9月11日， 華潤萬家 母公司華潤創(chuàng)業(yè)發(fā)布公告稱，擬定公司10月12日召開股東大會，擬通過特別議案，將公司中文名稱由華潤創(chuàng)業(yè)有限公司更改為華潤啤酒（控股）有限公司。
而在此前的4月21日，華潤創(chuàng)業(yè)公布了重大重組事宜：以280億港元（約合224.17億元人民幣）向母公司華潤集團賣非啤酒資產業(yè)務。
此舉意味著，華潤創(chuàng)業(yè)將剝離占公司比重約八成的零售、食品和飲料三大業(yè)務，其中包括 華潤萬家 、蘇果、歡樂頌Fun Square、太平洋咖啡、怡寶和麒麟等知名品牌。交易完成后，華潤創(chuàng)業(yè)將成為一家專注于啤酒業(yè)務的公司。
明眼人都知道，華潤創(chuàng)業(yè)這樣做的根本原因就是 華潤萬家 業(yè)績拖累，嚴重影響了上市公司的估值，將其剝離出來，旨在為上市公司減輕包袱。今年3月3日，華潤創(chuàng)業(yè)發(fā)布盈利警告稱，受累于收購巨虧的Tesco（樂購）中國業(yè)務的影響，公司旗下零售業(yè)務凈利潤將大降20億港元。
回顧去年一年， 華潤萬家 因收購了Tesco中國區(qū)130多家門店，以門店總數(shù)達到4127家的規(guī)模繼國美、蘇寧之后穩(wěn)坐中國連鎖百強第三把交椅?？梢哉f是當之無愧的“超市一哥”。然而， 華潤萬家 就如同一枚煙花，從超市老大的位置到處境尷尬，短短不到一年時間。
陷入消耗
并購樂購引發(fā)各種矛盾
華潤萬家 以合資方式收購英國零售商Tesco（樂購），是零售業(yè)近年來的一起大規(guī)模并購。2014年5月29日，華潤創(chuàng)業(yè)與英國Tesco簽署的合資協(xié)議已獲得中國相關政府機構的批準。收購完成后，Tesco中國業(yè)務包括大家所熟知的“樂購”將全部劃歸到合資公司下，未來，“樂購”品牌在中國將不復存在，其所有門店全部改為“ 華潤萬家 ”。
合資公司成立半年后， 華潤萬家 華南大區(qū)103家門店與Tesco15家門店首先開始銷售系統(tǒng)切換，雙方門店實現(xiàn)了商品、采購、庫存、財務等方面的對接。此后，Tesco在華北的門店也于12月1日完成系統(tǒng)切換，實現(xiàn)了與 華潤萬家 華北區(qū)的對接。
今年2月， 華潤萬家 在廣州天河北商圈正式啟用全新紅色六角星品牌LOGO。之后的4月份， 華潤萬家 又在深圳推出全新概念小業(yè)態(tài)店，以“樂購Express”為主要品牌，并計劃在2018年將門店擴張到500家，到2020年擴張到5000家。
可以看出， 華潤萬家 急于在整合Tesco過程中做點成績。然而欲速則不達，過于強勢和快節(jié)奏的整合引發(fā)了各種矛盾。從員工關系上看，在并購的第一年，雙方的磨合存在諸多問題。從業(yè)績上來看，收到整合Tesco拖累， 華潤萬家 的業(yè)績走向下降的通道。
值得注意的是，資料顯示，華潤創(chuàng)業(yè)2014財年凈虧損約1.28億元人民幣，負增長108%，為上市以來首次出現(xiàn)盈利虧損。
逆市擴張
多業(yè)態(tài)擴張遭遇難題
在2014年行業(yè)持續(xù)低迷中，大部分企業(yè)從之前的跑馬圈地轉為戰(zhàn)略防御階段。企業(yè)將財力、人力放在了門店升級改造、人員培訓以及轉型突圍上面。多數(shù)企業(yè)將策略性關閉門店。
而零售巨頭 華潤萬家 卻逆市擴張。全年共開業(yè)65家大賣場，開業(yè)14家蘇果，市場逐漸向三四線城市滲透。與此同時， 華潤萬家 自營門店總數(shù)達到4127家，全國自營門店實現(xiàn)銷售1040億元，進入31個省市自治區(qū)。
多年來， 華潤萬家 一直堅守“全國發(fā)展、區(qū)域領先、多業(yè)態(tài)協(xié)同”的發(fā)展戰(zhàn)略。菁葵投資合伙人蔡景鐘認為，正是這種多元化、多業(yè)態(tài)與全國戰(zhàn)略的同時并舉令 華潤萬家 陷入當下困境。“全國擴張的企業(yè)適合單一業(yè)態(tài)，區(qū)域擴張的企業(yè)則適合多元化。如果多業(yè)態(tài)再加上全國擴張的話，這將給企業(yè)管理帶來極大挑戰(zhàn)。”蔡景鐘說。
華潤萬家 從2011年便開始在多業(yè)態(tài)協(xié)同方面發(fā)力。目前， 華潤萬家 經(jīng)營包括超市、購物中心、專業(yè)連鎖、便利店等多種業(yè)態(tài)。對 華潤萬家 來說，多元化意味著可以抓住更多的市場機會，對物業(yè)商圈的選擇更加靈活，但同樣也意味著效率管理上的挑戰(zhàn)。因此，多種業(yè)態(tài)并存， 華潤萬家 是否有這樣的掌控能力也成為業(yè)界最為關心的話題。
其次， 華潤萬家 在擴張中也遭遇區(qū)域零售商的強力反擊。據(jù)了解，隨著 華潤萬家 盤子在全國越鋪越大， 華潤萬家 過去在全國所仰仗的規(guī)模優(yōu)勢放到小地方不復存在，其遭遇的區(qū)域零售商的抵御也是越來越強。與沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)等全國擴張性企業(yè)遇到的難題一樣， 華潤萬家 在區(qū)域市場也時常面臨水土不服的問題。
筆者曾經(jīng)考察鞏義市零售市場。在這座縣級城市， 華潤萬家 便遇到當?shù)氐凝堫^商業(yè)企業(yè)金好來的頑強抵抗。金好來一家數(shù)千平米的生活超市與 華潤萬家 上萬平米的大賣場僅隔著一條馬路，結果金好來的小超市完勝。隨著一些區(qū)域零售商不斷壯大，其手段也更加多元化，它們舉全部企業(yè)之力對抗 華潤萬家 在當?shù)厥袌龅囊粌杉议T店，勝負可想而知。
整合難題
成也并購敗也并購
近年來，作為華創(chuàng)旗下的零售業(yè)整合平臺， 華潤萬家 憑借央企的背景，開展了一系列令人印象深刻的并購。從萬佳百貨、蘇果超市到廣東民潤、廣州宏城、天津家世界、江西洪客隆、西安愛家等，并購已經(jīng)成為了 華潤萬家 在擴張路上的常態(tài)，也是攻城略地的最快法門，并在業(yè)內享有“并購之王”的美譽。
由于操作多起并購整合案例， 華潤萬家 已經(jīng)形成了一套近乎標準化的整合流程。
一是組建影子內閣，派駐被購企業(yè)熟悉情況準備接替核心崗位。
二是雙方高層開會任命新的管理層，權力移交，影子內閣走向前臺。
三是派駐工作組進行業(yè)務層面的梳理、整合。
四是主管人力資源的高級副總裁到被購企業(yè)進行企業(yè)文化宣講（洗腦）。
五是業(yè)務整合完成，時機成熟時更換LOGO。
然而，歷數(shù) 華潤萬家 之前的系列并購，我們可以發(fā)現(xiàn)，這些并購大都是發(fā)生在中國經(jīng)濟高速增長，零售業(yè)市場環(huán)境較好的時代。當時零售企業(yè)均以兩位數(shù)的幅度增長。這就好比騎一輛獨輪車，高速形勢下方能保持平衡，可以說高速的增長掩蓋了 華潤萬家 并購之后的各種問題。
并購Tesco的現(xiàn)實則表明 華潤萬家 仍然要面對如何整合的難題?？芍^有“并購之王”之名，無“整合之王”之實，雙方在背景、思維理念、經(jīng)營方式上的差異，以及在溝通管理、文化融合上的磨合，都是 華潤萬家 整合道路上的攔路虎。
同時 華潤萬家 在整合的過程中還存在很多失誤。
有業(yè)內人士指出，通常并購后，商品及采購體系一定要先行，而且營運、營銷的標準也要統(tǒng)一，在這點 華潤萬家 做的也不好。整合的最終目標是體現(xiàn)規(guī)模贏利，而這些提升的直接表現(xiàn)應該是在商品上。商品的進價下調，商品結構互補，銷售量提升。然而，目前 華潤萬家 的規(guī)模效應和區(qū)域優(yōu)勢沒有轉化成商品的競爭力。
可謂成也并購，敗也并購。華潤把并購作為增長方式之一，一度風光無限。但持續(xù)擴張帶來的多重問題以及整合難的現(xiàn)實困局讓華潤身陷泥淖，“大而不強”成為了其現(xiàn)在的真實寫照。
觀點評說
不得不說，收購樂購后的 華潤萬家 ，多多少少還是被拖累了。一面是馬不停蹄地加速整合，一面是受拖累導致凈利潤大幅下跌， 華潤萬家 就是在這般矛盾、復雜的情緒中堅定而又艱難地推進著聯(lián)姻樂購的善后工作的。顯然，收購樂購的同時， 華潤萬家 還是付出了代價。
業(yè)內人士認為， 華潤萬家 首要的任務是加強實體業(yè)務，不僅是門店規(guī)模上的優(yōu)勢，更要培養(yǎng)整體實力，從機制、管理等多個方面向行業(yè)領頭羊的水平靠近，“即便到全國各地，也可以不被那些區(qū)域的零售企業(yè)欺負，這才是 華潤萬家 最需要做的。”
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本文來源： 華潤萬家陷入消耗引矛盾
