近年來，零售業(yè)遭遇到一個(gè)共同的困境。受宏觀經(jīng)濟(jì)低迷影響，銷售業(yè)績每況愈下，但租金和人力成本卻逐年攀升，零售業(yè)平均利潤率已跌至1%。眾多國內(nèi)外零售巨頭被迫關(guān)店自保、斷尾求生。
在零售業(yè)巨頭苦尋生路之際，近日中國最大的零售連鎖企業(yè)集團(tuán)—— 華潤萬家 有限公司 (以下簡稱“ 華潤萬家 ”)分別在華南深圳、華東蘇州、華北天津試水全新的小業(yè)態(tài)——“樂購express”。
傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)中，大賣場適應(yīng)于家庭較長周期的集中采購，便利店則針對(duì)個(gè)人消費(fèi)，作為標(biāo)準(zhǔn)超市（以下簡稱“標(biāo)超”）的“樂購EXPRESS”卻針對(duì)家庭日常消費(fèi)。它比便利店多了生鮮、餐飲、休閑等服務(wù)，比大賣場更加便利、貼近生活；它既可以看作是升級(jí)版的便利店，也可看作是精選版的大賣場。
從國外的發(fā)展趨勢來看，未來大賣場將會(huì)逐漸由市中心向郊區(qū)轉(zhuǎn)移，市區(qū)則以標(biāo)超、便利店等小業(yè)態(tài)門店為主。目前， 華潤萬家 已將小業(yè)態(tài)提升至前所未有的戰(zhàn)略高度，作為重點(diǎn)發(fā)展方向之一。這個(gè)中國最大的零售連鎖巨頭從此進(jìn)入了“小時(shí)代”。
大賣場，大衰退
近來， 華潤萬家 將旗下樂購北京大成東店、河北廊坊店等大賣場賣給物美集團(tuán)被廣為關(guān)注。這些大賣場長期虧損、且扭虧無望， 華潤萬家 不得不割肉離身，斷尾自保。與此同時(shí)，鮮有人知的是，這個(gè)中國最大的零售連鎖巨頭分別在深圳、蘇州和天津布局了小業(yè)態(tài)樣板店——“樂購EXPRESS”。
在 華潤萬家 體系內(nèi)，“樂購EX-PRESS”被稱為“標(biāo)超”，是一種全新的小業(yè)態(tài)。一般來說，便利店?duì)I業(yè)面積在80至120平方米，通常只有上千種商品，針對(duì)個(gè)人消費(fèi)；大賣場則在1萬平米以上、5萬種商品，可滿足家庭長周期的集中采購。這種“標(biāo)超”經(jīng)營面積在二者之間，從300—1200平方米不等，經(jīng)營數(shù)千種商品。它既是升級(jí)版的便利店，也可以看作精選版的大賣場。
華潤萬家 第一家“樂購express”布局在深圳嘉寶田社區(qū)之中，門店?duì)I業(yè)面積約500多平方米，商品品類達(dá)5000余種，以“家庭+個(gè)人”日常消費(fèi)為雙主題策略。它將面包房、水果店、菜市場、肉食店、早餐店、咖啡店等家庭日常所需商品整合為一，能夠?yàn)樯鐓^(qū)家庭和個(gè)人消費(fèi)者提供日常所需的商品和服務(wù)。
“零售業(yè)態(tài)興衰是與城市發(fā)展程度相匹配的。” 華潤萬家 小業(yè)態(tài)管理部總經(jīng)理陳巖分析道，城市發(fā)展初期，大賣場興起適應(yīng)了人口集聚的需求。可如今，城市規(guī)模越來越大、道路開始擁堵，城市人口越來越多、居住家庭化，人的消費(fèi)需求逐漸分層、更加注重生活品質(zhì)。
反觀大賣場，近年來受地租、人力等成本攀升的影響，收入與利潤逐年下滑。從歐美國家發(fā)展軌跡看，最終大賣場將逐漸向郊區(qū)轉(zhuǎn)移，城區(qū)內(nèi)只會(huì)剩下標(biāo)超、便利店等零售小業(yè)態(tài)門店。
剛剛被 華潤萬家 賣的樂購大成東店正是當(dāng)下大賣場經(jīng)營困境的一個(gè)縮影。大成東店曾是樂購業(yè)績最好的門店之一，但隨著永輝、家樂福、沃爾瑪?shù)葘?duì)手前來爭食，業(yè)績連年下滑。一份內(nèi)部資料顯示，該店最初兩年租金2.35元/日/平方米，到第5年已漲至2.65元/日/平方米，此后每兩年遞增5%，2015年這兩萬平米的門店租金已達(dá)2100多萬元。而2014年該店只有7300多萬元收入，虧損高達(dá)2600余萬元、與店租大體相當(dāng)。
大賣場業(yè)態(tài)自1995年進(jìn)入中國以后，被各零售巨頭奉為至寶，一路跑馬圈地?？傻搅?008年，全國大賣場經(jīng)營出現(xiàn)了拐點(diǎn)，門店數(shù)量嚴(yán)重過剩、行業(yè)競爭激烈，即使沃爾瑪、家樂福等外資巨頭也紛紛關(guān)閉虧損門店、以求自保。根據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，2015年上半年主要零售企業(yè) (含百貨、超市)在國內(nèi)共計(jì)關(guān)閉121家。
一直以來， 華潤萬家 這個(gè)中國最大的零售連鎖巨頭也以大賣場的經(jīng)營為主導(dǎo)。隨著大賣場數(shù)量與日俱增，企業(yè)利潤卻每況愈下。2013年，華創(chuàng)零售業(yè)務(wù)（主要為 華潤萬家 ）純利潤比2012年減少65.2%，2014年又出現(xiàn)了近20億元的巨虧。
反觀小業(yè)態(tài)在零售業(yè)中卻是一枝獨(dú)秀。根據(jù)去年商務(wù)部對(duì)4000余家典型零售企業(yè)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2014年全國零售企業(yè)銷售額較上年僅增長4%。其中，百貨店增長4.1%，大型超市是5.3%，專賣店只有3.7%，作為小業(yè)態(tài)的便利店卻反而增長最高，達(dá)到8.2%。
在德國，經(jīng)營食品為主的小業(yè)態(tài)超市阿爾迪將沃爾瑪趕出市場的故事被業(yè)界津津樂道。一個(gè)連鎖門店只有500至800平方米、700多個(gè)單品，但卻堅(jiān)守“商品精挑細(xì)選、價(jià)格最低、性價(jià)比最高”原則，把商品數(shù)量降到最低、把經(jīng)營成本降到最低，“小個(gè)子”最終戰(zhàn)勝“巨無霸”。
探索全新的小業(yè)態(tài)——“樂購EX-PRESS”的初衷，正如 華潤萬家 首席執(zhí)行官洪杰所說，“過去十幾年，大賣場管理很粗放，面積大但坪效（單位面積產(chǎn)出的營業(yè)額）不高，所以（ 華潤萬家 ）要用更小的面積做到更高的坪效。”
目前 華潤萬家 已將小業(yè)態(tài)提升至前所未有的戰(zhàn)略高度、重點(diǎn)發(fā)展。按照規(guī)劃， 華潤萬家 現(xiàn)有小業(yè)態(tài)門店約有2400家，其中1200家標(biāo)超將全部按照“樂購express”定位和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行升級(jí)改造。未來 華潤萬家 計(jì)劃到2020年將小業(yè)態(tài)門店在全國擴(kuò)張到6300家。
小時(shí)代：精耕細(xì)作
2015年8月27日，全國第二家“樂購express”被布局在華東蘇州市。這家門店位于桐徑南路與新康路交叉口，周邊坐落著多個(gè)大型社區(qū)，符合標(biāo)超500米核心商圈需有兩千戶居民的選址要求。同時(shí)，這里也分布著好又多、美佳超市、菜市場、水果店等眾多競爭對(duì)手。
“前期調(diào)研時(shí)， 華潤萬家 發(fā)現(xiàn)這一區(qū)域社區(qū)林立、具有較高的消費(fèi)能力，同行扎堆、且均能保持盈利。” 華潤萬家 總部小業(yè)態(tài)管理部預(yù)開業(yè)經(jīng)理韓辰解釋道，選址于此是因?yàn)?ldquo;樂購express”與現(xiàn)有、傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)完全不同，希望能以差異化競爭策略抓住目標(biāo)客戶群體。
“樂購express”與菜市場、水果店、便利店等多個(gè)業(yè)態(tài)有著重疊之處，但卻與其又不盡相同。它定位于社區(qū)家庭日常消費(fèi)，目標(biāo)群體為年輕的、具有一定消費(fèi)能力的中產(chǎn)階級(jí)。它比大賣場更近、更為便利；比普通便利店又多了生鮮，更貼近家庭生活；比水果店品質(zhì)更好、檔次更高；比菜市場則更為安全、方便。
韓辰介紹道，隨著電商、代購的崛起，消費(fèi)者購物渠道方式越來越多，標(biāo)超渠道下沉、深入社區(qū)多是挑選顧客急需、剛需、或日常所需類商品，如肉蛋、果菜等生鮮類商品，如牙膏、皂粉等日用品，如熟食、面包等即食品。這樣就能與大賣場的錯(cuò)位競爭，滿足顧客就近、急需和日常必須的消費(fèi)需求。
蘇州這家“樂購express”共有商品5000多種，每種商品的品牌、型號(hào)的挑選也有獨(dú)特的標(biāo)準(zhǔn)。 華潤萬家 江蘇公司總經(jīng)理鄭尉霞介紹道，與傳統(tǒng)社區(qū)超市不同的是，標(biāo)超選擇進(jìn)店商品時(shí)不會(huì)選擇價(jià)格最低的，而是從大賣場銷售數(shù)據(jù)中選擇銷量最佳、性價(jià)比最高的商品。由于目標(biāo)群體消費(fèi)水平較高，標(biāo)超還會(huì)引進(jìn)一定數(shù)量的進(jìn)口商品。這與低端超市明顯拉開了檔次。
與便利店針對(duì)個(gè)人消費(fèi)最大的不同，“樂購express”有著占營業(yè)面積30%以上的生鮮類商品。在 華潤萬家 小業(yè)態(tài)管理部總經(jīng)理陳巖看來，新標(biāo)超最大的競爭對(duì)手不是大賣場，而是菜市場。
“這是一個(gè)家庭日常所需的剛性商品，也是決定一個(gè)標(biāo)超日常經(jīng)營的關(guān)鍵。”深圳嘉寶田店店長蔡南漢解釋道，如果每天生鮮能夠熱賣，意味著標(biāo)超可聚集社區(qū)的人氣，通過生鮮從而帶動(dòng)其他商品的銷售。
目前這家“樂購express”店生鮮占營業(yè)面積30%以上，但生鮮銷售額卻占到每天整個(gè)標(biāo)超的50%左右。但蔡南漢坦言，生鮮因其損耗最大,管理難度最高，利潤率卻最低。盡管標(biāo)超店中生鮮可用來調(diào)節(jié)人氣、不可或缺，但要達(dá)到店鋪的業(yè)績目標(biāo)，銷售也應(yīng)控制在一定比例。
“菜市場盡管價(jià)格低廉，但品質(zhì)較差、無法保證安全，顧客買回也需要二次加工。標(biāo)超客戶群體是中產(chǎn)家庭、對(duì)品質(zhì)要求較高，他們普遍工作忙、生活節(jié)奏快，不可能像老年人有充足時(shí)間下班去菜市場買菜。”鄭尉霞介紹道，“標(biāo)超會(huì)針對(duì)這一群體特定需求設(shè)計(jì)消費(fèi)模型，將一個(gè)三口之家一餐所需的生鮮商品洗凈、切配、包裝、銷售，顧客購買后只需簡單加工即可食用。”
如今，多元化的消費(fèi)需求，已成為零售企業(yè)多元化業(yè)態(tài)發(fā)展的重要?jiǎng)右颉?華潤萬家 CEO洪杰認(rèn)為，能否把握好多元化的消費(fèi)需求，已成為零售企業(yè)多元化業(yè)態(tài)發(fā)展成功與否的關(guān)鍵。
盡管小標(biāo)超與大賣場之間進(jìn)行錯(cuò)位競爭，但二者之間也會(huì)形成互動(dòng)。就像航母周邊會(huì)有艦群編隊(duì)一樣，按照 華潤萬家 全渠道協(xié)同規(guī)劃，一個(gè)大賣場會(huì)對(duì)應(yīng)一個(gè)或多個(gè)標(biāo)超，商品調(diào)配相互支持，實(shí)現(xiàn)“大賣場+小標(biāo)超”式的兵團(tuán)化作戰(zhàn)。
小業(yè)態(tài)將成為這場協(xié)同作戰(zhàn)的前線。蔡南漢介紹道，嘉寶田店對(duì)應(yīng)的是附近兩三公里遠(yuǎn)的 華潤萬家 翠竹店。在標(biāo)超中， 華潤萬家 開設(shè)了電商平臺(tái)，顧客可對(duì)標(biāo)超沒有的商品進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)采購，商品會(huì)由附近大賣場配送至此，方便顧客就近提貨。不過他表示，目前店中電商平臺(tái)運(yùn)營數(shù)月并不理想，每周只有十多個(gè)訂單。畢竟，新生事物需要消費(fèi)者一段時(shí)間來適應(yīng)，電商平臺(tái)也需要投入資源進(jìn)行推廣。
與大賣場運(yùn)營不同的是，業(yè)態(tài)越小對(duì)物流配送越是依賴。“樂購ex-press”奉行的“前臺(tái)簡化、后臺(tái)集中”策略更是要求根據(jù)消費(fèi)需求隨時(shí)調(diào)整商品，尤其是生鮮食品甚至可能需要一日多次配送。這不僅對(duì)供應(yīng)鏈和供應(yīng)商有著新的更高的要求，而且也意味著只有開設(shè)的標(biāo)超達(dá)到一定數(shù)量，才能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低物流成本。畢竟，在多業(yè)態(tài)協(xié)調(diào)下只對(duì)單個(gè)門店進(jìn)行評(píng)估意義不大。
目前， 華潤萬家 在蘇州、深圳的“樂購express”標(biāo)超店日營業(yè)額已穩(wěn)定在3萬元以上。按照測算，一個(gè)標(biāo)超投資約在190萬元，運(yùn)營正常3至5年可收回投資。 華潤萬家 小業(yè)態(tài)管理部總經(jīng)理陳巖坦言，目前 華潤萬家 “樂購express”標(biāo)超店只有區(qū)區(qū)數(shù)家、且剛剛運(yùn)營，一切還在摸索之中。
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本文來源： 華潤萬家開啟不一樣的“小時(shí)代”
