說起零售業(yè)，人們首先會想到的是沃爾瑪和家樂福，他們在中國的影響力可謂是家喻戶曉，尤其是沃爾瑪，曾經(jīng)一度霸占國內(nèi)零售業(yè)老大的位置。對于 大潤發(fā) ，在很多人眼里只能算是后起之秀，但長江后浪推前浪，看似其貌不揚的 大潤發(fā) 在中國的營業(yè)額卻一度超越了婦孺皆知的沃爾瑪，在超市行業(yè)里，如一顆新星，冉冉升起。
大潤發(fā) “謀權(quán)篡位”的背后到底有著怎樣不為人知的真相？又是什么原因使之如此“初生牛犢不怕虎”，成軍二十年不到就干掉了發(fā)展超越半世紀的沃爾瑪？究其原因，成本控制在后面起了不少推波助瀾的作用。
大潤發(fā) 作為一家臺灣的大型連鎖量販店，成立于1996年，在超市行業(yè)里來說還相當“年輕”。1998年， 大潤發(fā) 在上海閘北開出第一家門店時，家樂福早已在北京、上海、重慶等八個城市開14家店。作為后來者， 大潤發(fā) 很快突出它自己的優(yōu)勢，后來居上。2010年， 大潤發(fā) 營收404億元，取代家樂福成為國內(nèi)超市零售的銷售冠軍。2011年7月， 大潤發(fā) 與歐尚成立合資公司“高鑫零售”并在香港上市，市場占有率超過沃爾瑪，一躍成為國內(nèi)最大零售商。
一站式購物滿足多層次需求
大賣場是 大潤發(fā) 的主要業(yè)態(tài)形式，其特點可以用五個字概括，一站式購物。一站式購物幾乎是和大賣場這個行業(yè)同時出現(xiàn)的，“其最大的特色就是同一個屋檐下盡可能滿足顧客多地需求”，日前，在高頓財務(wù)培訓(xùn)舉行的一次管理會計實踐沙龍上，高鑫零售集團財務(wù)總監(jiān)吳涇清這樣提到。
顧客需要的大賣場是能滿足其方方面面的需求的， 大潤發(fā) 在這一點上始終把其放在重要的位置，甚至已經(jīng)上升到了戰(zhàn)略的方面。通過一站式購物平臺，對于增加顧客的粘度、提升體驗效果起到了不可忽視的作用。
三面出擊，成本為王
“ 大潤發(fā) 是一家以戰(zhàn)略上定位于低成本的企業(yè)，這也是大賣場成功的關(guān)鍵”，吳涇清提到。對于零售業(yè)來說，成本控制的重要性敢說第二，沒有其他的敢說第一。
大潤發(fā) 在成本控制上很有一套，分析其組織框架和模型，不難發(fā)現(xiàn)它主要從三個方面來進行成本控制，價值鏈的每個環(huán)節(jié)都是基于合理建立成本結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的。
首先，行政費用極力降到最低。“從本部費用開始，我們堅持低行政成本運營、持續(xù)降低總部費用。在目前來說資金和物業(yè)是比較高的，我們在宣紙上慎重，加強談判力度”， 大潤發(fā) 中國區(qū)行政部王總這樣提到。
其次，大力節(jié)省物業(yè)成本。 大潤發(fā) 通過減少門店設(shè)計降低建筑成本和維護成本來實現(xiàn)這一點，而且比較穩(wěn)定地保持一個自有物業(yè)和租賃物業(yè)。從長期平衡的角度出發(fā)，自有物業(yè)比重遠高于租賃物業(yè)。從物流方面考慮，靈活選擇供應(yīng)鏈，有通過門店直接售貨形式，有通過中心大倉配送，也有選擇第三方物流提供服務(wù)的這樣一種多種多樣的組合。
最后，人事上以追求效率為準則。通過重視雇傭培訓(xùn)、以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的績效評估， 大潤發(fā) 做到了高效的人事成本管控。標準化精細管理、優(yōu)化門店流程及組織架構(gòu)，嚴格管控其他管運費用。
對自己“摳”，不對顧客“摳”
“從戰(zhàn)略上來說， 大潤發(fā) 不斷地降低自己的成本為顧客提供更多、更好地低價成本，這是整個價值鏈的目的”，吳總這樣認為。
雖然 大潤發(fā) 在節(jié)省自己的成本上做到了極限，但是對于顧客的體驗度卻是視若生命的。來到 大潤發(fā) 商場以后，第一個感覺便是“寬敞”。傳統(tǒng)的商場包括沃爾瑪為了節(jié)約成本，提升銷售額，會壓縮走道、公共空間，用以放置更多的商品。但是， 大潤發(fā) 商場內(nèi)所有的走道，包含貨架之間的走道均比較寬敞，逛商場的人不會因為走道狹窄而擁擠，逛起來比較舒服。
其次， 大潤發(fā) 裝修風(fēng)格多樣化。 大潤發(fā) 超市的裝修并非一成不變，超市內(nèi)根據(jù)所賣的商品的不同修成不同的風(fēng)格，整體呈現(xiàn)居家風(fēng)格，讓購物者有一種“家”的溫暖感。兒童產(chǎn)品區(qū)則以兒童喜歡的漫畫、玩具等海報來裝修，以便吸引兒童?；瘖y品體驗區(qū)則以溫馨的裝修風(fēng)格為主，讓購物者在溫馨的環(huán)境中購物。
縱觀 大潤發(fā) 的成功，成本起了決定性的作用，即使如此，并沒有以犧牲用戶的體驗度為代價。其在戰(zhàn)略上的定位以及成本控制上的造詣，與管理會計的價值鏈理論不謀而合，在未來的發(fā)展中， 大潤發(fā) 應(yīng)該能走得更遠。
大潤發(fā) “謀權(quán)篡位”的背后到底有著怎樣不為人知的真相？又是什么原因使之如此“初生牛犢不怕虎”，成軍二十年不到就干掉了發(fā)展超越半世紀的沃爾瑪？究其原因，成本控制在后面起了不少推波助瀾的作用。
大潤發(fā) 作為一家臺灣的大型連鎖量販店，成立于1996年，在超市行業(yè)里來說還相當“年輕”。1998年， 大潤發(fā) 在上海閘北開出第一家門店時，家樂福早已在北京、上海、重慶等八個城市開14家店。作為后來者， 大潤發(fā) 很快突出它自己的優(yōu)勢，后來居上。2010年， 大潤發(fā) 營收404億元，取代家樂福成為國內(nèi)超市零售的銷售冠軍。2011年7月， 大潤發(fā) 與歐尚成立合資公司“高鑫零售”并在香港上市，市場占有率超過沃爾瑪，一躍成為國內(nèi)最大零售商。
一站式購物滿足多層次需求
大賣場是 大潤發(fā) 的主要業(yè)態(tài)形式，其特點可以用五個字概括，一站式購物。一站式購物幾乎是和大賣場這個行業(yè)同時出現(xiàn)的，“其最大的特色就是同一個屋檐下盡可能滿足顧客多地需求”，日前，在高頓財務(wù)培訓(xùn)舉行的一次管理會計實踐沙龍上，高鑫零售集團財務(wù)總監(jiān)吳涇清這樣提到。
顧客需要的大賣場是能滿足其方方面面的需求的， 大潤發(fā) 在這一點上始終把其放在重要的位置，甚至已經(jīng)上升到了戰(zhàn)略的方面。通過一站式購物平臺，對于增加顧客的粘度、提升體驗效果起到了不可忽視的作用。
三面出擊，成本為王
“ 大潤發(fā) 是一家以戰(zhàn)略上定位于低成本的企業(yè)，這也是大賣場成功的關(guān)鍵”，吳涇清提到。對于零售業(yè)來說，成本控制的重要性敢說第二，沒有其他的敢說第一。
大潤發(fā) 在成本控制上很有一套，分析其組織框架和模型，不難發(fā)現(xiàn)它主要從三個方面來進行成本控制，價值鏈的每個環(huán)節(jié)都是基于合理建立成本結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的。
首先，行政費用極力降到最低。“從本部費用開始，我們堅持低行政成本運營、持續(xù)降低總部費用。在目前來說資金和物業(yè)是比較高的，我們在宣紙上慎重，加強談判力度”， 大潤發(fā) 中國區(qū)行政部王總這樣提到。
其次，大力節(jié)省物業(yè)成本。 大潤發(fā) 通過減少門店設(shè)計降低建筑成本和維護成本來實現(xiàn)這一點，而且比較穩(wěn)定地保持一個自有物業(yè)和租賃物業(yè)。從長期平衡的角度出發(fā)，自有物業(yè)比重遠高于租賃物業(yè)。從物流方面考慮，靈活選擇供應(yīng)鏈，有通過門店直接售貨形式，有通過中心大倉配送，也有選擇第三方物流提供服務(wù)的這樣一種多種多樣的組合。
最后，人事上以追求效率為準則。通過重視雇傭培訓(xùn)、以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的績效評估， 大潤發(fā) 做到了高效的人事成本管控。標準化精細管理、優(yōu)化門店流程及組織架構(gòu)，嚴格管控其他管運費用。
對自己“摳”，不對顧客“摳”
“從戰(zhàn)略上來說， 大潤發(fā) 不斷地降低自己的成本為顧客提供更多、更好地低價成本，這是整個價值鏈的目的”，吳總這樣認為。
雖然 大潤發(fā) 在節(jié)省自己的成本上做到了極限，但是對于顧客的體驗度卻是視若生命的。來到 大潤發(fā) 商場以后，第一個感覺便是“寬敞”。傳統(tǒng)的商場包括沃爾瑪為了節(jié)約成本，提升銷售額，會壓縮走道、公共空間，用以放置更多的商品。但是， 大潤發(fā) 商場內(nèi)所有的走道，包含貨架之間的走道均比較寬敞，逛商場的人不會因為走道狹窄而擁擠，逛起來比較舒服。
其次， 大潤發(fā) 裝修風(fēng)格多樣化。 大潤發(fā) 超市的裝修并非一成不變，超市內(nèi)根據(jù)所賣的商品的不同修成不同的風(fēng)格，整體呈現(xiàn)居家風(fēng)格，讓購物者有一種“家”的溫暖感。兒童產(chǎn)品區(qū)則以兒童喜歡的漫畫、玩具等海報來裝修，以便吸引兒童?；瘖y品體驗區(qū)則以溫馨的裝修風(fēng)格為主，讓購物者在溫馨的環(huán)境中購物。
縱觀 大潤發(fā) 的成功，成本起了決定性的作用，即使如此，并沒有以犧牲用戶的體驗度為代價。其在戰(zhàn)略上的定位以及成本控制上的造詣，與管理會計的價值鏈理論不謀而合，在未來的發(fā)展中， 大潤發(fā) 應(yīng)該能走得更遠。
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