百貨店是什么？
在今天的中國，似乎成了一個(gè)需要回憶才可能回答的問題。
1917年，中國第一家由華人自建的百貨大樓先施公司誕生，作為上海第一家集百貨、酒樓、旅館和娛樂設(shè)施為一體的綜合性大型商店，連外國人也嘆為觀止，稱其為“世界的市場”。
而在1936年建成的大新公司，為了超越先施、永安和新新這幾個(gè)前輩，不斷革新：全天候開放空調(diào)、在亞洲最早安裝輪帶式自動(dòng)扶梯、在地下室專售廉價(jià)商品;5樓設(shè)舞廳和酒家；6、10樓設(shè)大型游樂場和屋頂花園，可同時(shí)供萬人參加游樂活動(dòng)及登高覽景。
上世紀(jì)50年代，在“全國保北京、北京保大樓”的背景下，北京市百貨大樓成為當(dāng)時(shí)全國首屈一指的“四全商店”——門類全、檔次全、品種全、規(guī)格全，甚至被認(rèn)為是長城和烤鴨之外，首都的第三個(gè)標(biāo)簽。
在中國，從前的百貨店，在時(shí)代變遷中無一不擁有各自鮮明的個(gè)性。
今天呢?百貨店的面目有些難說清了，它是王府井、新世界、燕莎、銀泰，名字雖不同，卻很難說出實(shí)質(zhì)區(qū)別。
或許還會(huì)有人將“大悅城”劃為百貨——如今，想要區(qū)分百貨商場和購物中心，并不是一件容易的事，因?yàn)樗鼈兛雌饋硖窳恕?br /> 這就是今天的中國 百貨業(yè) ：不同品牌的百貨店不僅彼此相像，還集體和購物中心“撞臉”。
百貨店是零售商，自己花錢進(jìn)貨然后賣貨;而購物中心則是商業(yè)地產(chǎn)商，它們蓋好了鋪面，再租給不同的品牌。開雜貨鋪和做房東，就是二者賺錢模式的不同——一個(gè)是賺取商品差價(jià)，一個(gè)是收房租。哪種錢好賺，似乎一目了然。
于是，中國百貨們逐步拋棄了傳統(tǒng) 百貨業(yè) 的自營模式，創(chuàng)造性地開辟了聯(lián)營制的捷徑——百貨公司從開發(fā)商手里租來經(jīng)營場所，再將其分租給品牌商收取租金，按商戶銷售額以一定比例抽取扣點(diǎn)作為盈利來源。
不用承擔(dān)銷售、庫存等經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，不占用大量資金和人力，何樂而不為?
就這樣，百貨公司們變身為“二房東”。
聯(lián)營模式的確曾給中國 百貨業(yè) 帶來過舒心的日子。然而，走捷徑亦有代價(jià)。
在貨品和渠道越來越豐富的時(shí)代，尤其是隨著電子商務(wù)的出現(xiàn)，百貨店處境并不舒心——千店一面、同質(zhì)化競爭還只是表面，既不擁有物業(yè)也不掌控商品，可能才是最鬧心的事。
百貨店開始了集體轉(zhuǎn)型。但這并不意味著它們想重拾自營模式，或許，走得太遠(yuǎn)，已難回頭。
有的改頭換面，思考如何將聯(lián)營制做得更好，有的則開始徹底向購物中心靠攏。然而，或許它們既不完全自信，也似乎難以讓別人真正相信，這是百分之百正確的路。
是捷徑？還是迷途？
無論怎樣，中國的 百貨業(yè) ，恐怕需要在不長的時(shí)間內(nèi)找到新的自我。
中國百貨：聯(lián)營制且行且難
1999年農(nóng)歷大年初五，當(dāng)馬云和他的“十八羅漢”謀劃商業(yè)革命時(shí)，還在計(jì)劃以資產(chǎn)重組、連鎖經(jīng)營的方式應(yīng)對外資零售巨頭大舉入侵的中國傳統(tǒng) 百貨業(yè) ，對即將登堂入室的電子商務(wù)、網(wǎng)上交易，還似乎沒有防備之心。
10年后的2009年，中國網(wǎng)購人數(shù)首次破億，以阿里巴巴、京東等為代表的電商們，逐漸成為零售業(yè)中強(qiáng)勁的新勢力。
與此同時(shí)，實(shí)體零售業(yè)則走向了相反方向，一時(shí)間關(guān)店的商家多了起來。
根據(jù)聯(lián)商網(wǎng)不完全統(tǒng)計(jì)，2012 2014年國內(nèi)主要連鎖零售企業(yè)中，關(guān)店數(shù)量分別為約30家、35家和201家。其中，作為零售業(yè)主體的百貨店，關(guān)店數(shù)量依次為7家、15家和23家。
盡管電子商務(wù)的上升期恰逢傳統(tǒng)零售業(yè)走下坡路，但若因此把實(shí)體店的衰落主因僅歸咎于電商沖擊，則顯得失之偏頗——網(wǎng)購成交額占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比重，截至2015年二季度為10.5%，并不占“大頭”。
“如果要量化電商對實(shí)體零售業(yè)的影響，10%左右吧。”中國購物中心產(chǎn)業(yè)資訊中心高級顧問王瑋告訴《瞭望東方周刊》。
在中國商業(yè)地產(chǎn)聯(lián)盟秘書長王永平看來，百貨商把日子不好過的責(zé)任統(tǒng)統(tǒng)推給電商，倒更像是職業(yè)經(jīng)理人的自保，因?yàn)榇蠖鄶?shù)情況下，他們的倒下是因?yàn)楦偁幉贿^同行。
對中國的百貨商場來說，單調(diào)、無趣、“千店一面”的形態(tài)只是越來越不受市場喜歡的表面原因。
“既不擁有物業(yè)，也不掌控商品，這才是缺乏競爭力的一個(gè)根源。”王瑋說。
聯(lián)營捷徑
在零售業(yè)相對發(fā)達(dá)的西方國家，百貨公司是自行管理、自主經(jīng)營的商業(yè)集成商，它們采取“買手制”模式，還有自己研發(fā)的獨(dú)家商品，賺取商品銷售利潤。
而在中國，百貨公司主要采取聯(lián)營制，也就是百貨公司從開發(fā)商手里租來經(jīng)營場所，再將其分租給品牌商收取租金，按商戶銷售額以一定的比例抽取扣點(diǎn)作為盈利來源。
1995年，北京當(dāng)代商城開業(yè)之初，自營和聯(lián)營的比重各占50%。在隨后的發(fā)展中，自營商品逐漸萎縮，聯(lián)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，直至成為主要經(jīng)營模式。
聯(lián)營制確實(shí)為中國 百貨業(yè) 帶來過足以令行業(yè)驕傲的輝煌。有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，在零售業(yè)剛剛對外開放的1992年，全國年銷售額在1.2億元以上的大型百貨商場為98家，到了1997年，這一數(shù)量升至上千家。
這種不用承擔(dān)銷售、庫存等經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、不占用大量資金和人力的聯(lián)營模式，一度被百貨商們奉為寶典。
但在王瑋看來，這并非真正意義上的百貨。 “購物中心是租場地給品牌商，百貨也可以以店中店的形式入駐購物中心，但中國的百貨更像‘準(zhǔn)購物中心’。”
不管它像什么，這種模式在當(dāng)時(shí)看上去挺好。
然而，2000年前后，由于超市、會(huì)員店、專業(yè)店等新興零售業(yè)態(tài)的“圍攻”，百貨從占零售總額80%以上的份額滑落到40% 50%。
這時(shí)，中國的 百貨業(yè) 仍不想改變聯(lián)營模式，而是將其放大——通過連鎖形式擴(kuò)張走規(guī)?；缆?。
數(shù)據(jù)顯示，2000年，全國百強(qiáng)零售企業(yè)中發(fā)展連鎖經(jīng)營的不到25家，到了2002年，全都走上了這條路。
乏力的“二房東”
百貨店采取的聯(lián)營制，在將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給品牌商的同時(shí)，也將商品的經(jīng)營權(quán)、定價(jià)權(quán)拱手相讓，最終成為坐收租金的“二房東”。這為 百貨業(yè) 后來遇到困境埋下了伏筆。
與西方不同，中國的百貨公司通常所指的采購經(jīng)理并非采購自營商品，更像是招商經(jīng)理，主要商業(yè)行為集中在與進(jìn)駐的品牌廠商針對扣點(diǎn)率和合作條件進(jìn)行談判。一般來說，品牌商會(huì)根據(jù)自己的銷售情況、庫存積壓情況和銷售回款情況，來綜合考慮商品上柜的款式和數(shù)量。
在這個(gè)模式里，百貨公司無法全面掌握顧客的資料，也難以及時(shí)把握消費(fèi)需求變化并作出品類調(diào)整。當(dāng)然，作為“二房東”，百貨公司也沒有商品的定價(jià)權(quán)，在售后服務(wù)、營銷策略、電商業(yè)務(wù)布局等方面也受到限制。
對消費(fèi)者來說，百貨公司內(nèi)的品牌大同小異，店面陳列、櫥窗設(shè)計(jì)也沒有獨(dú)特性，百貨公司之間的競爭或營銷手段也無非是促銷返券等老套做法。
相比之下，擁有商品所有權(quán)的國外老牌百貨，自營模式的優(yōu)勢則較為明顯。
比如，美國梅西百貨旗下，有專門負(fù)責(zé)自有品牌及一些特許品牌設(shè)計(jì)、開發(fā)和市場推廣的子公司，它保證了梅西百貨的商品不同于競爭對手。梅西百貨還會(huì)在全世界范圍內(nèi)尋找有潛力的年輕設(shè)計(jì)師，購買他們設(shè)計(jì)的獨(dú)一無二的商品。
“人們選擇電子產(chǎn)品或家電時(shí)往往會(huì)找最便宜的，但在梅西百貨，有46%的商品在別處無法買到。”梅西百貨董事長特里·蘭格倫曾對媒體表示。他的自豪感也正緣于此。
而以自營模式和自主品牌經(jīng)營為主的梅西百貨，在進(jìn)行電子商務(wù)布局時(shí)，避開了與不同品牌商的溝通不暢等問題，正是因此，“全渠道”策略才能夠在美國推進(jìn)。
“現(xiàn)在國內(nèi)炒得火熱的O2O，美國 百貨業(yè) 15年前就已經(jīng)在做了。”王瑋說。
在中國的 百貨業(yè) 中，也有自營的案例。
2002年，遼寧興隆大家庭商業(yè)集團(tuán)殺入有著“中國第一條商業(yè)步行街”之稱的沈陽中街時(shí)，曾遭遇周邊多家強(qiáng)勢百貨的排擠。
“品牌經(jīng)銷商都被告知，要進(jìn)興隆大家庭，就得從我這兒撤店。”王瑋說，“最后逼得興隆大家庭創(chuàng)始人李維龍自己貼牌做服裝、自己開餐館，將從國外市場看到的娛樂休閑設(shè)施引入商場。因?yàn)楣?yīng)鏈短，商品價(jià)格有優(yōu)勢還接地氣，老百姓挺喜歡的。”
之后的故事是，當(dāng)初排擠興隆大家庭的百貨不得不讓出地盤。興隆大家庭在商業(yè)地產(chǎn)富余的沈陽，成為第一個(gè)成功的百貨型購物中心。
后遺癥顯現(xiàn)
地價(jià)攀升導(dǎo)致地產(chǎn)商開發(fā)建設(shè)費(fèi)用上漲，進(jìn)而給百貨商帶來了租金壓力。然而百貨商似乎并不太介意，連同人工、水電等增加的成本，轉(zhuǎn)手交給了品牌商。
“品牌商只好猛漲倍率，搞大促銷忽悠消費(fèi)者。”中華全國商業(yè)信息中心主任王耀在2015年4月舉行的中國商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展論壇第十二屆年會(huì)上，談及近年來百貨商場伙同品牌商“逼走消費(fèi)者”的行為時(shí)曾舉例說，“中國女裝的倍率最高能達(dá)20倍，打一折還有2倍。”
王永平對本刊記者分析說：“價(jià)格虛高、商品又不具有差異性，長此以往，百貨店越來越像電商的‘試衣間’。”
還需看到的是，近幾年商業(yè)地產(chǎn)總量富余，同業(yè)競爭者、尤其是購物中心的大量出現(xiàn)，使得電商分流之下的顧客群被進(jìn)一步稀釋。
因此，在與品牌商的博弈中，本來就不掌握話語權(quán)的百貨商場更加沒有議價(jià)能力，往往在合作中處于被動(dòng)地位，毛利被不斷壓縮。據(jù)業(yè)內(nèi)測算，中國 百貨業(yè) 平均毛利率在17%左右。而國外的 百貨業(yè) 由于有商品自營能力和自有品牌的開拓能力，平均毛利率能達(dá)到30%。
“興隆大家庭的成功，只是一個(gè)初級自營百貨模式的逆襲案例。”王瑋認(rèn)為，“要想在激烈競爭中找到出路，百貨公司首先要改變的是傳統(tǒng)聯(lián)營制經(jīng)營方式。”
被嫌棄的“店中店”
因?yàn)槲湍芰?qiáng)而且能夠幫助消化一些相對難以出租的店面，百貨作為“主力店”的形式，在體量動(dòng)輒十幾萬甚至幾十萬平方米的購物中心眼中一度貴為上賓。然而，近幾年來越來越多的購物中心卻表現(xiàn)出“去百貨化”的趨勢。
2012年，開業(yè)兩年的北京朝陽大悅城與百貨店永旺Jusco（吉之島）正式“分手”，曾引起北京商業(yè)界不小的震動(dòng)。
“當(dāng)初永旺百貨確實(shí)對朝陽大悅城的招商有幫助。但是后來做客流數(shù)據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，購物中心給永旺帶去的客流遠(yuǎn)大于永旺為購物中心帶來的客流。”北京朝陽大悅城招商推廣部總監(jiān)文娟對《瞭望東方周刊》解釋說。
盡管北京朝陽大悅城總經(jīng)理周鵬也在多個(gè)場合澄清并非完全去百貨化，但此舉仍被解讀為百貨做購物中心“主力店”的形式前途不佳。
“實(shí)際上，我們2008年給華潤五彩城做規(guī)劃時(shí)就提出了要去百貨化。”睿意德策略顧問部高級總監(jiān)李靜雅告訴本刊記者，“我們當(dāng)時(shí)的判斷是，未來百貨擔(dān)當(dāng)不了主力店。”
而據(jù)了解，成都華潤萬象城購物中心主力店——泰國最大的連鎖百貨尚泰百貨將于2015年8月底關(guān)店，這是繼萬象城在杭州和沈陽之后，撤出的第三家尚泰百貨。
一向與萬達(dá)廣場如影隨形的萬達(dá)百貨，因?yàn)榻鼉赡陙順I(yè)績拖后腿，也正在被“冷落”。從2015年以來，部分城市經(jīng)營業(yè)績不佳的萬達(dá)百貨正在陸續(xù)關(guān)店或壓縮，8月3日萬達(dá)官方正式回應(yīng)確認(rèn)了這一事實(shí)。
“傳統(tǒng)百貨作為購物中心店中店，一般租期為二三十年，租金又相對較低，現(xiàn)在人流帶不來，現(xiàn)金流也沒有，所以越來越不受歡迎。”王永平對《瞭望東方周刊》分析說，聯(lián)營制的百貨可替代性很強(qiáng)。
頹勢中的生機(jī)
在上一次激烈競爭中壯大起來的百貨商們，叱咤風(fēng)云的十幾年間或許也曾嗅到過危機(jī)氣息。但是，中國經(jīng)濟(jì)的高增長，尤其是2008年國際金融危機(jī)之后的經(jīng)濟(jì)刺激政策，助長了房地產(chǎn)行業(yè)的投資熱，也在一定程度上掩蓋了商業(yè)地產(chǎn)賺快錢模式的隱憂。
在王瑋看來，1960 1975年中國最大一波嬰兒潮中出生的人，在1995 2010年中國經(jīng)濟(jì)起飛的年代是35 50歲，這個(gè)巨大的工作、消費(fèi)人口，不僅成就了房地產(chǎn)的黃金十年，也帶來了零售業(yè)，尤其是聯(lián)營制 百貨業(yè) 的繁榮。
然而，2010年起，情況明顯變化。
除了人口紅利的消退，電子商務(wù)的崛起和年輕一代消費(fèi)習(xí)慣的改變，使得同質(zhì)化的實(shí)體零售商面臨著被替代的威脅。
此外，2012年以來，中國宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩，社會(huì)消費(fèi)品零售總額同比增速也逐年下降。
另一個(gè)重要因素則是禮品卡銷售大幅下滑。
2014年，零售業(yè)創(chuàng)下關(guān)店200多家的歷史之最。
百貨業(yè) 態(tài)一大批上市公司2014年的收入、凈利潤也雙雙下滑。例如，長百集團(tuán)凈利潤下滑幅度最大，為98.34%;王府井百貨2014年?duì)I業(yè)收入、歸屬凈利潤分別同比下降7.64%和8.36%;廣州友誼集團(tuán)營業(yè)收入33.63億元，同比下降17.83%，歸屬母公司凈利潤2.63億元，同比下降14.96%……
然而，并非每個(gè)業(yè)內(nèi)人士都如此悲觀。
“相比于其他渠道，百貨還是有著不可替代的優(yōu)勢。”漢光百貨總經(jīng)理浦嘉嘉告訴《瞭望東方周刊》，“不能因?yàn)閭€(gè)別企業(yè)關(guān)店就斷言整個(gè) 百貨業(yè) 活不下去了。”
實(shí)際上，與購物中心相比， 百貨業(yè) 并不算太差。以上海為例，從具有指標(biāo)意義的坪效來看，在零售業(yè)整體不景氣的2014年，150家購物中心的坪效平均不到1萬元，而傳統(tǒng)百貨則保持在2萬元。“在市場供應(yīng)過剩的大潮沖擊下還是可以看到百貨的生命力。”王瑋說。
傳統(tǒng)百貨覓出路 掘金體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)
在商品供應(yīng)短缺的年代，百貨大樓幾乎是城市居民最重要的購物渠道，它往往以面積大、物品全來代表一個(gè)城市的商業(yè)形象，甚至保障城市的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
自中國第一家自建百貨大樓先施公司在上海南京路正式開業(yè)的1917年以來，在近一個(gè)世紀(jì)的行業(yè)興衰沉浮中，“大”和“全”一直作為百貨公司實(shí)力的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)。在電子商務(wù)全面崛起、三四線城市都已經(jīng)商場林立的今天，老套的模式已不再是拿得出手的競爭優(yōu)勢。和體量更大、商品更全的新型購物中心比起來，反而成了明顯的短板。
新的經(jīng)濟(jì)形態(tài)和消費(fèi)趨勢下，整個(gè)傳統(tǒng)零售業(yè)都在經(jīng)歷著前所未有的挑戰(zhàn)，業(yè)態(tài)最老、歷史最長的百貨需要以怎樣的面目重新立足？
購物中心化
在賣貨拼不過電商的當(dāng)下，增加體驗(yàn)業(yè)態(tài)幾乎成為實(shí)體店們轉(zhuǎn)型的集體選擇， 百貨業(yè) 購物中心化的趨勢自2010年以來愈演愈烈。
購物中心專業(yè)研究機(jī)構(gòu)iMall Research發(fā)布的一份數(shù)據(jù)顯示，2013年，全國已有17%的傳統(tǒng)百貨公司開始轉(zhuǎn)向購物中心;而在全國范圍拓展的百貨公司中，轉(zhuǎn)型購物中心的比例為42%。
然而，這并不容易。客觀上來說，百貨商場的層高、空間、動(dòng)線走向等硬件設(shè)施的條件并不符合向購物中心轉(zhuǎn)型的要求。
“新型的購物中心功能、業(yè)態(tài)往往是混搭式的，不像百貨公司，把餐飲都集中在頂層。比如北京朝陽大悅城二層就有餐飲，這樣的話，燃?xì)夤艿涝趺唇鉀Q、電怎么解決，都增加了改造難度。”規(guī)劃設(shè)計(jì)專業(yè)人士洪朝暉告訴《瞭望東方周刊》。
即便能夠改造成功， 百貨業(yè) 仍然要面臨一個(gè)尷尬：購物中心本身也因供應(yīng)過剩正在思考轉(zhuǎn)型路徑。
“所以這條路既不是革命性的，也不是方向性的。”中國商業(yè)地產(chǎn)聯(lián)盟秘書長王永平告訴本刊記者。
也有一些百貨店采取渠道下沉的方式增加贏利點(diǎn)。
“比如萬達(dá)有些項(xiàng)目，擱在北京很可能會(huì)被淹沒掉，而在三四線城市，不管是銷售型的產(chǎn)品還是自持的商場，開出來都挺火。”睿意德策略顧問部高級總監(jiān)李靜雅對本刊記者說。
當(dāng)然，這也不能說明三四線城市百分之百是投資的好去處，它們也具有一定的局限性。
“小城市的人口規(guī)模、消費(fèi)水平達(dá)不到大型百貨的要求，即使去也是以輸出管理的輕資產(chǎn)模式進(jìn)入，比如加盟，這個(gè)新世界百貨已經(jīng)在做了。但我覺得這是百貨沒有信心的表現(xiàn)。”王永平說。
對國內(nèi)百貨公司來說，無論是逐漸持有物業(yè)的大商集團(tuán)，還是轉(zhuǎn)型做購物中心的王府井、崇光、天虹，又或者是積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)的銀泰、萬達(dá)百貨，理念的更新也絕非易事。
“重新定位、重新篩選供貨商，都需要作出利益取舍。”李靜雅說。
掘金體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)
“如今人們逛街不只是為了購物，更多的是尋求一種體驗(yàn)，一種精神上的滿足，不再局限在貨品本身的物質(zhì)滿足上。現(xiàn)在誰還會(huì)因?yàn)闆]衣服穿而專門去逛商場呢?”北京朝陽大悅城總經(jīng)理周鵬告訴《瞭望東方周刊》。
全球性零售咨詢公司Kantar Retail預(yù)測：到2020年，人們的消費(fèi)中“每4元錢有3元花在服務(wù)類消費(fèi)上”。
“人們通過電商購物，把錢和時(shí)間節(jié)省下來，不是為了在家里宅著，而是用來提高生活質(zhì)量。”王永平說。
基于這樣的判斷，在單純賣貨方面與電商無力抗衡的實(shí)體零售商們，多以提供人們吃喝玩樂的設(shè)施、社交空間作為增強(qiáng)競爭優(yōu)勢的重要手段。
影院就是一個(gè)頗具吸引力的設(shè)施。
RET睿意德中國商業(yè)地產(chǎn)研究中心2015年6月發(fā)布的一份《中國影院票房與購物中心業(yè)績專題研究》報(bào)告顯示，目前影院已經(jīng)成為購物中心最受歡迎的主力店業(yè)態(tài)之一，中國80%以上的大中型購物中心都已經(jīng)或計(jì)劃引進(jìn)影院。
睿意德對上海2012 2014年間新開業(yè)的136個(gè)購物中心的業(yè)績與同期新開業(yè)的64家影院的票房進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)，近半數(shù)的新開業(yè)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目引入了影院，其中40家進(jìn)駐大中型購物中心的影院，票房與購物中心業(yè)績存在明顯正相關(guān)。
能夠帶動(dòng)全家消費(fèi)的兒童業(yè)態(tài)也已成為零售業(yè)撈金的法寶。一些新興購物中心、商場甚至?xí)_辟約15%的營運(yùn)面積專供兒童娛樂。
餐飲作為商場的標(biāo)配，向來是客流的保障，其對實(shí)體商業(yè)的戰(zhàn)略地位仍在不斷強(qiáng)化。
然而，從高歌猛進(jìn)的體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)中分一杯羹，對大多數(shù)國內(nèi)百貨來說并非易事。影院、餐館、兒童等業(yè)態(tài)對空間、層高、燃?xì)馔L(fēng)管道等硬件設(shè)施有特殊的要求。這對體量普遍在2萬 5萬平方米的百貨商場而言是個(gè)不小的難題。
當(dāng)然，技術(shù)問題不是解決不了，但對國內(nèi)百貨來說，轉(zhuǎn)型購物中心更重要的問題在于如何重新做商業(yè)定位和品牌品類組合。小型化的購物中心在國外就有很多學(xué)習(xí)范本，比如在新加坡的唐人街，牛車水區(qū)有一些規(guī)模在2萬平方米左右的購物中心，與各色小販、百年老店毗鄰而居，“因?yàn)檫@里的夜市繁榮，所以購物中心非常注重夜景的設(shè)計(jì)，有很強(qiáng)的主題性。”洪朝暉告訴本刊記者。
不過，在中國購物中心產(chǎn)業(yè)資訊中心高級顧問王瑋看來，僅從吃喝玩樂角度理解“體驗(yàn)”顯然過于狹隘。
王瑋舉例說：“創(chuàng)始于1909年的英國塞爾弗里奇百貨，可以為消費(fèi)者特制符合其性格的香水。相比之下，我們的 百貨業(yè) 能提供的體驗(yàn)性還不夠。”
德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所2014年6月發(fā)布的《在中國提供卓越的客戶體驗(yàn)——建立客戶忠誠度的必要因素》白皮書顯示，75%的中國消費(fèi)者不滿意購物體驗(yàn)。中國消費(fèi)者需要個(gè)人定制信息，但大多數(shù)企業(yè)營銷團(tuán)隊(duì)只會(huì)向客戶推送標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容，難以滿足差異化的需求。
“小”時(shí)代來臨
“對于體量四五萬平方米的國內(nèi)傳統(tǒng)百貨來說，做購物中心嫌小，但卻比國外一兩萬平方米的百貨店大多了。用這樣一個(gè)體量去做商品自營，無論從資金還是管理能力上來講，挑戰(zhàn)都很大。”王永平說。
他認(rèn)為，“如果有能力把百貨面積做小，情況也許會(huì)不一樣。”
北京朝陽大悅城在“請”走永旺百貨之后，只保留了永旺做得最好的一個(gè)板塊——生鮮超市。“結(jié)果，在2014年消費(fèi)市場不景氣的情況下，這家超市單店仍有20%的銷售業(yè)績提升。”北京朝陽大悅城招商推廣部總監(jiān)文娟對本刊記者說。
而原永旺百貨區(qū)域，被替換為包含100多家國際時(shí)尚品牌的零售集群，租金提升數(shù)倍。
“上海浦東正大廣場，從當(dāng)年的爛尾項(xiàng)目到后來成為一個(gè)成功范本，其中一項(xiàng)關(guān)鍵的改革就是把百貨面積從5萬多平方米縮減到2萬平方米，坪效提升，與購物中心也形成了差異。”王永平介紹說，但這樣的成功是否可以復(fù)制目前并不可知。
“這兩年，銀泰百貨內(nèi)部有個(gè)規(guī)定，就是在自己的購物中心內(nèi)，百貨面積要縮減到2萬平方米，保留核心的黃金珠寶、化妝品、男女裝等，把體育用品、家居、餐飲這些品類留給購物中心。”王永平說。
他認(rèn)為，“作為店中店的百貨目前需要做減法，可究竟減什么？減后與購物中心如何保持一個(gè)系統(tǒng)?能發(fā)揮多大的引擎作用？其內(nèi)部的商業(yè)邏輯是什么?等等，這些內(nèi)容還不清楚。”
而對獨(dú)立的百貨商場來說，“不能再以傳統(tǒng)的形式售賣一些在哪都可以買到的商品，而是要找到自己的個(gè)性和標(biāo)簽，否則就是死路一條。”李靜雅對本刊記者說。
“其實(shí)如果百貨做好了產(chǎn)品管理和貨品選擇，對我們來說很省心。我們希望百貨成為亮點(diǎn)，又不希望它占用太大的面積。”文娟的說法，代表了部分購物中心經(jīng)營者的心聲。
北京朝陽大悅城引入的精品百貨HI百貨即是這種類型——有約50人的國際買手團(tuán)隊(duì)，在世界各地挖掘一些有特色的商品，陳列精巧，配有書吧、餐吧、生活家居空間等等。
業(yè)界人士認(rèn)為，小型的、精品的百貨在中國有市場前景。
在今天的中國，似乎成了一個(gè)需要回憶才可能回答的問題。
1917年，中國第一家由華人自建的百貨大樓先施公司誕生，作為上海第一家集百貨、酒樓、旅館和娛樂設(shè)施為一體的綜合性大型商店，連外國人也嘆為觀止，稱其為“世界的市場”。
而在1936年建成的大新公司，為了超越先施、永安和新新這幾個(gè)前輩，不斷革新：全天候開放空調(diào)、在亞洲最早安裝輪帶式自動(dòng)扶梯、在地下室專售廉價(jià)商品;5樓設(shè)舞廳和酒家；6、10樓設(shè)大型游樂場和屋頂花園，可同時(shí)供萬人參加游樂活動(dòng)及登高覽景。
上世紀(jì)50年代，在“全國保北京、北京保大樓”的背景下，北京市百貨大樓成為當(dāng)時(shí)全國首屈一指的“四全商店”——門類全、檔次全、品種全、規(guī)格全，甚至被認(rèn)為是長城和烤鴨之外，首都的第三個(gè)標(biāo)簽。
在中國，從前的百貨店，在時(shí)代變遷中無一不擁有各自鮮明的個(gè)性。
今天呢?百貨店的面目有些難說清了，它是王府井、新世界、燕莎、銀泰，名字雖不同，卻很難說出實(shí)質(zhì)區(qū)別。
或許還會(huì)有人將“大悅城”劃為百貨——如今，想要區(qū)分百貨商場和購物中心，并不是一件容易的事，因?yàn)樗鼈兛雌饋硖窳恕?br /> 這就是今天的中國 百貨業(yè) ：不同品牌的百貨店不僅彼此相像，還集體和購物中心“撞臉”。
百貨店是零售商，自己花錢進(jìn)貨然后賣貨;而購物中心則是商業(yè)地產(chǎn)商，它們蓋好了鋪面，再租給不同的品牌。開雜貨鋪和做房東，就是二者賺錢模式的不同——一個(gè)是賺取商品差價(jià)，一個(gè)是收房租。哪種錢好賺，似乎一目了然。
于是，中國百貨們逐步拋棄了傳統(tǒng) 百貨業(yè) 的自營模式，創(chuàng)造性地開辟了聯(lián)營制的捷徑——百貨公司從開發(fā)商手里租來經(jīng)營場所，再將其分租給品牌商收取租金，按商戶銷售額以一定比例抽取扣點(diǎn)作為盈利來源。
不用承擔(dān)銷售、庫存等經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，不占用大量資金和人力，何樂而不為?
就這樣，百貨公司們變身為“二房東”。
聯(lián)營模式的確曾給中國 百貨業(yè) 帶來過舒心的日子。然而，走捷徑亦有代價(jià)。
在貨品和渠道越來越豐富的時(shí)代，尤其是隨著電子商務(wù)的出現(xiàn)，百貨店處境并不舒心——千店一面、同質(zhì)化競爭還只是表面，既不擁有物業(yè)也不掌控商品，可能才是最鬧心的事。
百貨店開始了集體轉(zhuǎn)型。但這并不意味著它們想重拾自營模式，或許，走得太遠(yuǎn)，已難回頭。
有的改頭換面，思考如何將聯(lián)營制做得更好，有的則開始徹底向購物中心靠攏。然而，或許它們既不完全自信，也似乎難以讓別人真正相信，這是百分之百正確的路。
是捷徑？還是迷途？
無論怎樣，中國的 百貨業(yè) ，恐怕需要在不長的時(shí)間內(nèi)找到新的自我。
中國百貨：聯(lián)營制且行且難
1999年農(nóng)歷大年初五，當(dāng)馬云和他的“十八羅漢”謀劃商業(yè)革命時(shí)，還在計(jì)劃以資產(chǎn)重組、連鎖經(jīng)營的方式應(yīng)對外資零售巨頭大舉入侵的中國傳統(tǒng) 百貨業(yè) ，對即將登堂入室的電子商務(wù)、網(wǎng)上交易，還似乎沒有防備之心。
10年后的2009年，中國網(wǎng)購人數(shù)首次破億，以阿里巴巴、京東等為代表的電商們，逐漸成為零售業(yè)中強(qiáng)勁的新勢力。
與此同時(shí)，實(shí)體零售業(yè)則走向了相反方向，一時(shí)間關(guān)店的商家多了起來。
根據(jù)聯(lián)商網(wǎng)不完全統(tǒng)計(jì)，2012 2014年國內(nèi)主要連鎖零售企業(yè)中，關(guān)店數(shù)量分別為約30家、35家和201家。其中，作為零售業(yè)主體的百貨店，關(guān)店數(shù)量依次為7家、15家和23家。
盡管電子商務(wù)的上升期恰逢傳統(tǒng)零售業(yè)走下坡路，但若因此把實(shí)體店的衰落主因僅歸咎于電商沖擊，則顯得失之偏頗——網(wǎng)購成交額占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比重，截至2015年二季度為10.5%，并不占“大頭”。
“如果要量化電商對實(shí)體零售業(yè)的影響，10%左右吧。”中國購物中心產(chǎn)業(yè)資訊中心高級顧問王瑋告訴《瞭望東方周刊》。
在中國商業(yè)地產(chǎn)聯(lián)盟秘書長王永平看來，百貨商把日子不好過的責(zé)任統(tǒng)統(tǒng)推給電商，倒更像是職業(yè)經(jīng)理人的自保，因?yàn)榇蠖鄶?shù)情況下，他們的倒下是因?yàn)楦偁幉贿^同行。
對中國的百貨商場來說，單調(diào)、無趣、“千店一面”的形態(tài)只是越來越不受市場喜歡的表面原因。
“既不擁有物業(yè)，也不掌控商品，這才是缺乏競爭力的一個(gè)根源。”王瑋說。
聯(lián)營捷徑
在零售業(yè)相對發(fā)達(dá)的西方國家，百貨公司是自行管理、自主經(jīng)營的商業(yè)集成商，它們采取“買手制”模式，還有自己研發(fā)的獨(dú)家商品，賺取商品銷售利潤。
而在中國，百貨公司主要采取聯(lián)營制，也就是百貨公司從開發(fā)商手里租來經(jīng)營場所，再將其分租給品牌商收取租金，按商戶銷售額以一定的比例抽取扣點(diǎn)作為盈利來源。
1995年，北京當(dāng)代商城開業(yè)之初，自營和聯(lián)營的比重各占50%。在隨后的發(fā)展中，自營商品逐漸萎縮，聯(lián)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，直至成為主要經(jīng)營模式。
聯(lián)營制確實(shí)為中國 百貨業(yè) 帶來過足以令行業(yè)驕傲的輝煌。有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，在零售業(yè)剛剛對外開放的1992年，全國年銷售額在1.2億元以上的大型百貨商場為98家，到了1997年，這一數(shù)量升至上千家。
這種不用承擔(dān)銷售、庫存等經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、不占用大量資金和人力的聯(lián)營模式，一度被百貨商們奉為寶典。
但在王瑋看來，這并非真正意義上的百貨。 “購物中心是租場地給品牌商，百貨也可以以店中店的形式入駐購物中心，但中國的百貨更像‘準(zhǔn)購物中心’。”
不管它像什么，這種模式在當(dāng)時(shí)看上去挺好。
然而，2000年前后，由于超市、會(huì)員店、專業(yè)店等新興零售業(yè)態(tài)的“圍攻”，百貨從占零售總額80%以上的份額滑落到40% 50%。
這時(shí)，中國的 百貨業(yè) 仍不想改變聯(lián)營模式，而是將其放大——通過連鎖形式擴(kuò)張走規(guī)?；缆?。
數(shù)據(jù)顯示，2000年，全國百強(qiáng)零售企業(yè)中發(fā)展連鎖經(jīng)營的不到25家，到了2002年，全都走上了這條路。
乏力的“二房東”
百貨店采取的聯(lián)營制，在將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給品牌商的同時(shí)，也將商品的經(jīng)營權(quán)、定價(jià)權(quán)拱手相讓，最終成為坐收租金的“二房東”。這為 百貨業(yè) 后來遇到困境埋下了伏筆。
與西方不同，中國的百貨公司通常所指的采購經(jīng)理并非采購自營商品，更像是招商經(jīng)理，主要商業(yè)行為集中在與進(jìn)駐的品牌廠商針對扣點(diǎn)率和合作條件進(jìn)行談判。一般來說，品牌商會(huì)根據(jù)自己的銷售情況、庫存積壓情況和銷售回款情況，來綜合考慮商品上柜的款式和數(shù)量。
在這個(gè)模式里，百貨公司無法全面掌握顧客的資料，也難以及時(shí)把握消費(fèi)需求變化并作出品類調(diào)整。當(dāng)然，作為“二房東”，百貨公司也沒有商品的定價(jià)權(quán)，在售后服務(wù)、營銷策略、電商業(yè)務(wù)布局等方面也受到限制。
對消費(fèi)者來說，百貨公司內(nèi)的品牌大同小異，店面陳列、櫥窗設(shè)計(jì)也沒有獨(dú)特性，百貨公司之間的競爭或營銷手段也無非是促銷返券等老套做法。
相比之下，擁有商品所有權(quán)的國外老牌百貨，自營模式的優(yōu)勢則較為明顯。
比如，美國梅西百貨旗下，有專門負(fù)責(zé)自有品牌及一些特許品牌設(shè)計(jì)、開發(fā)和市場推廣的子公司，它保證了梅西百貨的商品不同于競爭對手。梅西百貨還會(huì)在全世界范圍內(nèi)尋找有潛力的年輕設(shè)計(jì)師，購買他們設(shè)計(jì)的獨(dú)一無二的商品。
“人們選擇電子產(chǎn)品或家電時(shí)往往會(huì)找最便宜的，但在梅西百貨，有46%的商品在別處無法買到。”梅西百貨董事長特里·蘭格倫曾對媒體表示。他的自豪感也正緣于此。
而以自營模式和自主品牌經(jīng)營為主的梅西百貨，在進(jìn)行電子商務(wù)布局時(shí)，避開了與不同品牌商的溝通不暢等問題，正是因此，“全渠道”策略才能夠在美國推進(jìn)。
“現(xiàn)在國內(nèi)炒得火熱的O2O，美國 百貨業(yè) 15年前就已經(jīng)在做了。”王瑋說。
在中國的 百貨業(yè) 中，也有自營的案例。
2002年，遼寧興隆大家庭商業(yè)集團(tuán)殺入有著“中國第一條商業(yè)步行街”之稱的沈陽中街時(shí)，曾遭遇周邊多家強(qiáng)勢百貨的排擠。
“品牌經(jīng)銷商都被告知，要進(jìn)興隆大家庭，就得從我這兒撤店。”王瑋說，“最后逼得興隆大家庭創(chuàng)始人李維龍自己貼牌做服裝、自己開餐館，將從國外市場看到的娛樂休閑設(shè)施引入商場。因?yàn)楣?yīng)鏈短，商品價(jià)格有優(yōu)勢還接地氣，老百姓挺喜歡的。”
之后的故事是，當(dāng)初排擠興隆大家庭的百貨不得不讓出地盤。興隆大家庭在商業(yè)地產(chǎn)富余的沈陽，成為第一個(gè)成功的百貨型購物中心。
后遺癥顯現(xiàn)
地價(jià)攀升導(dǎo)致地產(chǎn)商開發(fā)建設(shè)費(fèi)用上漲，進(jìn)而給百貨商帶來了租金壓力。然而百貨商似乎并不太介意，連同人工、水電等增加的成本，轉(zhuǎn)手交給了品牌商。
“品牌商只好猛漲倍率，搞大促銷忽悠消費(fèi)者。”中華全國商業(yè)信息中心主任王耀在2015年4月舉行的中國商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展論壇第十二屆年會(huì)上，談及近年來百貨商場伙同品牌商“逼走消費(fèi)者”的行為時(shí)曾舉例說，“中國女裝的倍率最高能達(dá)20倍，打一折還有2倍。”
王永平對本刊記者分析說：“價(jià)格虛高、商品又不具有差異性，長此以往，百貨店越來越像電商的‘試衣間’。”
還需看到的是，近幾年商業(yè)地產(chǎn)總量富余，同業(yè)競爭者、尤其是購物中心的大量出現(xiàn)，使得電商分流之下的顧客群被進(jìn)一步稀釋。
因此，在與品牌商的博弈中，本來就不掌握話語權(quán)的百貨商場更加沒有議價(jià)能力，往往在合作中處于被動(dòng)地位，毛利被不斷壓縮。據(jù)業(yè)內(nèi)測算，中國 百貨業(yè) 平均毛利率在17%左右。而國外的 百貨業(yè) 由于有商品自營能力和自有品牌的開拓能力，平均毛利率能達(dá)到30%。
“興隆大家庭的成功，只是一個(gè)初級自營百貨模式的逆襲案例。”王瑋認(rèn)為，“要想在激烈競爭中找到出路，百貨公司首先要改變的是傳統(tǒng)聯(lián)營制經(jīng)營方式。”
被嫌棄的“店中店”
因?yàn)槲湍芰?qiáng)而且能夠幫助消化一些相對難以出租的店面，百貨作為“主力店”的形式，在體量動(dòng)輒十幾萬甚至幾十萬平方米的購物中心眼中一度貴為上賓。然而，近幾年來越來越多的購物中心卻表現(xiàn)出“去百貨化”的趨勢。
2012年，開業(yè)兩年的北京朝陽大悅城與百貨店永旺Jusco（吉之島）正式“分手”，曾引起北京商業(yè)界不小的震動(dòng)。
“當(dāng)初永旺百貨確實(shí)對朝陽大悅城的招商有幫助。但是后來做客流數(shù)據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，購物中心給永旺帶去的客流遠(yuǎn)大于永旺為購物中心帶來的客流。”北京朝陽大悅城招商推廣部總監(jiān)文娟對《瞭望東方周刊》解釋說。
盡管北京朝陽大悅城總經(jīng)理周鵬也在多個(gè)場合澄清并非完全去百貨化，但此舉仍被解讀為百貨做購物中心“主力店”的形式前途不佳。
“實(shí)際上，我們2008年給華潤五彩城做規(guī)劃時(shí)就提出了要去百貨化。”睿意德策略顧問部高級總監(jiān)李靜雅告訴本刊記者，“我們當(dāng)時(shí)的判斷是，未來百貨擔(dān)當(dāng)不了主力店。”
而據(jù)了解，成都華潤萬象城購物中心主力店——泰國最大的連鎖百貨尚泰百貨將于2015年8月底關(guān)店，這是繼萬象城在杭州和沈陽之后，撤出的第三家尚泰百貨。
一向與萬達(dá)廣場如影隨形的萬達(dá)百貨，因?yàn)榻鼉赡陙順I(yè)績拖后腿，也正在被“冷落”。從2015年以來，部分城市經(jīng)營業(yè)績不佳的萬達(dá)百貨正在陸續(xù)關(guān)店或壓縮，8月3日萬達(dá)官方正式回應(yīng)確認(rèn)了這一事實(shí)。
“傳統(tǒng)百貨作為購物中心店中店，一般租期為二三十年，租金又相對較低，現(xiàn)在人流帶不來，現(xiàn)金流也沒有，所以越來越不受歡迎。”王永平對《瞭望東方周刊》分析說，聯(lián)營制的百貨可替代性很強(qiáng)。
頹勢中的生機(jī)
在上一次激烈競爭中壯大起來的百貨商們，叱咤風(fēng)云的十幾年間或許也曾嗅到過危機(jī)氣息。但是，中國經(jīng)濟(jì)的高增長，尤其是2008年國際金融危機(jī)之后的經(jīng)濟(jì)刺激政策，助長了房地產(chǎn)行業(yè)的投資熱，也在一定程度上掩蓋了商業(yè)地產(chǎn)賺快錢模式的隱憂。
在王瑋看來，1960 1975年中國最大一波嬰兒潮中出生的人，在1995 2010年中國經(jīng)濟(jì)起飛的年代是35 50歲，這個(gè)巨大的工作、消費(fèi)人口，不僅成就了房地產(chǎn)的黃金十年，也帶來了零售業(yè)，尤其是聯(lián)營制 百貨業(yè) 的繁榮。
然而，2010年起，情況明顯變化。
除了人口紅利的消退，電子商務(wù)的崛起和年輕一代消費(fèi)習(xí)慣的改變，使得同質(zhì)化的實(shí)體零售商面臨著被替代的威脅。
此外，2012年以來，中國宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩，社會(huì)消費(fèi)品零售總額同比增速也逐年下降。
另一個(gè)重要因素則是禮品卡銷售大幅下滑。
2014年，零售業(yè)創(chuàng)下關(guān)店200多家的歷史之最。
百貨業(yè) 態(tài)一大批上市公司2014年的收入、凈利潤也雙雙下滑。例如，長百集團(tuán)凈利潤下滑幅度最大，為98.34%;王府井百貨2014年?duì)I業(yè)收入、歸屬凈利潤分別同比下降7.64%和8.36%;廣州友誼集團(tuán)營業(yè)收入33.63億元，同比下降17.83%，歸屬母公司凈利潤2.63億元，同比下降14.96%……
然而，并非每個(gè)業(yè)內(nèi)人士都如此悲觀。
“相比于其他渠道，百貨還是有著不可替代的優(yōu)勢。”漢光百貨總經(jīng)理浦嘉嘉告訴《瞭望東方周刊》，“不能因?yàn)閭€(gè)別企業(yè)關(guān)店就斷言整個(gè) 百貨業(yè) 活不下去了。”
實(shí)際上，與購物中心相比， 百貨業(yè) 并不算太差。以上海為例，從具有指標(biāo)意義的坪效來看，在零售業(yè)整體不景氣的2014年，150家購物中心的坪效平均不到1萬元，而傳統(tǒng)百貨則保持在2萬元。“在市場供應(yīng)過剩的大潮沖擊下還是可以看到百貨的生命力。”王瑋說。
傳統(tǒng)百貨覓出路 掘金體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)
在商品供應(yīng)短缺的年代，百貨大樓幾乎是城市居民最重要的購物渠道，它往往以面積大、物品全來代表一個(gè)城市的商業(yè)形象，甚至保障城市的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
自中國第一家自建百貨大樓先施公司在上海南京路正式開業(yè)的1917年以來，在近一個(gè)世紀(jì)的行業(yè)興衰沉浮中，“大”和“全”一直作為百貨公司實(shí)力的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)。在電子商務(wù)全面崛起、三四線城市都已經(jīng)商場林立的今天，老套的模式已不再是拿得出手的競爭優(yōu)勢。和體量更大、商品更全的新型購物中心比起來，反而成了明顯的短板。
新的經(jīng)濟(jì)形態(tài)和消費(fèi)趨勢下，整個(gè)傳統(tǒng)零售業(yè)都在經(jīng)歷著前所未有的挑戰(zhàn)，業(yè)態(tài)最老、歷史最長的百貨需要以怎樣的面目重新立足？
購物中心化
在賣貨拼不過電商的當(dāng)下，增加體驗(yàn)業(yè)態(tài)幾乎成為實(shí)體店們轉(zhuǎn)型的集體選擇， 百貨業(yè) 購物中心化的趨勢自2010年以來愈演愈烈。
購物中心專業(yè)研究機(jī)構(gòu)iMall Research發(fā)布的一份數(shù)據(jù)顯示，2013年，全國已有17%的傳統(tǒng)百貨公司開始轉(zhuǎn)向購物中心;而在全國范圍拓展的百貨公司中，轉(zhuǎn)型購物中心的比例為42%。
然而，這并不容易。客觀上來說，百貨商場的層高、空間、動(dòng)線走向等硬件設(shè)施的條件并不符合向購物中心轉(zhuǎn)型的要求。
“新型的購物中心功能、業(yè)態(tài)往往是混搭式的，不像百貨公司，把餐飲都集中在頂層。比如北京朝陽大悅城二層就有餐飲，這樣的話，燃?xì)夤艿涝趺唇鉀Q、電怎么解決，都增加了改造難度。”規(guī)劃設(shè)計(jì)專業(yè)人士洪朝暉告訴《瞭望東方周刊》。
即便能夠改造成功， 百貨業(yè) 仍然要面臨一個(gè)尷尬：購物中心本身也因供應(yīng)過剩正在思考轉(zhuǎn)型路徑。
“所以這條路既不是革命性的，也不是方向性的。”中國商業(yè)地產(chǎn)聯(lián)盟秘書長王永平告訴本刊記者。
也有一些百貨店采取渠道下沉的方式增加贏利點(diǎn)。
“比如萬達(dá)有些項(xiàng)目，擱在北京很可能會(huì)被淹沒掉，而在三四線城市，不管是銷售型的產(chǎn)品還是自持的商場，開出來都挺火。”睿意德策略顧問部高級總監(jiān)李靜雅對本刊記者說。
當(dāng)然，這也不能說明三四線城市百分之百是投資的好去處，它們也具有一定的局限性。
“小城市的人口規(guī)模、消費(fèi)水平達(dá)不到大型百貨的要求，即使去也是以輸出管理的輕資產(chǎn)模式進(jìn)入，比如加盟，這個(gè)新世界百貨已經(jīng)在做了。但我覺得這是百貨沒有信心的表現(xiàn)。”王永平說。
對國內(nèi)百貨公司來說，無論是逐漸持有物業(yè)的大商集團(tuán)，還是轉(zhuǎn)型做購物中心的王府井、崇光、天虹，又或者是積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)的銀泰、萬達(dá)百貨，理念的更新也絕非易事。
“重新定位、重新篩選供貨商，都需要作出利益取舍。”李靜雅說。
掘金體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)
“如今人們逛街不只是為了購物，更多的是尋求一種體驗(yàn)，一種精神上的滿足，不再局限在貨品本身的物質(zhì)滿足上。現(xiàn)在誰還會(huì)因?yàn)闆]衣服穿而專門去逛商場呢?”北京朝陽大悅城總經(jīng)理周鵬告訴《瞭望東方周刊》。
全球性零售咨詢公司Kantar Retail預(yù)測：到2020年，人們的消費(fèi)中“每4元錢有3元花在服務(wù)類消費(fèi)上”。
“人們通過電商購物，把錢和時(shí)間節(jié)省下來，不是為了在家里宅著，而是用來提高生活質(zhì)量。”王永平說。
基于這樣的判斷，在單純賣貨方面與電商無力抗衡的實(shí)體零售商們，多以提供人們吃喝玩樂的設(shè)施、社交空間作為增強(qiáng)競爭優(yōu)勢的重要手段。
影院就是一個(gè)頗具吸引力的設(shè)施。
RET睿意德中國商業(yè)地產(chǎn)研究中心2015年6月發(fā)布的一份《中國影院票房與購物中心業(yè)績專題研究》報(bào)告顯示，目前影院已經(jīng)成為購物中心最受歡迎的主力店業(yè)態(tài)之一，中國80%以上的大中型購物中心都已經(jīng)或計(jì)劃引進(jìn)影院。
睿意德對上海2012 2014年間新開業(yè)的136個(gè)購物中心的業(yè)績與同期新開業(yè)的64家影院的票房進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)，近半數(shù)的新開業(yè)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目引入了影院，其中40家進(jìn)駐大中型購物中心的影院，票房與購物中心業(yè)績存在明顯正相關(guān)。
能夠帶動(dòng)全家消費(fèi)的兒童業(yè)態(tài)也已成為零售業(yè)撈金的法寶。一些新興購物中心、商場甚至?xí)_辟約15%的營運(yùn)面積專供兒童娛樂。
餐飲作為商場的標(biāo)配，向來是客流的保障，其對實(shí)體商業(yè)的戰(zhàn)略地位仍在不斷強(qiáng)化。
然而，從高歌猛進(jìn)的體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)中分一杯羹，對大多數(shù)國內(nèi)百貨來說并非易事。影院、餐館、兒童等業(yè)態(tài)對空間、層高、燃?xì)馔L(fēng)管道等硬件設(shè)施有特殊的要求。這對體量普遍在2萬 5萬平方米的百貨商場而言是個(gè)不小的難題。
當(dāng)然，技術(shù)問題不是解決不了，但對國內(nèi)百貨來說，轉(zhuǎn)型購物中心更重要的問題在于如何重新做商業(yè)定位和品牌品類組合。小型化的購物中心在國外就有很多學(xué)習(xí)范本，比如在新加坡的唐人街，牛車水區(qū)有一些規(guī)模在2萬平方米左右的購物中心，與各色小販、百年老店毗鄰而居，“因?yàn)檫@里的夜市繁榮，所以購物中心非常注重夜景的設(shè)計(jì)，有很強(qiáng)的主題性。”洪朝暉告訴本刊記者。
不過，在中國購物中心產(chǎn)業(yè)資訊中心高級顧問王瑋看來，僅從吃喝玩樂角度理解“體驗(yàn)”顯然過于狹隘。
王瑋舉例說：“創(chuàng)始于1909年的英國塞爾弗里奇百貨，可以為消費(fèi)者特制符合其性格的香水。相比之下，我們的 百貨業(yè) 能提供的體驗(yàn)性還不夠。”
德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所2014年6月發(fā)布的《在中國提供卓越的客戶體驗(yàn)——建立客戶忠誠度的必要因素》白皮書顯示，75%的中國消費(fèi)者不滿意購物體驗(yàn)。中國消費(fèi)者需要個(gè)人定制信息，但大多數(shù)企業(yè)營銷團(tuán)隊(duì)只會(huì)向客戶推送標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容，難以滿足差異化的需求。
“小”時(shí)代來臨
“對于體量四五萬平方米的國內(nèi)傳統(tǒng)百貨來說，做購物中心嫌小，但卻比國外一兩萬平方米的百貨店大多了。用這樣一個(gè)體量去做商品自營，無論從資金還是管理能力上來講，挑戰(zhàn)都很大。”王永平說。
他認(rèn)為，“如果有能力把百貨面積做小，情況也許會(huì)不一樣。”
北京朝陽大悅城在“請”走永旺百貨之后，只保留了永旺做得最好的一個(gè)板塊——生鮮超市。“結(jié)果，在2014年消費(fèi)市場不景氣的情況下，這家超市單店仍有20%的銷售業(yè)績提升。”北京朝陽大悅城招商推廣部總監(jiān)文娟對本刊記者說。
而原永旺百貨區(qū)域，被替換為包含100多家國際時(shí)尚品牌的零售集群，租金提升數(shù)倍。
“上海浦東正大廣場，從當(dāng)年的爛尾項(xiàng)目到后來成為一個(gè)成功范本，其中一項(xiàng)關(guān)鍵的改革就是把百貨面積從5萬多平方米縮減到2萬平方米，坪效提升，與購物中心也形成了差異。”王永平介紹說，但這樣的成功是否可以復(fù)制目前并不可知。
“這兩年，銀泰百貨內(nèi)部有個(gè)規(guī)定，就是在自己的購物中心內(nèi)，百貨面積要縮減到2萬平方米，保留核心的黃金珠寶、化妝品、男女裝等，把體育用品、家居、餐飲這些品類留給購物中心。”王永平說。
他認(rèn)為，“作為店中店的百貨目前需要做減法，可究竟減什么？減后與購物中心如何保持一個(gè)系統(tǒng)?能發(fā)揮多大的引擎作用？其內(nèi)部的商業(yè)邏輯是什么?等等，這些內(nèi)容還不清楚。”
而對獨(dú)立的百貨商場來說，“不能再以傳統(tǒng)的形式售賣一些在哪都可以買到的商品，而是要找到自己的個(gè)性和標(biāo)簽，否則就是死路一條。”李靜雅對本刊記者說。
“其實(shí)如果百貨做好了產(chǎn)品管理和貨品選擇，對我們來說很省心。我們希望百貨成為亮點(diǎn)，又不希望它占用太大的面積。”文娟的說法，代表了部分購物中心經(jīng)營者的心聲。
北京朝陽大悅城引入的精品百貨HI百貨即是這種類型——有約50人的國際買手團(tuán)隊(duì)，在世界各地挖掘一些有特色的商品，陳列精巧，配有書吧、餐吧、生活家居空間等等。
業(yè)界人士認(rèn)為，小型的、精品的百貨在中國有市場前景。
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