9月25日晚， 人人樂 發(fā)布公告，表示計劃在本年度內關閉處置部分銷售持續(xù)下滑，長期虧損且扭虧無望、轉型困難的門店，以集中資源加快推動戰(zhàn)略轉型，并授權公司總裁辦公會進行關閉處置門店的具體實施。這也是繼去年首次批量關掉18家虧損門店后，今年 人人樂 決定再次計劃關轉10多家持續(xù)虧損、轉型和改造無望的門店。而批量關店，或使 人人樂 2015年陷入巨大虧損。
對此，公司董事長何金明表示，將更多更好的資源集中到O2O業(yè)務以及社區(qū)生活超市上來，是 人人樂 轉型的必然之舉，“關轉門店既是斷腕之痛，也是新戰(zhàn)略的蓄勢之舉”。分析人士指出，當 人人樂 (002336.SZ)決定從傳統(tǒng)大賣場為主的業(yè)態(tài)向O2O融合經(jīng)營和社區(qū)生活超市業(yè)態(tài)轉型的那一刻，斷腕之痛已經(jīng)無可避免。
人人樂 ：不將隱患留未來
2015年，由于電商飛速發(fā)展，對傳統(tǒng)行業(yè)的沖擊和消費市場的分割增勢迅猛;同時,受宏觀經(jīng)濟下行，消費需求疲弱對零售市場的負面影響遠超預期，以及商場租金與人力成本等主要經(jīng)營費用持續(xù)不斷攀升的影響，純大賣場業(yè)態(tài)經(jīng)營遭受的挑戰(zhàn)日趨激烈。中華全國商業(yè)信息中心統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2015年上半年全國50家重點大型零售企業(yè)中，只有20家的零售額同比增長，其余30家零售額同比都出現(xiàn)不同幅度下滑。
自2014年以來，零售企業(yè)關店潮不斷涌現(xiàn)。最典型的莫過于沃爾瑪去年年底宣布，在中國區(qū)的400家門店中將關閉30%的門店。據(jù)報道，樂購位于山東省的6家門店，有5家被關掉，還有一家門店更名為“華潤萬家”。國內零售行業(yè)中，多家上市企業(yè)同樣出現(xiàn)了關停門店情況。此外，關店潮不僅出現(xiàn)在大賣場與大超市業(yè)態(tài)上，連便利店也無法避免。以7-11四川成都門店數(shù)為例，最巔峰時成都市曾有近100家7-11門店，到今年年初收縮到60家。
據(jù) 人人樂 公司相關人士介紹，部分老店受物業(yè)結構和工程條件制約無法引入餐飲、娛樂等聚客力極強的體驗項目，單一的超市模式和有限的經(jīng)營面積無法滿足顧客個性化需求，門店生意額和利潤的同比數(shù)據(jù)在大幅的下滑。面臨轉型改造無望、競爭加劇的情況，公司再次下決心決定放棄這些不僅短期扭虧無望，而且繼續(xù)下滑不止，沒有未來門店的經(jīng)營。例如某個門店在2014年銷售同比下滑29%的情況下，2015年至今再次同比下滑19%。
人人樂 總裁蔡慧明稱：“與去年單純關閉門店不同，今年計劃關閉10多家門店，將以多種方式來處理，能出售轉讓的就出售轉讓，能用其他適當方式處置的就進行適當處置，剩下的才采取關閉方式， 人人樂 的各位中小股東無須過慮，今年會盡量將問題門店處理到位，不將隱患留給未來。在此次批量關閉門店以后，明年將沒有批量關店的計劃。從此，我們將輕裝上陣，集中資源和優(yōu)勢，全力以赴聚焦O2O融合以及社區(qū)生活超市業(yè)態(tài)的新戰(zhàn)略轉型。”
借力生鮮重構集客利器
在電商大潮洶涌而來的當下，傳統(tǒng)零售業(yè)何以求存?經(jīng) 人人樂 (10.40,-0.690,-6.22%)管理團隊深入比對分析，董事長何金明認為唯有生鮮才是傳統(tǒng)零售業(yè)集客利器。他說，傳統(tǒng)大賣場的市場份額雖然縮小，但不是完全放棄，在商業(yè)戰(zhàn)爭中生存下來的大賣場仍然發(fā)揮著強大的力量和不可替代的作用。而生鮮食品業(yè)務，也是各類零售門店最為吸引客流的業(yè)務。
在 人人樂 創(chuàng)業(yè)之初，生鮮業(yè)務曾是 人人樂 崛起的成功秘訣。為了經(jīng)營生鮮，何金明還騎車奔波到幾公里外的養(yǎng)魚池塘撒網(wǎng)捕魚，親手稱量好后運回超市。依靠生鮮業(yè)務對于“新鮮度”、“價格吸引力”上的領先優(yōu)勢， 人人樂 首家門店——南油店在與家樂福的對壘中錘煉了 人人樂 日后全國擴張的高度競爭力。讓何金明最為遺憾的事情是，在 人人樂 后期全國性擴張過程中選擇了“懶漢式”聯(lián)營模式，將許多品類商品的經(jīng)營權轉交給了聯(lián)營商戶，連生鮮業(yè)務也未能例外。到2012年，當何金明意識到 人人樂 失去了商業(yè)競爭最核心的“商品定價權”之后終于痛下決心，決定將生鮮業(yè)務等各類商品經(jīng)營權收歸公司自營。
未來， 人人樂 主要通過“三個集中”來打造生鮮領域的核心競爭力。“三個集中”是指集中采購，集中生產(chǎn)加工，集中統(tǒng)一配送。 人人樂 構建了大規(guī)模的集采隊伍，現(xiàn)在集中采購的生鮮商品比重已經(jīng)達到80%左右。生鮮經(jīng)營必須將菜市場作為主要競爭對手。 人人樂 明確提出在保證生鮮品質與菜市場可比前提下，生鮮商品價格必須比菜市場還要低。 人人樂 還規(guī)定門店每天必須有8個生鮮震撼單品，所謂震撼單品，就是這8個生鮮單品售價要比菜市場零售價格更低。以深圳 人人樂 南油店為例，這里號稱蔬菜價格比菜市場要便宜50%。在這家門店，有兩塊牌子，一塊寫著“我們的生鮮商品比菜市場更便宜”，另一塊牌子則列舉“每日生鮮價格與菜市場價格對比”，深深吸引了當?shù)鼐用?。何金明稱：“ 人人樂 的門店完全可以與菜市場競爭，完全可以在菜市場門口開店。
中國證券報記者還了解到， 人人樂 計劃在三年內投資建設500家社區(qū)生活超市，這種500-1000平方米經(jīng)營面積的生活超市中，生鮮商品所占面積就將超過一半。 人人樂 正是在借力重構生鮮業(yè)務的強大競爭力基礎上，決定加快推動由單一的大賣場業(yè)態(tài)向線上線下全面融合發(fā)展的O2O經(jīng)營模式的全面轉型。快速布局完善線下渠道(社區(qū)生活超市)和線上服務平臺（“ 人人樂 購”電商平臺），打造符合新經(jīng)濟發(fā)展趨勢的新型O2O生態(tài)圈。
今年8月5日， 人人樂 公布了最高金額為23.2億元的定增募資計劃。其中將投資13.9億元，用于未來三年內新建500家社區(qū)生活超市;投資4億元用于“ 人人樂 購”電商平臺建設;投資5.3億元進行供應鏈系統(tǒng)升級改造。 人人樂 正在奔向“輕資產(chǎn)、低成本、高效率”的新型零售業(yè)態(tài)。
對此，公司董事長何金明表示，將更多更好的資源集中到O2O業(yè)務以及社區(qū)生活超市上來，是 人人樂 轉型的必然之舉，“關轉門店既是斷腕之痛，也是新戰(zhàn)略的蓄勢之舉”。分析人士指出，當 人人樂 (002336.SZ)決定從傳統(tǒng)大賣場為主的業(yè)態(tài)向O2O融合經(jīng)營和社區(qū)生活超市業(yè)態(tài)轉型的那一刻，斷腕之痛已經(jīng)無可避免。
人人樂 ：不將隱患留未來
2015年，由于電商飛速發(fā)展，對傳統(tǒng)行業(yè)的沖擊和消費市場的分割增勢迅猛;同時,受宏觀經(jīng)濟下行，消費需求疲弱對零售市場的負面影響遠超預期，以及商場租金與人力成本等主要經(jīng)營費用持續(xù)不斷攀升的影響，純大賣場業(yè)態(tài)經(jīng)營遭受的挑戰(zhàn)日趨激烈。中華全國商業(yè)信息中心統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2015年上半年全國50家重點大型零售企業(yè)中，只有20家的零售額同比增長，其余30家零售額同比都出現(xiàn)不同幅度下滑。
自2014年以來，零售企業(yè)關店潮不斷涌現(xiàn)。最典型的莫過于沃爾瑪去年年底宣布，在中國區(qū)的400家門店中將關閉30%的門店。據(jù)報道，樂購位于山東省的6家門店，有5家被關掉，還有一家門店更名為“華潤萬家”。國內零售行業(yè)中，多家上市企業(yè)同樣出現(xiàn)了關停門店情況。此外，關店潮不僅出現(xiàn)在大賣場與大超市業(yè)態(tài)上，連便利店也無法避免。以7-11四川成都門店數(shù)為例，最巔峰時成都市曾有近100家7-11門店，到今年年初收縮到60家。
據(jù) 人人樂 公司相關人士介紹，部分老店受物業(yè)結構和工程條件制約無法引入餐飲、娛樂等聚客力極強的體驗項目，單一的超市模式和有限的經(jīng)營面積無法滿足顧客個性化需求，門店生意額和利潤的同比數(shù)據(jù)在大幅的下滑。面臨轉型改造無望、競爭加劇的情況，公司再次下決心決定放棄這些不僅短期扭虧無望，而且繼續(xù)下滑不止，沒有未來門店的經(jīng)營。例如某個門店在2014年銷售同比下滑29%的情況下，2015年至今再次同比下滑19%。
人人樂 總裁蔡慧明稱：“與去年單純關閉門店不同，今年計劃關閉10多家門店，將以多種方式來處理，能出售轉讓的就出售轉讓，能用其他適當方式處置的就進行適當處置，剩下的才采取關閉方式， 人人樂 的各位中小股東無須過慮，今年會盡量將問題門店處理到位，不將隱患留給未來。在此次批量關閉門店以后，明年將沒有批量關店的計劃。從此，我們將輕裝上陣，集中資源和優(yōu)勢，全力以赴聚焦O2O融合以及社區(qū)生活超市業(yè)態(tài)的新戰(zhàn)略轉型。”
借力生鮮重構集客利器
在電商大潮洶涌而來的當下，傳統(tǒng)零售業(yè)何以求存?經(jīng) 人人樂 (10.40,-0.690,-6.22%)管理團隊深入比對分析，董事長何金明認為唯有生鮮才是傳統(tǒng)零售業(yè)集客利器。他說，傳統(tǒng)大賣場的市場份額雖然縮小，但不是完全放棄，在商業(yè)戰(zhàn)爭中生存下來的大賣場仍然發(fā)揮著強大的力量和不可替代的作用。而生鮮食品業(yè)務，也是各類零售門店最為吸引客流的業(yè)務。
在 人人樂 創(chuàng)業(yè)之初，生鮮業(yè)務曾是 人人樂 崛起的成功秘訣。為了經(jīng)營生鮮，何金明還騎車奔波到幾公里外的養(yǎng)魚池塘撒網(wǎng)捕魚，親手稱量好后運回超市。依靠生鮮業(yè)務對于“新鮮度”、“價格吸引力”上的領先優(yōu)勢， 人人樂 首家門店——南油店在與家樂福的對壘中錘煉了 人人樂 日后全國擴張的高度競爭力。讓何金明最為遺憾的事情是，在 人人樂 后期全國性擴張過程中選擇了“懶漢式”聯(lián)營模式，將許多品類商品的經(jīng)營權轉交給了聯(lián)營商戶，連生鮮業(yè)務也未能例外。到2012年，當何金明意識到 人人樂 失去了商業(yè)競爭最核心的“商品定價權”之后終于痛下決心，決定將生鮮業(yè)務等各類商品經(jīng)營權收歸公司自營。
未來， 人人樂 主要通過“三個集中”來打造生鮮領域的核心競爭力。“三個集中”是指集中采購，集中生產(chǎn)加工，集中統(tǒng)一配送。 人人樂 構建了大規(guī)模的集采隊伍，現(xiàn)在集中采購的生鮮商品比重已經(jīng)達到80%左右。生鮮經(jīng)營必須將菜市場作為主要競爭對手。 人人樂 明確提出在保證生鮮品質與菜市場可比前提下，生鮮商品價格必須比菜市場還要低。 人人樂 還規(guī)定門店每天必須有8個生鮮震撼單品，所謂震撼單品，就是這8個生鮮單品售價要比菜市場零售價格更低。以深圳 人人樂 南油店為例，這里號稱蔬菜價格比菜市場要便宜50%。在這家門店，有兩塊牌子，一塊寫著“我們的生鮮商品比菜市場更便宜”，另一塊牌子則列舉“每日生鮮價格與菜市場價格對比”，深深吸引了當?shù)鼐用?。何金明稱：“ 人人樂 的門店完全可以與菜市場競爭，完全可以在菜市場門口開店。
中國證券報記者還了解到， 人人樂 計劃在三年內投資建設500家社區(qū)生活超市，這種500-1000平方米經(jīng)營面積的生活超市中，生鮮商品所占面積就將超過一半。 人人樂 正是在借力重構生鮮業(yè)務的強大競爭力基礎上，決定加快推動由單一的大賣場業(yè)態(tài)向線上線下全面融合發(fā)展的O2O經(jīng)營模式的全面轉型。快速布局完善線下渠道(社區(qū)生活超市)和線上服務平臺（“ 人人樂 購”電商平臺），打造符合新經(jīng)濟發(fā)展趨勢的新型O2O生態(tài)圈。
今年8月5日， 人人樂 公布了最高金額為23.2億元的定增募資計劃。其中將投資13.9億元，用于未來三年內新建500家社區(qū)生活超市;投資4億元用于“ 人人樂 購”電商平臺建設;投資5.3億元進行供應鏈系統(tǒng)升級改造。 人人樂 正在奔向“輕資產(chǎn)、低成本、高效率”的新型零售業(yè)態(tài)。
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本文來源： 人人樂長期虧損 加快推動戰(zhàn)略轉型
