在零售業(yè)中， 7-Eleven 也算奇葩了，因為幾乎很少聽到 7-Eleven 和電商兩個字聯(lián)系起來，不過這不意味著它不重視電商，而是有自己獨特的玩法。...
我不做電商，但是我從競爭對手的電商業(yè)務(wù)“賺錢”？
在零售業(yè)中， 7-Eleven 也算奇葩了，因為幾乎很少聽到 7-Eleven 和電商兩個字聯(lián)系起來，不過這不意味著它不重視電商，而是有自己獨特的玩法。
在日本， 7-Eleven 本身就以可怕的網(wǎng)點數(shù)量控制著便利店市場，再加上電商在日本本身不那么“顛覆性”，所以 7-Eleven 幾乎不需要電商就搞定了近40%的市場。
在北美（美國和加拿大），當(dāng)每個傳統(tǒng)實體零售商都走上電商之道的年代——沒辦法，亞馬遜把大家逼的不善—— 7-Eleven 還是沒有怎么走上電商的道路，畢竟距離顧客很近這一特性給了 7-Eleven 巨大的競爭優(yōu)勢。
這個優(yōu)勢又被放大了，尤其是當(dāng)電商大潮來臨的今天。
對于傳統(tǒng)零售商來說，好不容易打造出一個靠譜的物流配送系統(tǒng)后，會面臨一個巨大痛點，就是“物流的最后一公里”問題——沒錯，這依然是重大難題——好不容易在2天內(nèi)將商品送到顧客家門口了，卻發(fā)現(xiàn)沒人在家，這對于零售商來說可不是什么好消息。而對于顧客來說，體驗就是，商家沒有履行2日內(nèi)到貨的承諾——雙輸！
于是，自從4年前， 7-Eleven 就開始和亞馬遜合作，在自己店內(nèi)放置貨柜，讓快遞公司（美國通常為UPS或聯(lián)邦快遞FedEx）將商品存在柜中?，F(xiàn)在， 7-Eleven 用此業(yè)務(wù)和更多零售商展開了合作。
10月份，根據(jù)《華爾街日報》的報道， 7-Eleven 和沃爾瑪展開合作，在多倫多的6家店鋪內(nèi)設(shè)置了沃爾瑪?shù)呢浌瘛?br />
自此，在這項業(yè)務(wù)的幫助下，顧客可以在北美總計200個 7-Eleven 中去取其他零售商的快遞，顧客需要的只是將零售商發(fā)給自己的到貨通知郵件中的二維碼掃一下就可以拿到商品了。
無論對于其他零售商還是 7-Eleven 來說，這都是一個多贏的局面。
其他零售商
對于其他零售商，快遞公司跑一趟就可以將所有商品“送到位”——這個成本節(jié)約是非?？膳碌?，這里必須要提，美國的物流成本也是很高的，主要原因在于人力成本高，而且用戶聚集度低——哪像中國，一個快遞員只要守著一個寫字樓一個月就能賺10000塊！
同時，對于這些零售商來說， 7-Eleven 本身也不構(gòu)成威脅，如果顧客真的要買成箱的飲料，她們肯定會去傳統(tǒng)的郊區(qū)大店；只有在買個電池、冰激凌才會去 7-Eleven 。
對于 7-Eleven 來說，便利店的特征在于，顧客通常是突然性的補充（例如電池沒電了）和心血來潮的非計劃性消費（“大熱天，正好有個店，買瓶可樂吧！”）。那么其他零售商的貨柜對于 7-Eleven 來說就是增加了客戶量，而自己需要做的無非是拿幾個平米放上幾個柜子而已！按照中國的說法，就是“羊毛出在豬身上，狗來買單”！
而且別忘了，在一定程度上， 7-Eleven 也面臨電商的沖擊，那么讓顧客為了取商品而到店，這也算是對 7-Eleven 的一種補償。
按照 7-Eleven 一位高管的觀點，“貨柜對于 7-Eleven 來說已經(jīng)成為吸引顧客的一種手段，而且貨柜放在我們這里是要付費的，這些額外收入以及客流事實上也給我們帶來了更多的收益，讓我們也享受到了電商的好”
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