物業(yè)成為服務(wù)入口，社區(qū)成為商業(yè)生態(tài)，正逐步誕生一些新未來可能培養(yǎng)出巨頭級企業(yè)的商業(yè)模式和市場機(jī)會。
2014年6月，服務(wù)了200萬以上家庭的社區(qū)服務(wù)運(yùn)營企業(yè)“彩生活”成功在香港上市，這是中國最大并且即將成為全球最大的物業(yè)服務(wù)公司，正在探索從傳統(tǒng)“物業(yè)管理”向移動互聯(lián)網(wǎng)時代“家庭服務(wù)”轉(zhuǎn)型。從目前的資本市場表現(xiàn)看，無論是投資界還是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)都給予了高度的認(rèn)可和較重的期待。
而更多中國資本瘋狂地一樣投向了社區(qū)O2O，數(shù)據(jù)顯示，過去一年整個O2O行業(yè)的融資額超過了300億人民幣！
從場景和模式的角度，目前的社區(qū)O2O有以下主要流派：Content（內(nèi)容）、Community（社交）、Commerce（交易）以及綜合以上所有的“3C”。
從Commerce（交易）模式切入并延展，這也是目前社區(qū)O2O模式可能距離成功最近的模式即“社區(qū)電商”，
另外一種致力于打造社區(qū)商業(yè)生態(tài)的3C流派，則同時涵蓋了內(nèi)容(Content)、交易(commerce)、社交(Community)，試圖打造成一個生態(tài)系統(tǒng)級的連接器，基于離用戶最近、最易獲取信任的天然優(yōu)勢，連接眾多面向家庭服務(wù)的商家、App與用戶，這樣的流派代表是以京東到家為首的大量線下服務(wù)平臺。
而在眾多社區(qū)電商類的社區(qū)O2O企業(yè)中，有三家是我們最值得認(rèn)真研究和學(xué)習(xí)的經(jīng)典案例，即盤活社區(qū)小店的“愛鮮蜂”，超市搬運(yùn)工“社區(qū)001”，以及商超的新入口“京東到家”。這三家通過不同的商業(yè)模式來解決社區(qū)用戶的“懶人需求”：將零售店的商品在短時間內(nèi)送貨上門。
愛鮮蜂：盤活社區(qū)小店
愛鮮蜂創(chuàng)始人是一個典型的海歸，2004年畢業(yè)于德克薩斯A&M大學(xué)獲MBA學(xué)位，供應(yīng)鏈專業(yè)， 2006-2014年受聘于美國IBM公司任職高級咨詢總監(jiān)，是ERP系統(tǒng)咨詢的專家, 專注于流程和內(nèi)部成本管理，2009年外派回國，領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施藍(lán)色和諧IBM SAP項(xiàng)目。2009年，他被派回國內(nèi)，3年后離開IBM。
回國后在北京結(jié)識了一位朋友，那位朋友經(jīng)營著國內(nèi)一個鹵味品牌“哈哈鏡”，對方邀他做電子商務(wù)經(jīng)理，不久又安排他去拓展長沙和武漢市場。在那里，張贏自己開了兩家旗艦店，同時管理著幾十家連鎖鹵味小店。當(dāng)時哈哈鏡在線下所采取的主要鋪貨方式，即是和社區(qū)小店合作分銷，提供鹵味產(chǎn)品的代賣。
2014年3月1日，張贏拿到1000萬元人民幣的天使輪投資，4月10日錢到賬，4月15日租下辦公室，5月15日產(chǎn)品上線。
2014年7月，愛鮮蜂對外公布的幾個主要數(shù)據(jù)：在北京發(fā)展了1000多個銷售點(diǎn)（小賣部，便利店），日訂單1000多單，微信和微博各占一半，客單價80-90元，二次購買率13%，已經(jīng)擴(kuò)張到上海市場。
2014年10月，愛鮮蜂獲得由紅杉資本領(lǐng)投的2000萬美元A輪融資。
2014年11月，上線6個月，愛鮮蜂用戶超過40萬，主要集中在移動端。平均每天幾千個訂單，做活動時可達(dá)到日單上萬。
2015年3月底，愛鮮蜂從高瓴資本以及紅杉資本那里獲得了2000萬美元的B輪融資，估值達(dá)到了2億美元。對外宣布已與北上廣深1萬多家社區(qū)小店建立合作關(guān)系，全國每日訂單量已經(jīng)超過3萬單。
2015年6月，愛鮮蜂APP做出改版升級，除了UI界面的改頭換面，并推出了“新鮮預(yù)定次日達(dá)”服務(wù)，開拓了生鮮業(yè)務(wù)。
2015年9月，愛鮮蜂獲得C輪7000萬美金融資。投資方包括高瓴資本、鐘鼎創(chuàng)投、天圖資本、紅杉資本等知名投資機(jī)構(gòu)。華興資本擔(dān)任本次融資獨(dú)家財務(wù)顧問。其已與過萬家小店展開合作，完成了合作小店軟硬技術(shù)升級。覆蓋北京、上海、廣州、深圳、佛山、蘇州、杭州、南京、成都、天津等主要城市，用戶規(guī)模達(dá)到500萬，日訂單量穩(wěn)定在10萬單以上，月流水超過1億元人民幣。
愛鮮蜂是一個典型的利用閑置資源組建最后一公里配送能力的案例。愛鮮蜂的“鮮蜂俠”（送貨員）基本是各住宅區(qū)及辦公區(qū)周邊的小賣部店主。這個人群的特點(diǎn)是閑暇時間多，同時距離用戶近。后臺將訂單分發(fā)到距離用戶最近的小賣部店主那里，再由店主完成最后環(huán)節(jié)的配送。按照目前的實(shí)際體驗(yàn)，理想狀態(tài)下配送速度能達(dá)到30分鐘以內(nèi)。
愛鮮蜂負(fù)責(zé)向供應(yīng)商采購，同時在各行政區(qū)自建倉儲，向行政區(qū)內(nèi)小賣部供貨。用戶下單后，距離最近的店主負(fù)責(zé)送貨，同時完成支付。愛鮮蜂搭建了一個平臺，連接了上游的供應(yīng)商，下游有送貨時間的小賣部店主，以及有需求的用戶。
愛鮮蜂的核心競爭力是有一支線下經(jīng)驗(yàn)非常豐富、執(zhí)行力超強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。愛鮮蜂線下團(tuán)隊(duì)脫胎于張贏在運(yùn)營鴨脖電商時期的銷售渠道團(tuán)隊(duì)。在把該品牌鴨脖迅速推向全國市場的過程中，這支團(tuán)隊(duì)積累了豐富的線下拓展運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，也為愛鮮蜂開辟了巨大的線下門店資源，并由此解決了最后一公里的配送難點(diǎn)，大大降低了城市供應(yīng)鏈成本。從物流到地推，鑄就了愛鮮蜂的一支“線下鐵軍”，讓愛鮮蜂在O2O市場上具備了一項(xiàng)獨(dú)一無二的核心競爭力。
最開始，愛鮮蜂從鴨脖為試點(diǎn)，從冷配鏈門檻高的生鮮類食品入手，通過與上游供應(yīng)商合作，提供一些獨(dú)特的食品，像中糧我買網(wǎng)的盱眙小龍蝦，華夏畜牧公司的萬得秒牛奶，等等。每種品類，愛鮮蜂只選擇與一個供應(yīng)商合作。這些特色食品，為愛鮮蜂引來很多流量。盱眙小龍蝦已經(jīng)成為愛鮮蜂一個爆款，之前中糧我買網(wǎng)在地鐵里砸了700萬人民幣的小龍蝦廣告，收效寥寥。
愛鮮蜂每座城市不同區(qū)域建有轉(zhuǎn)運(yùn)站，工作人員每天從冷庫把生鮮商品配送到各家小店，以保證產(chǎn)品新鮮。有時小店把商品需求發(fā)過來，愛鮮蜂反饋上去之后也可以從廠家直接供貨到店。消費(fèi)者下單后，小店里的人就承擔(dān)了配送環(huán)節(jié)的工作。
發(fā)展一段時間后，愛鮮蜂是商品主要分為食品和生活急需兩類，新推出的“新鮮預(yù)定次日達(dá)”規(guī)模還較小。其中，食品主要包括水果、蔬菜、乳制品、冰淇淋、星巴克、小龍蝦、鹵味、飲料、速食等，大部分都是比較講求新鮮度的；而生活急需則包括電池、蚊香、衛(wèi)生巾、避孕套等。并且，對于一個品類的商品，愛鮮蜂只和一個供應(yīng)商合作。
拿貨之后，愛鮮蜂則會將這些商品配置到它的配送網(wǎng)點(diǎn)中去。這里的配送網(wǎng)點(diǎn)并非專門的配送中心，而是分布在各個小區(qū)中的“夫妻小店”，這也充分體現(xiàn)了愛鮮蜂“盤活社區(qū)閑置資源”的思路。除了水果、小龍蝦、冰淇淋、酸奶等生鮮類食品屬于愛鮮蜂與上游供應(yīng)商合作再向小店供貨外，酒水、飲料、生活急需品等商品主要來自小店自身。每筆訂單須達(dá)到50元才起送（2015年10月北京地區(qū)已經(jīng)調(diào)整為無門檻起送），配送費(fèi)5元。
這樣，小店店主不僅能掙到配送費(fèi)，而且小店商品也有了新的銷售渠道。愛鮮蜂具有LBS定位功能，附近小店的商品名細(xì)會分門別類的顯示在愛鮮蜂APP/微信上。為了保證一小時內(nèi)完成配送，愛鮮蜂借鑒滴滴打車的形式，用戶下單后，附近小店會搶單，如果忙不過來可在五分鐘內(nèi)拒單，系統(tǒng)會自動調(diào)給下一家店。
為了掌握更多的話語權(quán)，提供商品利潤，愛鮮蜂推出了自采品牌“蜂覓”，從供應(yīng)鏈源頭把控，采取海外直采、天然直采、產(chǎn)地直采策略，去除傳統(tǒng)生鮮售賣的中間環(huán)節(jié)，將““蜂覓”品牌的直采水果在愛鮮蜂平臺上做重點(diǎn)推薦和銷售。
如今，隨著“蜂覓”圣心芒果、15度蜜梨、琯溪蜜柚等高品質(zhì)精選水果的熱賣，用戶對“蜂覓”品牌快速認(rèn)知并廣泛接受，逐漸養(yǎng)成跟著“蜂覓”吃水果的習(xí)慣。
相比品牌便利店，愛鮮蜂更愿意與夫妻店合作：一方面，品牌便利店涉及的利益方多，又牽涉到管理問題，從上至下的談判是一個漫長過程，而他們需要的是“快”;另一方面，夫妻店身段更靈活，那些便利店不愿做的、難以標(biāo)準(zhǔn)化的事情，它們可以做。
愛鮮蜂員工中，地推人員占了一半，他們按區(qū)域劃片，每人負(fù)責(zé)幾十家小店。他們每天的工作就是巡店，給店主做專業(yè)引導(dǎo)：告訴他們什么是二維碼，什么是團(tuán)購券，什么是網(wǎng)上支付，幫他們安裝維護(hù)軟件，推廣線下活動……他們會定期對店主培訓(xùn)，偶爾也幫忙送貨。
在運(yùn)營思路上，愛鮮蜂利用即食食品（如星巴克，周黑鴨，小龍蝦）來吸引流量，帶動愛鮮蜂“蜂覓”系列生鮮商品的銷售，而小店店主銷售的生活必需品則作為補(bǔ)充?；谶@樣的運(yùn)營和商品策略，愛鮮蜂逐漸完善了一自營和非自營品類的控制和平衡，銷售的商品也能保持不錯的利潤率。隨著愛鮮蜂用戶的增長和覆蓋區(qū)域的擴(kuò)大，在商品采購的議價權(quán)上，愛鮮蜂的力量逐漸增大。
在推廣思路上，愛鮮蜂著重連接覆蓋社區(qū)且數(shù)量眾多，無孔不入的夫妻店。愛鮮蜂會深入到各個小區(qū)，按照是否有外送能力、是否有穩(wěn)定客源等標(biāo)準(zhǔn)，挑選合作小店。愛鮮蜂會幫助小店“裝備”，安裝愛鮮蜂的燈箱、冰柜、冰箱、配送箱，發(fā)給店主配送工裝等。每次當(dāng)顧客下單之后，這些分布在各地的便利店就承擔(dān)了最后的配送環(huán)節(jié)。為了把配送時間控制在一小時之內(nèi)，在選定合作的便利店時，愛鮮蜂會選取服務(wù)半徑在3?5公里之內(nèi)的便利店。不同地點(diǎn)的便利店密集起來，就形成了一個區(qū)域內(nèi)的配送網(wǎng)絡(luò)。
而為了提高便利店配送的積極性，愛鮮蜂規(guī)定每筆訂單需達(dá)到50元方可配送，并需要顧客支付給便利店5元的配送費(fèi)，因此愛鮮蜂將自己的目標(biāo)消費(fèi)人群主要鎖定為有一定消費(fèi)能力的年輕白領(lǐng)。
在初期，入駐愛鮮蜂的夫妻店并不會在門店裝潢上進(jìn)行更改，而在經(jīng)過一定時間的探索之后，愛鮮蜂開始嘗試將這些便利店貼上愛鮮蜂的標(biāo)簽，表現(xiàn)出色的便利店會懸掛愛鮮蜂店頭，這是愛鮮蜂對夫妻小店滲入的更進(jìn)一步?？梢灶A(yù)見的是，這些連接起來的夫妻店未來也可以成為愛鮮蜂線下的一大廣告資源。
愛鮮蜂采取的是對閑置社區(qū)資源共享的方式，完成物流最后一公里。把小店做到極致，實(shí)際上走的是一種眾包形式。在愛鮮蜂的商業(yè)模式中，夫妻店，即食食品品牌，愛鮮蜂本身都在這個鏈條中找到了自己的位置，都獲得了自己想要的收益。這是一種共贏的模式，愛鮮蜂成功得將資源整合在一起。
依靠便利店來配送可以讓愛鮮蜂的模式相對較輕，但這也意味著需要對處于末梢的配送人員進(jìn)行相當(dāng)工作量的培訓(xùn)和管理。除了事先的培訓(xùn)，愛鮮蜂還會給每家便利店配備冷柜、保溫箱，統(tǒng)一標(biāo)識工作服裝等;而為了保證物流和服務(wù)的質(zhì)量，愛鮮蜂在平臺端也會更加強(qiáng)調(diào)售后，比如如果有顧客投訴拿到的冰淇淋有融化現(xiàn)象，工作人員就會以贈送優(yōu)惠券甚至免單的形式進(jìn)行賠償。
優(yōu)勢&競爭壁壘
1）充分利用閑置資源：小賣部店主的需求能夠得到的很好的滿足。同時，由于小賣部店主距離用戶近，送貨速度能夠得到保證。
2）擴(kuò)張速度快：由于不依賴自有團(tuán)隊(duì)，愛鮮蜂的模式比較容易擴(kuò)張。
3）團(tuán)隊(duì)：愛鮮蜂團(tuán)隊(duì)擁有電商經(jīng)驗(yàn)，同時在過去經(jīng)驗(yàn)中積累了便利店、小賣部的豐富資源，這個是能迅速搭建平臺的關(guān)鍵。
風(fēng)險&挑戰(zhàn)
1）選品數(shù)量：目前愛鮮蜂提供的商品比較有限，同時對單一熱門商品的依賴比較大。SKU少，降低了管理難度，但能否充分滿足用戶需求是一個問題；
2）店主的管理：對于小賣部店主的管理是最大的風(fēng)險，因?yàn)檫@部分人直接影響服務(wù)質(zhì)量和配送速度。目前愛鮮蜂會給每家小賣部配備冷柜、保溫箱、統(tǒng)一標(biāo)識的工作服裝等。但是單就工作服裝這一項(xiàng)來說，小賣部店主的執(zhí)行效果并沒有看到。訂單高峰期，小賣部的送貨人手難以保證，這種情況下，愛鮮蜂會再分配給其他店主送貨，送貨時間會大幅增加。
3）配送問題：早期可以整合社區(qū) “夫妻店” 做 “一小時配送”，但后期落地執(zhí)行時還是需要在社區(qū)店中配置 “愛鮮蜂” 專門請的快遞員。
京東到家:商超的新入口
2015年3月16日，京東 “拍到家”APP在蘋果應(yīng)用商店正式上線，京東稱，這是一款為解決大眾對生鮮食品、服務(wù)類產(chǎn)品的實(shí)際需求而上線的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。主打的是在 3 公里范圍內(nèi)、2 小時送貨上門的生鮮、超市商品、外賣和鮮花配送服務(wù)。最初上線的“拍到家”僅在北京地區(qū)提供服務(wù)，有三個入口：超市到家(主打生鮮）、外賣到家和鮮花到家。
“拍到家”在業(yè)界此前鮮有曝光，因此對于多數(shù)消費(fèi)者而言還比較陌生。但實(shí)際上，“拍到家”已經(jīng)低調(diào)運(yùn)營將近半年左右時間，但其一直是以“京東快點(diǎn)”的身份曝露在大眾視野。據(jù)公開資料，京東快點(diǎn)從2014年年9月份推出，并沒有以獨(dú)立App的形式存在，而是采用微信公眾賬號來呈現(xiàn)。“拍到家”上線后，京東快點(diǎn)微信賬號升級為“拍到家”。“拍到家”App沿襲了京東快點(diǎn)的模式，圍繞著社區(qū)、最后一公里，提供快消品就近網(wǎng)購，且主打下單后2小時內(nèi)送達(dá)服務(wù)。在支付環(huán)節(jié)，京東“拍到家”采用貨到付款。但據(jù)另一名第三方服務(wù)商透露，“拍到家”還將采用一種智能POS，可在聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下支持移動支付（包括微信支付和支付寶支付）。而和“拍到家”合作的線下商家也可以借助這款智能POS，實(shí)時點(diǎn)貨。此前，京東快點(diǎn)的模式與社區(qū)001非常相似：與小區(qū)周邊的商超合作，由他們提供貨品供應(yīng)，然后由京東自營及第三方物流共同完成配送。
2015年3月28日，京東CEO劉強(qiáng)東在2015年博鰲亞洲論壇上，向外界傳出了京東2015年的新戰(zhàn)略，O2O要成為京東新的戰(zhàn)略方向。“拍到家”成為O2O部門，主打生鮮領(lǐng)域。該部門升格為京東集團(tuán)全資子公司，與京東商城、拍拍、京東智能、京東金融并列地位。京東選出有物流經(jīng)驗(yàn)的王志軍來操盤這個由物流為支撐的O2O業(yè)務(wù)。
從原來的線上交易擴(kuò)展到線下，開始形成新的交易閉環(huán)，O2O模式成為電商的后時代。更多適合在線下消費(fèi)和體驗(yàn)的商品和服務(wù)的加入增加了電商的市場容量，O2O模式的新玩法使傳統(tǒng)電商得到了升級更新。
麥肯錫《2015年中國數(shù)字消費(fèi)者調(diào)查報告》認(rèn)為中國的O2O市場比想象更大—中國的消費(fèi)者正在快速擁抱O2O服務(wù)。根據(jù)他們的調(diào)查，調(diào)查顯示，71%的中國數(shù)字消費(fèi)者已經(jīng)在使用O2O服務(wù)，其中97%的消費(fèi)者表示他們在未來6個月內(nèi)仍會繼續(xù)使用O2O服務(wù)甚至增加使用頻次。而在還沒使用過O2O服務(wù)的消費(fèi)者中，近三分之一的消費(fèi)者表示他們愿意在未來6個月內(nèi)進(jìn)行嘗試。
傳統(tǒng)的電子商務(wù)巨頭（如淘寶、京東）的商業(yè)模式本質(zhì)是B2C，通過互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)對零售商業(yè)的改造，和商家(B)和消費(fèi)者(C)的連接,歷經(jīng)15年的蓬勃發(fā)展，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了萬億級的市場規(guī)模，在商品層面已經(jīng)隱約觸及到成長的天花板，正不約而同的由產(chǎn)品向服務(wù)、由線上向線下、由實(shí)體向金融轉(zhuǎn)型，希望能在移動互聯(lián)網(wǎng)時代找到新的業(yè)務(wù)爆發(fā)點(diǎn)，延續(xù)快速而持久的成長和擴(kuò)張。
O2O被認(rèn)為是將改變中國電子商務(wù)格局的全新趨勢，消費(fèi)者對O2O的熱情比之前預(yù)期的有過之而無不及。王興（美團(tuán)CEO）認(rèn)為，服務(wù)業(yè)本身沒有庫存，雖然煩瑣但鏈條環(huán)節(jié)相對短。因此互聯(lián)網(wǎng)對服務(wù)業(yè)的改造速度、翻天覆地的程度，會遠(yuǎn)超過電子商務(wù)對商品零售的改造。
作為本地生活服務(wù)的社區(qū)O2O，商業(yè)模式的本質(zhì)是B2F(Business to Family)，借助于移動互聯(lián)網(wǎng)超級紅利對家庭生活方式的滲透、變化，在信息獲取、商品交易、服務(wù)實(shí)現(xiàn)、社交互動等方面呈現(xiàn)出全新的特征和活力，已然成為巨頭布局和爭奪的新臺風(fēng)口。2014年下半年開始大爆發(fā)的“社區(qū)O2O”，未來可能超過淘寶的萬億級市場，社區(qū)O2O的服務(wù)模式，在中國正紅得發(fā)紫。既符合硅谷式稱謂“O2O”特征，也符合李克強(qiáng)總理政府工作報告中的“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略。
但實(shí)際上，社區(qū)O2O這個行業(yè)并不像看起來那么簡單，它不是一個獨(dú)立而在的垂直市場，其涉及到居民生活半徑的衣食住行吃喝玩樂的所有問題，與各行各業(yè)都有密切的相關(guān)性，整個行業(yè)涉及面十分廣泛，涵蓋的項(xiàng)目方向非常之多，大致可劃分為18個主要方向：信息、電商、物流、支付、金融、廣告、科技、上門、軟件、門店、上市、社交、家裝、房產(chǎn)、汽車、廢品、會所、養(yǎng)老，這18個垂直方向整合起來，社區(qū)O2O市場看起來非常大，但沒有每一個方向是容易做的。拜移動互聯(lián)網(wǎng)所賜，各種O2O相繼誕生，上述這些一年前還不敢想象的畫面，已經(jīng)真實(shí)地上演。
這里，有三大特點(diǎn)：
第一，移動終端的滲透普及令用戶使用門檻降至極低：從預(yù)訂到付款都在手機(jī)上完成，不太會用電腦的老人小孩也能熟練地用智能手機(jī)APP，這是移動互聯(lián)時代的重要紅利。
第二，基于LBS服務(wù)的閉環(huán)大大提升了用戶體驗(yàn)，絕大部分用戶需求都可以在小區(qū)周邊的幾公里半徑之內(nèi)快速響應(yīng)，服務(wù)完畢即閉環(huán)，這是本地生活服務(wù)的核心特點(diǎn)。
第三，如果說電子商務(wù)繞不開淘寶交易平臺，信息獲取繞不開百度搜索引擎，這些服務(wù)的實(shí)現(xiàn)都難以離開線下的社區(qū)物業(yè)，對應(yīng)于已有的線上入口，未來可能存在線下的服務(wù)入口：基于物業(yè)服務(wù)延展的社區(qū)O2O平臺。
服務(wù)閉環(huán)、快速交付、轉(zhuǎn)化率高、線上線下融合，這些在PC電商時代互聯(lián)網(wǎng)業(yè)者夢寐以求的特點(diǎn)，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代突然涌現(xiàn)了新的場景：社區(qū)O2O生活服務(wù)。
BAT等互聯(lián)網(wǎng)巨頭們的O2O，無一例外的呈現(xiàn)出“由線上而線下，由輕而重”的互聯(lián)網(wǎng)式O2O烙?。欢鐓^(qū)O2O則毫無疑問需要面對“由線下而線下，由重到輕”的獨(dú)特挑戰(zhàn)。
這種新的社區(qū)O2O，難以在硅谷找到Copy to China的范本，可能成為移動互聯(lián)網(wǎng)時代具有濃重中國特色的顛覆性商業(yè)業(yè)態(tài)—互聯(lián)網(wǎng)+社區(qū)生活服務(wù)，不是B2C而是B2F，不是online to Offline，而是offline to online，即倒立的O2O模式，物業(yè)成為服務(wù)入口，社區(qū)成為商業(yè)生態(tài)，正逐步誕生一些新未來可能培養(yǎng)出巨頭級企業(yè)的商業(yè)模式和市場機(jī)會。
2014年6月，服務(wù)了200萬以上家庭的社區(qū)服務(wù)運(yùn)營企業(yè)“彩生活”成功在香港上市，這是中國最大并且即將成為全球最大的物業(yè)服務(wù)公司，正在探索從傳統(tǒng)“物業(yè)管理”向移動互聯(lián)網(wǎng)時代“家庭服務(wù)”轉(zhuǎn)型。從目前的資本市場表現(xiàn)看，無論是投資界還是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)都給予了高度的認(rèn)可和較重的期待。
而更多中國資本瘋狂地一樣投向了社區(qū)O2O，數(shù)據(jù)顯示，過去一年整個O2O行業(yè)的融資額超過了300億人民幣！
從場景和模式的角度，目前的社區(qū)O2O有以下主要流派：Content（內(nèi)容）、Community（社交）、Commerce（交易）以及綜合以上所有的“3C”。
從Commerce（交易）模式切入并延展，這也是目前社區(qū)O2O模式可能距離成功最近的模式即“社區(qū)電商”，
另外一種致力于打造社區(qū)商業(yè)生態(tài)的3C流派，則同時涵蓋了內(nèi)容(Content)、交易(commerce)、社交(Community)，試圖打造成一個生態(tài)系統(tǒng)級的連接器，基于離用戶最近、最易獲取信任的天然優(yōu)勢，連接眾多面向家庭服務(wù)的商家、App與用戶，這樣的流派代表是以京東到家為首的大量線下服務(wù)平臺。
而在眾多社區(qū)電商類的社區(qū)O2O企業(yè)中，有三家是我們最值得認(rèn)真研究和學(xué)習(xí)的經(jīng)典案例，即盤活社區(qū)小店的“愛鮮蜂”，超市搬運(yùn)工“社區(qū)001”，以及商超的新入口“京東到家”。這三家通過不同的商業(yè)模式來解決社區(qū)用戶的“懶人需求”：將零售店的商品在短時間內(nèi)送貨上門。
愛鮮蜂：盤活社區(qū)小店
愛鮮蜂創(chuàng)始人是一個典型的海歸，2004年畢業(yè)于德克薩斯A&M大學(xué)獲MBA學(xué)位，供應(yīng)鏈專業(yè)， 2006-2014年受聘于美國IBM公司任職高級咨詢總監(jiān)，是ERP系統(tǒng)咨詢的專家, 專注于流程和內(nèi)部成本管理，2009年外派回國，領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施藍(lán)色和諧IBM SAP項(xiàng)目。2009年，他被派回國內(nèi)，3年后離開IBM。
回國后在北京結(jié)識了一位朋友，那位朋友經(jīng)營著國內(nèi)一個鹵味品牌“哈哈鏡”，對方邀他做電子商務(wù)經(jīng)理，不久又安排他去拓展長沙和武漢市場。在那里，張贏自己開了兩家旗艦店，同時管理著幾十家連鎖鹵味小店。當(dāng)時哈哈鏡在線下所采取的主要鋪貨方式，即是和社區(qū)小店合作分銷，提供鹵味產(chǎn)品的代賣。
2014年3月1日，張贏拿到1000萬元人民幣的天使輪投資，4月10日錢到賬，4月15日租下辦公室，5月15日產(chǎn)品上線。
2014年7月，愛鮮蜂對外公布的幾個主要數(shù)據(jù)：在北京發(fā)展了1000多個銷售點(diǎn)（小賣部，便利店），日訂單1000多單，微信和微博各占一半，客單價80-90元，二次購買率13%，已經(jīng)擴(kuò)張到上海市場。
2014年10月，愛鮮蜂獲得由紅杉資本領(lǐng)投的2000萬美元A輪融資。
2014年11月，上線6個月，愛鮮蜂用戶超過40萬，主要集中在移動端。平均每天幾千個訂單，做活動時可達(dá)到日單上萬。
2015年3月底，愛鮮蜂從高瓴資本以及紅杉資本那里獲得了2000萬美元的B輪融資，估值達(dá)到了2億美元。對外宣布已與北上廣深1萬多家社區(qū)小店建立合作關(guān)系，全國每日訂單量已經(jīng)超過3萬單。
2015年6月，愛鮮蜂APP做出改版升級，除了UI界面的改頭換面，并推出了“新鮮預(yù)定次日達(dá)”服務(wù)，開拓了生鮮業(yè)務(wù)。
2015年9月，愛鮮蜂獲得C輪7000萬美金融資。投資方包括高瓴資本、鐘鼎創(chuàng)投、天圖資本、紅杉資本等知名投資機(jī)構(gòu)。華興資本擔(dān)任本次融資獨(dú)家財務(wù)顧問。其已與過萬家小店展開合作，完成了合作小店軟硬技術(shù)升級。覆蓋北京、上海、廣州、深圳、佛山、蘇州、杭州、南京、成都、天津等主要城市，用戶規(guī)模達(dá)到500萬，日訂單量穩(wěn)定在10萬單以上，月流水超過1億元人民幣。
愛鮮蜂是一個典型的利用閑置資源組建最后一公里配送能力的案例。愛鮮蜂的“鮮蜂俠”（送貨員）基本是各住宅區(qū)及辦公區(qū)周邊的小賣部店主。這個人群的特點(diǎn)是閑暇時間多，同時距離用戶近。后臺將訂單分發(fā)到距離用戶最近的小賣部店主那里，再由店主完成最后環(huán)節(jié)的配送。按照目前的實(shí)際體驗(yàn)，理想狀態(tài)下配送速度能達(dá)到30分鐘以內(nèi)。
愛鮮蜂負(fù)責(zé)向供應(yīng)商采購，同時在各行政區(qū)自建倉儲，向行政區(qū)內(nèi)小賣部供貨。用戶下單后，距離最近的店主負(fù)責(zé)送貨，同時完成支付。愛鮮蜂搭建了一個平臺，連接了上游的供應(yīng)商，下游有送貨時間的小賣部店主，以及有需求的用戶。
愛鮮蜂的核心競爭力是有一支線下經(jīng)驗(yàn)非常豐富、執(zhí)行力超強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。愛鮮蜂線下團(tuán)隊(duì)脫胎于張贏在運(yùn)營鴨脖電商時期的銷售渠道團(tuán)隊(duì)。在把該品牌鴨脖迅速推向全國市場的過程中，這支團(tuán)隊(duì)積累了豐富的線下拓展運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，也為愛鮮蜂開辟了巨大的線下門店資源，并由此解決了最后一公里的配送難點(diǎn)，大大降低了城市供應(yīng)鏈成本。從物流到地推，鑄就了愛鮮蜂的一支“線下鐵軍”，讓愛鮮蜂在O2O市場上具備了一項(xiàng)獨(dú)一無二的核心競爭力。
最開始，愛鮮蜂從鴨脖為試點(diǎn)，從冷配鏈門檻高的生鮮類食品入手，通過與上游供應(yīng)商合作，提供一些獨(dú)特的食品，像中糧我買網(wǎng)的盱眙小龍蝦，華夏畜牧公司的萬得秒牛奶，等等。每種品類，愛鮮蜂只選擇與一個供應(yīng)商合作。這些特色食品，為愛鮮蜂引來很多流量。盱眙小龍蝦已經(jīng)成為愛鮮蜂一個爆款，之前中糧我買網(wǎng)在地鐵里砸了700萬人民幣的小龍蝦廣告，收效寥寥。
愛鮮蜂每座城市不同區(qū)域建有轉(zhuǎn)運(yùn)站，工作人員每天從冷庫把生鮮商品配送到各家小店，以保證產(chǎn)品新鮮。有時小店把商品需求發(fā)過來，愛鮮蜂反饋上去之后也可以從廠家直接供貨到店。消費(fèi)者下單后，小店里的人就承擔(dān)了配送環(huán)節(jié)的工作。
發(fā)展一段時間后，愛鮮蜂是商品主要分為食品和生活急需兩類，新推出的“新鮮預(yù)定次日達(dá)”規(guī)模還較小。其中，食品主要包括水果、蔬菜、乳制品、冰淇淋、星巴克、小龍蝦、鹵味、飲料、速食等，大部分都是比較講求新鮮度的；而生活急需則包括電池、蚊香、衛(wèi)生巾、避孕套等。并且，對于一個品類的商品，愛鮮蜂只和一個供應(yīng)商合作。
拿貨之后，愛鮮蜂則會將這些商品配置到它的配送網(wǎng)點(diǎn)中去。這里的配送網(wǎng)點(diǎn)并非專門的配送中心，而是分布在各個小區(qū)中的“夫妻小店”，這也充分體現(xiàn)了愛鮮蜂“盤活社區(qū)閑置資源”的思路。除了水果、小龍蝦、冰淇淋、酸奶等生鮮類食品屬于愛鮮蜂與上游供應(yīng)商合作再向小店供貨外，酒水、飲料、生活急需品等商品主要來自小店自身。每筆訂單須達(dá)到50元才起送（2015年10月北京地區(qū)已經(jīng)調(diào)整為無門檻起送），配送費(fèi)5元。
這樣，小店店主不僅能掙到配送費(fèi)，而且小店商品也有了新的銷售渠道。愛鮮蜂具有LBS定位功能，附近小店的商品名細(xì)會分門別類的顯示在愛鮮蜂APP/微信上。為了保證一小時內(nèi)完成配送，愛鮮蜂借鑒滴滴打車的形式，用戶下單后，附近小店會搶單，如果忙不過來可在五分鐘內(nèi)拒單，系統(tǒng)會自動調(diào)給下一家店。
為了掌握更多的話語權(quán)，提供商品利潤，愛鮮蜂推出了自采品牌“蜂覓”，從供應(yīng)鏈源頭把控，采取海外直采、天然直采、產(chǎn)地直采策略，去除傳統(tǒng)生鮮售賣的中間環(huán)節(jié)，將““蜂覓”品牌的直采水果在愛鮮蜂平臺上做重點(diǎn)推薦和銷售。
如今，隨著“蜂覓”圣心芒果、15度蜜梨、琯溪蜜柚等高品質(zhì)精選水果的熱賣，用戶對“蜂覓”品牌快速認(rèn)知并廣泛接受，逐漸養(yǎng)成跟著“蜂覓”吃水果的習(xí)慣。
相比品牌便利店，愛鮮蜂更愿意與夫妻店合作：一方面，品牌便利店涉及的利益方多，又牽涉到管理問題，從上至下的談判是一個漫長過程，而他們需要的是“快”;另一方面，夫妻店身段更靈活，那些便利店不愿做的、難以標(biāo)準(zhǔn)化的事情，它們可以做。
愛鮮蜂員工中，地推人員占了一半，他們按區(qū)域劃片，每人負(fù)責(zé)幾十家小店。他們每天的工作就是巡店，給店主做專業(yè)引導(dǎo)：告訴他們什么是二維碼，什么是團(tuán)購券，什么是網(wǎng)上支付，幫他們安裝維護(hù)軟件，推廣線下活動……他們會定期對店主培訓(xùn)，偶爾也幫忙送貨。
在運(yùn)營思路上，愛鮮蜂利用即食食品（如星巴克，周黑鴨，小龍蝦）來吸引流量，帶動愛鮮蜂“蜂覓”系列生鮮商品的銷售，而小店店主銷售的生活必需品則作為補(bǔ)充?；谶@樣的運(yùn)營和商品策略，愛鮮蜂逐漸完善了一自營和非自營品類的控制和平衡，銷售的商品也能保持不錯的利潤率。隨著愛鮮蜂用戶的增長和覆蓋區(qū)域的擴(kuò)大，在商品采購的議價權(quán)上，愛鮮蜂的力量逐漸增大。
在推廣思路上，愛鮮蜂著重連接覆蓋社區(qū)且數(shù)量眾多，無孔不入的夫妻店。愛鮮蜂會深入到各個小區(qū)，按照是否有外送能力、是否有穩(wěn)定客源等標(biāo)準(zhǔn)，挑選合作小店。愛鮮蜂會幫助小店“裝備”，安裝愛鮮蜂的燈箱、冰柜、冰箱、配送箱，發(fā)給店主配送工裝等。每次當(dāng)顧客下單之后，這些分布在各地的便利店就承擔(dān)了最后的配送環(huán)節(jié)。為了把配送時間控制在一小時之內(nèi)，在選定合作的便利店時，愛鮮蜂會選取服務(wù)半徑在3?5公里之內(nèi)的便利店。不同地點(diǎn)的便利店密集起來，就形成了一個區(qū)域內(nèi)的配送網(wǎng)絡(luò)。
而為了提高便利店配送的積極性，愛鮮蜂規(guī)定每筆訂單需達(dá)到50元方可配送，并需要顧客支付給便利店5元的配送費(fèi)，因此愛鮮蜂將自己的目標(biāo)消費(fèi)人群主要鎖定為有一定消費(fèi)能力的年輕白領(lǐng)。
在初期，入駐愛鮮蜂的夫妻店并不會在門店裝潢上進(jìn)行更改，而在經(jīng)過一定時間的探索之后，愛鮮蜂開始嘗試將這些便利店貼上愛鮮蜂的標(biāo)簽，表現(xiàn)出色的便利店會懸掛愛鮮蜂店頭，這是愛鮮蜂對夫妻小店滲入的更進(jìn)一步?？梢灶A(yù)見的是，這些連接起來的夫妻店未來也可以成為愛鮮蜂線下的一大廣告資源。
愛鮮蜂采取的是對閑置社區(qū)資源共享的方式，完成物流最后一公里。把小店做到極致，實(shí)際上走的是一種眾包形式。在愛鮮蜂的商業(yè)模式中，夫妻店，即食食品品牌，愛鮮蜂本身都在這個鏈條中找到了自己的位置，都獲得了自己想要的收益。這是一種共贏的模式，愛鮮蜂成功得將資源整合在一起。
依靠便利店來配送可以讓愛鮮蜂的模式相對較輕，但這也意味著需要對處于末梢的配送人員進(jìn)行相當(dāng)工作量的培訓(xùn)和管理。除了事先的培訓(xùn)，愛鮮蜂還會給每家便利店配備冷柜、保溫箱，統(tǒng)一標(biāo)識工作服裝等;而為了保證物流和服務(wù)的質(zhì)量，愛鮮蜂在平臺端也會更加強(qiáng)調(diào)售后，比如如果有顧客投訴拿到的冰淇淋有融化現(xiàn)象，工作人員就會以贈送優(yōu)惠券甚至免單的形式進(jìn)行賠償。
優(yōu)勢&競爭壁壘
1）充分利用閑置資源：小賣部店主的需求能夠得到的很好的滿足。同時，由于小賣部店主距離用戶近，送貨速度能夠得到保證。
2）擴(kuò)張速度快：由于不依賴自有團(tuán)隊(duì)，愛鮮蜂的模式比較容易擴(kuò)張。
3）團(tuán)隊(duì)：愛鮮蜂團(tuán)隊(duì)擁有電商經(jīng)驗(yàn)，同時在過去經(jīng)驗(yàn)中積累了便利店、小賣部的豐富資源，這個是能迅速搭建平臺的關(guān)鍵。
風(fēng)險&挑戰(zhàn)
1）選品數(shù)量：目前愛鮮蜂提供的商品比較有限，同時對單一熱門商品的依賴比較大。SKU少，降低了管理難度，但能否充分滿足用戶需求是一個問題；
2）店主的管理：對于小賣部店主的管理是最大的風(fēng)險，因?yàn)檫@部分人直接影響服務(wù)質(zhì)量和配送速度。目前愛鮮蜂會給每家小賣部配備冷柜、保溫箱、統(tǒng)一標(biāo)識的工作服裝等。但是單就工作服裝這一項(xiàng)來說，小賣部店主的執(zhí)行效果并沒有看到。訂單高峰期，小賣部的送貨人手難以保證，這種情況下，愛鮮蜂會再分配給其他店主送貨，送貨時間會大幅增加。
3）配送問題：早期可以整合社區(qū) “夫妻店” 做 “一小時配送”，但后期落地執(zhí)行時還是需要在社區(qū)店中配置 “愛鮮蜂” 專門請的快遞員。
京東到家:商超的新入口
2015年3月16日，京東 “拍到家”APP在蘋果應(yīng)用商店正式上線，京東稱，這是一款為解決大眾對生鮮食品、服務(wù)類產(chǎn)品的實(shí)際需求而上線的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。主打的是在 3 公里范圍內(nèi)、2 小時送貨上門的生鮮、超市商品、外賣和鮮花配送服務(wù)。最初上線的“拍到家”僅在北京地區(qū)提供服務(wù)，有三個入口：超市到家(主打生鮮）、外賣到家和鮮花到家。
“拍到家”在業(yè)界此前鮮有曝光，因此對于多數(shù)消費(fèi)者而言還比較陌生。但實(shí)際上，“拍到家”已經(jīng)低調(diào)運(yùn)營將近半年左右時間，但其一直是以“京東快點(diǎn)”的身份曝露在大眾視野。據(jù)公開資料，京東快點(diǎn)從2014年年9月份推出，并沒有以獨(dú)立App的形式存在，而是采用微信公眾賬號來呈現(xiàn)。“拍到家”上線后，京東快點(diǎn)微信賬號升級為“拍到家”。“拍到家”App沿襲了京東快點(diǎn)的模式，圍繞著社區(qū)、最后一公里，提供快消品就近網(wǎng)購，且主打下單后2小時內(nèi)送達(dá)服務(wù)。在支付環(huán)節(jié)，京東“拍到家”采用貨到付款。但據(jù)另一名第三方服務(wù)商透露，“拍到家”還將采用一種智能POS，可在聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下支持移動支付（包括微信支付和支付寶支付）。而和“拍到家”合作的線下商家也可以借助這款智能POS，實(shí)時點(diǎn)貨。此前，京東快點(diǎn)的模式與社區(qū)001非常相似：與小區(qū)周邊的商超合作，由他們提供貨品供應(yīng)，然后由京東自營及第三方物流共同完成配送。
2015年3月28日，京東CEO劉強(qiáng)東在2015年博鰲亞洲論壇上，向外界傳出了京東2015年的新戰(zhàn)略，O2O要成為京東新的戰(zhàn)略方向。“拍到家”成為O2O部門，主打生鮮領(lǐng)域。該部門升格為京東集團(tuán)全資子公司，與京東商城、拍拍、京東智能、京東金融并列地位。京東選出有物流經(jīng)驗(yàn)的王志軍來操盤這個由物流為支撐的O2O業(yè)務(wù)。
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本文內(nèi)容整合網(wǎng)站：百度百科、知乎、淘寶平臺規(guī)則
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