國美 ，作為中國零售商第一陣營的企業(yè)，近一年動作頻頻，最新的受關(guān)注焦點是， 國美 電器7月26日在港交所發(fā)布公告，擬收購控股股東黃光裕全資擁有的藝偉發(fā)展有限公司的全部發(fā)行股本，即控股股東將非上市零售網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)鏈資產(chǎn)全部注入上市公司。
在此之前， 國美 進行了一系列的組織架構(gòu)的調(diào)整，又于近日宣布 國美 在線換帥，由 國美 集團高級副總裁李俊濤接手牟貴先擔(dān)任 國美 在線CEO一職。
在 國美 深耕26年的李俊濤，原先負責(zé) 國美 采銷業(yè)務(wù)。作為一個此前上千億盤子的操盤手，李俊濤操盤 國美 在線被視為 國美 對線上業(yè)務(wù)的進一步重視。
就在 國美 對自身組織架構(gòu)以及線上線下業(yè)務(wù)進行整合升級的當(dāng)口，國內(nèi)零售格局也在經(jīng)歷著劇變，一方面是線下零售企業(yè)加速互聯(lián)網(wǎng)化，另一方面是線上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對線下店鋪及物流網(wǎng)絡(luò)的進一步重視。阿里與蘇寧的聯(lián)姻給線上線下融合跨界進一步的想象空間，也使得整個零售行業(yè)競爭格局發(fā)生變化。
在競爭格局的變化中， 國美 越發(fā)看清了自己的優(yōu)勢，其戰(zhàn)略定位更加清晰，圍繞著用戶這個關(guān)鍵點的線上線下布局思路也更加明確。 國美 需要迎來一場零售行業(yè)的“諾曼底登陸”。為此， 國美 打響了“三大戰(zhàn)役”
移動之戰(zhàn)：搶占用戶社交紅利
目前，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們戰(zhàn)略思路已經(jīng)不在于單一的產(chǎn)品，而在于整個生態(tài)體系的建設(shè)。 國美 作為零售巨頭，身處移動互聯(lián)網(wǎng)的變革期，在移動端的布局也秉承著生態(tài)的思路。
國美 控股集團CEO、 國美 戰(zhàn)略決策委員會主席杜鵑在接受媒體采訪時指出：隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，智能手機已經(jīng)成為公眾獲取信息最主要的渠道，同時也成為消費者購物最主要的消費場景之一，從移動端快速飆升的銷售額便可見一斑，不僅如此，伴隨著智能家電、家居的快速推進，未來智能手機將成為消費者日常生活的核心觸點，搶占手機屏幕是 國美 打造生態(tài)圈的關(guān)鍵所在。
怎么才能搶占手機屏幕，怎么才能圍繞著自身的零售優(yōu)勢，利用社交紅利開辟移動端的渠道?
國美 電器總裁王俊洲表示，地面店最大的優(yōu)勢是人與人之間的溝通，比如， 國美 在某個店鋪做活動，一些顧客很愿意和店員交流，在交流的過程中，顧客感覺交流得很親切，對店員產(chǎn)生了信任，有的甚至和店員成為朋友，互加微信。雖然最初這個顧客從店員這里只買過一臺空調(diào)，但成為朋友之后，可能買電視、買手機都會找該店員。這就是社交的價值，而這個價值遠大于廣告的價值和感染力。
基于線下優(yōu)勢而來的社交價值， 國美 在今年3月就開始了10萬微店計劃，方式是， 國美 的門店員工成為這些微店的店主，除了需要在 國美 推薦的產(chǎn)品清單里選擇部分產(chǎn)品在朋友圈進行售賣外，也可以在 國美 在線挑選自己感興趣的商品推薦給朋友。
王俊洲在盤點 國美 微店的運營時指出， 國美 在移動端的布局更多的是為了適應(yīng)用戶消費習(xí)慣和需求的變化，最初， 國美 做移動微店，并沒有銷量的考核，而是希望員工與顧客之間建立一個緊密的溝通機會， 國美 的微店不是要做成廣告平臺，否則會被朋友圈屏蔽。王俊洲表示，在這個過程中， 國美 微店秉承了兩個原則，第一個原則是，要求員工微店給顧客提供的東西是有價值的，第二個原則是，充分尊重員工的個性化，比如有些員工是手機發(fā)燒友，喜歡賣手機，而有些員工則對電視有研究，喜歡賣電視。在 國美 提供的可被選擇的產(chǎn)品當(dāng)中，有很多員工選擇松下美容儀，這是一個在女性朋友之間很容易靠分享和口碑實現(xiàn)售賣的產(chǎn)品。
微店是去中心化的戰(zhàn)略，也是可以利用線下資源和社交紅利最好的方式。在這個實踐的過程中， 國美 更加了解了用戶的需求，用戶的消費場景，對于O2O的理解更加深刻。
國美 電器首席財務(wù)官方巍指出，目前，90后甚至更新一代的消費者，他們是在線上和線下自由穿行的一群人，他們可以在網(wǎng)上與朋友做交互，也可以當(dāng)面交互，在這群新一代消費者的意識里，所謂的線上和線下并不是割裂和分離的，從渠道角度來說，他們并不會直觀地評價購物這件事是實體店好還是網(wǎng)上更好，而是哪里更方便去哪里。同時，實體店和網(wǎng)店是相互打通的。
“現(xiàn)在O2O，鏈條變得隱形了，比如，用戶搜方圓三公里以內(nèi)的提供送貨上門的花店，實際上用戶搜索的過程就變成了集搜索、購買、送貨于一體的全程消費過程。這就是社區(qū)O2O所形成鏈條，所以可以看到從大平臺的O2O，向社區(qū)O2O，細胞的O2O開始擴展。”方巍指出，微店及社區(qū)O2O由 國美 供應(yīng)鏈平臺支撐，主要是采購和售后服務(wù)方面的支撐，包括商品跟服務(wù)。當(dāng)O2O延伸至社區(qū)，由于 國美 門店遍布全國，門店實質(zhì)上是 國美 社區(qū)O2O軸心點，每個門店都將成為配送和配發(fā)的O2O服務(wù)站。
而這種從微店擴展到O2O的布局，說明 國美 在移動端戰(zhàn)略背后實際上的移動生態(tài)的布局，而不是簡單地賣電器。
供應(yīng)鏈之戰(zhàn)：圍繞用戶場景需求的品類布局
用戶的消費需求是多元的，在PC時代，低價競爭幾乎是電商競爭的主流方式。而在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，低價思維被場景思維所取代。也就是說，用戶在什么場景下消費，在不同的場景下，滿足用戶需求就變得更加多元。
國美 在零售行業(yè)深耕20多年，隨著電商的崛起也加入了線上電商的爭戰(zhàn)之中。在這個過程中，隨著 國美 對大數(shù)據(jù)的應(yīng)用，對于自身用戶消費數(shù)據(jù)的挖掘， 國美 找到了滿足用戶自己的方法論。
王俊洲舉了一個例子，以電視機、冰箱、筆記本電腦等商品為例，純電商平臺的前兩頁商品銷售額占到整體銷售額80%以上。也就是說，電商平臺在網(wǎng)上產(chǎn)品的集中度是極高的。然而，有趣的是， 國美 做過這樣的實驗，將網(wǎng)上銷售比較好的相同型號的60款機器拉到 國美 門店里進行銷售，只占店里銷售的20%。比如某品牌的42英寸電視，在線上賣得很便宜，價格在1800元左右，拉到北京某門店，銷售卻并不好。
對用戶的行為進行分析研究發(fā)現(xiàn)，用戶到了店里選擇變多，眼見為實的比較也就多了。尤其是在店員的介紹之下，用戶很容易放棄低價產(chǎn)品而選擇更好更貴的產(chǎn)品。
王俊洲還講述了線下用戶的另一個消費習(xí)慣，商場歷來做促銷，退貨率最高的是低價產(chǎn)品，比如電視機，32英寸電視只賣到1100元，但其退貨率是最高的，用戶把這個電視機放到家里之后就把價格忘了，而是跟鄰居的2200元更好的電視做比較，比完之后就覺得不好而退貨了。
與之相反的是，在線下，中高端產(chǎn)品的退貨率極低。以電視為例，用戶往往線下進行比較，雖然花了較高的價錢買了高端產(chǎn)品，回家使用時就會忘記價格而只記住了感覺，比如，比鄰居家的產(chǎn)品好，全自動、大屏幕、上網(wǎng)快，如果有朋友看到后再夸贊幾次，用戶更會覺得自己買的電視很超值。在此種場景下，價格早已不是主要考慮的參數(shù)。正因為如此， 國美 的數(shù)據(jù)顯示，在線下店，給用戶推薦中高端產(chǎn)品，用戶的退貨率非常低。
不同渠道用戶的購買場景使得 國美 在采購和產(chǎn)品品類線上線下規(guī)劃更加有的放矢。 國美 多年積累的供應(yīng)商資源使得 國美 在采購端有著絕對的話語權(quán)，在 國美 的采購產(chǎn)品組合中，中高低端的產(chǎn)品全部覆蓋。在線上線下產(chǎn)品分配和組合時，往往線上主要賣低價中低端產(chǎn)品。在線下，可以拿線上的價格吸引用戶，而用戶到店之后，在眼見為實的對比中往往會選擇高價產(chǎn)品，這樣一來， 國美 既能實現(xiàn)利潤又能讓用戶滿意。
“你給他什么樣的場景和環(huán)境，很大程度上影響了他最后的選擇，給他提供一個屏幕，他的選擇參數(shù)就是價格，而用戶到店之后選擇的參數(shù)是多維的。”王俊洲指出，無論是 國美 在線還是 國美 門店，用戶的選擇從單維到多維，豐富的場景下，用戶體驗的差異化就顯現(xiàn)出來了。
當(dāng)用戶的需求和體驗成為指揮棒， 國美 的線上線下的O2M全渠道戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)就更加清晰。
不久前， 國美 電器上市公司收購了非上市公司全部的零售網(wǎng)絡(luò)，這一舉措正是打通 國美 線上和線下渠道的一個關(guān)鍵策略。事實上， 國美 在線此前屬于上市公司部分，因此，共享的是上市公司的采購、物流網(wǎng)絡(luò)。在線上線下融合的大趨勢下， 國美 在線的線上部分不僅需要共享 國美 的采購和物流，也需要共享線下的門店資源。
服務(wù)之戰(zhàn)：網(wǎng)絡(luò)和物流統(tǒng)一的巨大能量
在未來的零售戰(zhàn)爭中，無論用戶是來自于線上還是線下，只有更加快速準確的配送，更加及時和周到的售后服務(wù)才是讓用戶留存并對平臺產(chǎn)生依賴的關(guān)鍵。因此，無論是純電商還是線下零售網(wǎng)絡(luò)支撐下的O2O零售體系，服務(wù)保障下的用戶體驗才是制勝的關(guān)鍵。
王俊洲指出，從目前各大電商企業(yè)的戰(zhàn)略布局或者互聯(lián)網(wǎng)的巨頭的資本動作看，無論線上線下，物流的價值已經(jīng)被充分地認可。除了物流價值，零售商很重要的價值，還包括維修和售后安裝能力。這個能力非常關(guān)鍵。
目前，許多區(qū)域維修和安裝都是第三方在提供服務(wù)。當(dāng)渠道需要進一步下沉，供應(yīng)商無力提供售后的情況下，如果零售商沒有這個能力，在很多地區(qū)是無法銷售的。
國美 在全國400多個城市建有2000多個售后服務(wù)網(wǎng)點，提供家電安裝、延保、維修和回收等全流程售后服務(wù)和“24小時解決承諾”。而從售后服務(wù)需求數(shù)據(jù)看，售后中心每天解決的不一定都是維修安裝問題，95%用戶售后電話實際上是咨詢使用問題。比如，有些用戶聯(lián)系售后，表示自己家的電視機壞了，而事實上可能是由于現(xiàn)在電視的智能化程度太高，接口很多，用戶不會使用。而伴隨 國美 線下網(wǎng)絡(luò)而生的售后服務(wù)則不僅能提供門店商品的售后服務(wù)，也能提供線上商品的售后服務(wù)。這是增加用戶對于 國美 平臺認識度的關(guān)鍵。
另外，售后服務(wù)并非成本中心，而有可能變成增值平臺，而且是高黏性的增值平臺。 國美 推出免費上門維修空調(diào)，但在免費維修的過程中，發(fā)現(xiàn)用戶空調(diào)需要換濾網(wǎng)，自然就能產(chǎn)生銷售。有些用戶需要維修的空調(diào)已經(jīng)購買了10年以上，此時，售后人員建議用戶購買新的時更加容易成交。
“用戶購買完成以后，無論是安裝還是維修，我們都可以進入用戶的家庭，到家價值越來越大，到家服務(wù)往往是建立用戶信任與黏性的非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，當(dāng)這個用戶慢慢對 國美 平臺產(chǎn)生好感，對這個渠道產(chǎn)生依賴性，我們就不用擔(dān)心流量的門題，這本身就建立了壁壘，因此，零售商服務(wù)的能力和水平有多高，決定今后你的流量是否能持續(xù)上漲。”王俊洲說。
物流和售后是決定今后 國美 O2M全渠道零售體系能走多遠的關(guān)鍵。
當(dāng)一線城市的競爭已經(jīng)達到白熱化，許多電商企業(yè)將渠道下沉作為自己的重要戰(zhàn)略，而 國美 在渠道下沉的過程中卻顯得更為容易，將 國美 的非上市公司網(wǎng)絡(luò)并入上市公司正是完成全國統(tǒng)一物流和售后布局的關(guān)鍵。
電商本來就是全國性布局，是沒有區(qū)域邊界的，合并之前的 國美 物流，上市公司覆蓋一個區(qū)域，非上市公司有自己的區(qū)域，受關(guān)聯(lián)交易的影響，電商平臺不可以共享非上市公司部分的物流網(wǎng)絡(luò)，這嚴重影響了電子商務(wù)平臺的拓展。
而這次收購，物流平臺的合二為一，使得 國美 布局全國性的物流網(wǎng)絡(luò)、售后平臺合二為一，將完成 國美 全國性售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)布局?；诖耍瘟司€上的電子商務(wù)發(fā)展，也提升了線下零售網(wǎng)絡(luò)的競爭力，一級市場布局完成后在二三線城市縱深的拓展，形成了線上線下的互融互通。
從用戶角度來看， 國美 線下網(wǎng)絡(luò)線上平臺的統(tǒng)一打通顯然更符合用戶體驗。比如，某一個用戶線下購買的產(chǎn)品，線下網(wǎng)點就近配送安裝，效率更高，速度更快。用戶線下購買的商品不想當(dāng)時拿走，也可以共享配送網(wǎng)絡(luò)送貨到家。至于退換貨等售后服務(wù)一旦實現(xiàn)線上線下ID打通，用戶自由穿行，則更符合用戶體驗。
據(jù)方巍介紹，物流是在線上線下做全零售的決定因素，當(dāng)上市跟非上市形成合體以后， 國美 的物流將覆蓋 600多個地市、2500多個縣、45000個鎮(zhèn)，這意味著基本上把一二三四線城市的物流都覆蓋到了，而且 國美 可以做大小件的混裝，通過物流打通了以后，加上 國美 1700多家實體的門店都可以做區(qū)域的小倉，形成現(xiàn)在城市的O2O網(wǎng)絡(luò)，它完全形成了點線面的物流布局，在 國美 統(tǒng)一的物流布局下， 國美 在線的線上部分便有了堅實的基礎(chǔ)，線上用戶可以享受線下門店的物流和售后。這大大提升了 國美 在線的拓展能力。
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