進入2015年，食品飲料上市公司公布的季報和半年報都非常不好看。要么增速下降，要么同期下滑。沒有上市的也擺脫不了這種命運。
像 娃哈哈 2014年和2013年同期相比下滑7%，2015年上半年下滑的幅度更大?？祹煾?014年年報顯示同比下跌1.97%。2015年上半年同比下滑16.56%，其中方便食品下滑11.88%。雙匯2015年上半年同期下降14.53%。可口可樂2015年上半年同期下滑3%。經(jīng)過7年高速增長的養(yǎng)元六個核桃，今年在河南，山東，河北、江蘇省份也出現(xiàn)不同程度的下滑。
這些企業(yè)的經(jīng)營軌跡是中國食品飲料發(fā)展趨勢的縮影。
中國的食品工業(yè)經(jīng)過30年的高速發(fā)展，從2012年增速開始放緩，從增速20%以上，下滑到10%以上，進入2015年增速下降到個位數(shù)。利潤也是下降明顯，2012年食品工業(yè)利潤8.6%，2013年7.4%，2014年7%，2015年上半年數(shù)據(jù)更是慘不忍睹。中國飲料行業(yè)2011年前保持20%以上的增速，進入2014年增速下降至13%，2015年上半年出現(xiàn)了同期下滑。
很多人把這種增速下滑歸結為經(jīng)濟因素和天氣因素：厄爾尼諾現(xiàn)象，涼夏。其實即便沒有經(jīng)濟增速下滑和厄爾尼諾現(xiàn)象，大型企業(yè)這種下滑也是一種必然的趨勢。
一、市場拓展空間遭遇天花板
從市場層面講，企業(yè)增量最有效的途徑有兩個：
第一是增加市場數(shù)量，網(wǎng)點數(shù)量。也就是空白市場、空白渠道、空白網(wǎng)點的開發(fā)。
第二是市場質(zhì)量，也就是有效樣板市場數(shù)量，這個必須通過通路精耕來完成。
像 娃哈哈 ，康師傅，雙匯、可口可樂等大型食品飲料企業(yè)在全國2862個縣，666個地級市，34個省會城市，渠道布建全部完成。有的企業(yè)為了保持銷量增長，在一個城市要么按區(qū)域劃分，要么按品類細分，要么按渠道屬性開發(fā)幾個甚至十幾個經(jīng)銷商。
像康師傅1998年開始在一線，二線城市開展通路精耕。2003年開始在地級市，縣城開展通路精耕。2008年開展品牌下鄉(xiāng)。截至2014年12月31號，全國共有經(jīng)銷商36837家，直營零售商118359家。其中方便面經(jīng)銷商超過6000家。從最北方的漠河到最南方的三亞，從最東方的上海到最西面的喀什，在中國任何一個食雜店，你都可以買到康師傅的方便面和飲料。
這也意味著：通過市場開拓，網(wǎng)點布建增量的大門已經(jīng)關閉。
二、人口紅利消失
人活著就要吃喝，絕對人口數(shù)量（總量）和相對人口數(shù)量（消費人群）的增加和減少直接影響食品飲料的總量。從上世紀80年代到2014年，像 娃哈哈 、雙匯、康師傅的高速成長與中國的人口紅利有密切的關系。
供求關系從上世紀末的供不應求到現(xiàn)在的各行各業(yè)供過于求、產(chǎn)能富裕。居民購買力從1980年--2013年逐漸提高到這兩年購買力停滯。生育率逐年降低。勞動人口16歲-60歲（主要購買力人群）從持續(xù)增加逐漸減少。截至2014年底大陸總人數(shù)為13.67億。但老齡化（超過60歲）人口達到2.2億，這2.2億人口在食品飲料上的消費力極弱。除了剛出生嬰兒和老齡化人口，16歲---60歲主要購買力人群持續(xù)在減少。
這也是食品飲料工業(yè)下滑的原因之一。
三、增量方式跟不上市場變化
從上世紀末到2008年中國的食品飲料工業(yè)屬于普遍性增長階段。
也就意味著這一階段只要你敢于進入食品、飲料行業(yè)，產(chǎn)品品質(zhì)過硬，產(chǎn)品有賣點，不管做什么食品和飲料都會出現(xiàn)不同程度的增長。
但2008年后食品飲料行業(yè)進入產(chǎn)能過剩，競爭過度階段。這一階段企業(yè)增量方式進入擠壓式增長和創(chuàng)新式增長階段。
擠壓式增長:在市場總量幾乎不增長的前提下，你的增長必然建立在競品下滑的基礎上，競品的增長必然建立在你銷量下滑的基礎上。
創(chuàng)新式增長：更多指產(chǎn)品創(chuàng)新。例如方便面行業(yè)從2008年開始下滑，統(tǒng)一因為推出創(chuàng)新性產(chǎn)品老壇酸菜牛肉面，這些年一直持續(xù)增長。
烘焙行業(yè)總量下滑，但港榮因為推出蒸蛋糕，河北旺哥食品因為推出白色巧克力蛋糕唇動進入高速增長模式。統(tǒng)一推出海之言是統(tǒng)一飲品2014年、2015年持續(xù)增長。
產(chǎn)品創(chuàng)新成為這些企業(yè)銷量增長的發(fā)動機。
船小好調(diào)頭，這些年食品、飲料行業(yè)競爭激烈，中小企業(yè)為了生存不得不在創(chuàng)新上做文章。也恰恰是產(chǎn)品創(chuàng)新推動了中小企業(yè)的發(fā)展。友臣肉松餅，馬大姐燕麥巧克力，永利潤嗓、江中猴菇餅干、悅生合菜籽油、唇動蛋糕等。
而大企業(yè)創(chuàng)新的動力和速度明顯滯后。即便有創(chuàng)新，新產(chǎn)品推廣成功的幾率也非常低。例如匯源這些年推出奇異王果、冰糖葫蘆，真炫雞尾酒等，沒有一支產(chǎn)品在市場上站住腳。 娃哈哈 推出的格瓦斯、啟力、哈嘍C等也銷聲匿跡。
“ 不是大企業(yè)推廣的新產(chǎn)品不夠好，問題的關鍵是大企業(yè)都有自己的核心產(chǎn)品，推廣也進入傳統(tǒng)的慣性模式。廣告開道，大面積鋪貨，動銷就活，不動銷就判死刑。毫無疑問企業(yè)的資源都是向核心產(chǎn)品傾斜，這些企業(yè)對新產(chǎn)品的支持明顯不如核心產(chǎn)品。其次推廣新產(chǎn)品的難度要遠遠大于老產(chǎn)品，這些企業(yè)考核營銷人員總量達成，那營銷人員當然是哪支產(chǎn)品好銷銷哪一支產(chǎn)品。
企業(yè)不重視，營銷人員也不重視的新產(chǎn)品成功的幾率會高嗎?
四、品類細分和產(chǎn)品創(chuàng)新分流了大中型快消品企業(yè)的消費人群
品類細分就是按照消費者欲望和需求把因規(guī)模過大導致企業(yè)難以服務的總體市場劃分成若干具有共同特征的子市場，這種細分就是為了滿足消費需求的差異性。品類細分恰恰是大企業(yè)的軟肋，小企業(yè)的強項。
例如最早的植物蛋白飲料就是杏仁露，椰汁，后來細分出核桃露、花生露、芝麻乳等。功能飲料細分出多糖類，維生素類，礦物質(zhì)類，運動類，免疫類，低能量類等。水細分為礦物質(zhì)水、純凈水、蒸餾水、雪山水、冰泉水等。每一個細分品類就是一個商機，就是一個新的增長點。但這些細分往往是由中小企業(yè)來完成。
對于消費者來講，過去每天消費一瓶 娃哈哈 純凈水，現(xiàn)在喝恒大冰泉了，不會買一瓶恒大冰泉后再賣一瓶 娃哈哈 。
“ 在職場上想讓一個人一輩子忠誠于一個企業(yè)比較難。在產(chǎn)品消費上想讓一個消費者一輩子鐘情一個品牌更難。消費者對品牌的移情別戀將會是未來市場的常態(tài)。不是你的產(chǎn)品不夠好，是有了更好的產(chǎn)品。
五、產(chǎn)品升級跟不上消費升級
企業(yè)產(chǎn)品成長的軌跡如下：單品突破---產(chǎn)品豐富----產(chǎn)品結構----產(chǎn)品更新和替代。
單品突破是一個企業(yè)走向成功的起點，但單品突破不能保證企業(yè)一直成功。
很多企業(yè)單品突破后一直沒有完成產(chǎn)品豐富，遭遇銷量增長的天花板。單品突破后一般會形成兩種局面。
第一，暢銷的單品成為競品的靶子，例如友臣肉松餅，江中猴菇餅干。眾多企業(yè)跟進，攻擊，縮短產(chǎn)品生命周期。企業(yè)快速崛起，也可能快速隕落。
第二，利潤降低。還有的企業(yè)單品突破后也完成了產(chǎn)品豐富，產(chǎn)品結構，但在第四步：產(chǎn)品的更新和替代上遲遲沒有突破，導致銷量下滑。產(chǎn)品的更新和替代就是革命，革自己的命。這是最難的一步。
任何暢銷的產(chǎn)品都是某一個階段的產(chǎn)物，不可能持續(xù)推動企業(yè)發(fā)展，可樂暢銷100多年后開始下滑，未來隨著消費意識的轉變，產(chǎn)品的暢銷周期只會越來越短。你不革自己的命，市場就革你的命?？祹煾捣奖忝孀?992年到2013年一直是中國方便面的一面旗幟。但2013年后康師傅在產(chǎn)品升級上鮮有建樹。2000年前方便面是貴族食品，2000年----2005年是大眾食品，2005年后變成了“垃圾食品”。
客觀上講，方便面是越做越好，問題是產(chǎn)品升級和創(chuàng)新的速度跟不上消費升級的速度。所以康師傅下滑是大概率事件。
大中型快消品企業(yè)下滑對市場的影響：
大中型快消品企業(yè)銷量的下滑對中國經(jīng)濟的影響幾乎忽略不計。過去“吃、住、行”對中國GDP的貢獻很大，現(xiàn)在GDP貢獻主要是“游、養(yǎng)、娛”。所以國家不會像救股市一樣救這些企業(yè)，這些企業(yè)的發(fā)展更多要靠自救。
大中型快消品企業(yè)的銷量下滑直接影響大量的在這些企業(yè)就業(yè)的員工，特別是營銷人員。這些企業(yè)過去持續(xù)增長，造成盲目樂觀，市場前瞻預估不足，定目標時依然是按照增長百分之幾十制定。造成成的結果就是大量營銷人員長期完不成目標，拿不到獎金，生活質(zhì)量降低。例如銀鷺、養(yǎng)元、康師傅、 娃哈哈 等，幾年上半年達成率與預期差距很大。
大中型快消品企業(yè)的銷量下滑還直接影響到下游大量的經(jīng)銷商。在中國經(jīng)銷商是一個偉大而被忽略的群體。他們默默的為企業(yè)發(fā)展做著貢獻。但遭遇銷量下滑的企業(yè)時，他們往往損失最大。在2014年、2015年大量經(jīng)銷商被企業(yè)惡性壓貨壓崩盤，甚至出現(xiàn)因為壓貨動銷不了，資金鏈斷裂經(jīng)銷商夫婦雙雙上吊的慘劇。
“這種下滑的趨勢在3年內(nèi)很難有大的改觀，所以做為企業(yè)，做為營銷人員，做為代理這些產(chǎn)品的經(jīng)銷商要及早做好應變準備。”
像 娃哈哈 2014年和2013年同期相比下滑7%，2015年上半年下滑的幅度更大?？祹煾?014年年報顯示同比下跌1.97%。2015年上半年同比下滑16.56%，其中方便食品下滑11.88%。雙匯2015年上半年同期下降14.53%。可口可樂2015年上半年同期下滑3%。經(jīng)過7年高速增長的養(yǎng)元六個核桃，今年在河南，山東，河北、江蘇省份也出現(xiàn)不同程度的下滑。
這些企業(yè)的經(jīng)營軌跡是中國食品飲料發(fā)展趨勢的縮影。
中國的食品工業(yè)經(jīng)過30年的高速發(fā)展，從2012年增速開始放緩，從增速20%以上，下滑到10%以上，進入2015年增速下降到個位數(shù)。利潤也是下降明顯，2012年食品工業(yè)利潤8.6%，2013年7.4%，2014年7%，2015年上半年數(shù)據(jù)更是慘不忍睹。中國飲料行業(yè)2011年前保持20%以上的增速，進入2014年增速下降至13%，2015年上半年出現(xiàn)了同期下滑。
很多人把這種增速下滑歸結為經(jīng)濟因素和天氣因素：厄爾尼諾現(xiàn)象，涼夏。其實即便沒有經(jīng)濟增速下滑和厄爾尼諾現(xiàn)象，大型企業(yè)這種下滑也是一種必然的趨勢。
一、市場拓展空間遭遇天花板
從市場層面講，企業(yè)增量最有效的途徑有兩個：
第一是增加市場數(shù)量，網(wǎng)點數(shù)量。也就是空白市場、空白渠道、空白網(wǎng)點的開發(fā)。
第二是市場質(zhì)量，也就是有效樣板市場數(shù)量，這個必須通過通路精耕來完成。
像 娃哈哈 ，康師傅，雙匯、可口可樂等大型食品飲料企業(yè)在全國2862個縣，666個地級市，34個省會城市，渠道布建全部完成。有的企業(yè)為了保持銷量增長，在一個城市要么按區(qū)域劃分，要么按品類細分，要么按渠道屬性開發(fā)幾個甚至十幾個經(jīng)銷商。
像康師傅1998年開始在一線，二線城市開展通路精耕。2003年開始在地級市，縣城開展通路精耕。2008年開展品牌下鄉(xiāng)。截至2014年12月31號，全國共有經(jīng)銷商36837家，直營零售商118359家。其中方便面經(jīng)銷商超過6000家。從最北方的漠河到最南方的三亞，從最東方的上海到最西面的喀什，在中國任何一個食雜店，你都可以買到康師傅的方便面和飲料。
這也意味著：通過市場開拓，網(wǎng)點布建增量的大門已經(jīng)關閉。
二、人口紅利消失
人活著就要吃喝，絕對人口數(shù)量（總量）和相對人口數(shù)量（消費人群）的增加和減少直接影響食品飲料的總量。從上世紀80年代到2014年，像 娃哈哈 、雙匯、康師傅的高速成長與中國的人口紅利有密切的關系。
供求關系從上世紀末的供不應求到現(xiàn)在的各行各業(yè)供過于求、產(chǎn)能富裕。居民購買力從1980年--2013年逐漸提高到這兩年購買力停滯。生育率逐年降低。勞動人口16歲-60歲（主要購買力人群）從持續(xù)增加逐漸減少。截至2014年底大陸總人數(shù)為13.67億。但老齡化（超過60歲）人口達到2.2億，這2.2億人口在食品飲料上的消費力極弱。除了剛出生嬰兒和老齡化人口，16歲---60歲主要購買力人群持續(xù)在減少。
這也是食品飲料工業(yè)下滑的原因之一。
三、增量方式跟不上市場變化
從上世紀末到2008年中國的食品飲料工業(yè)屬于普遍性增長階段。
也就意味著這一階段只要你敢于進入食品、飲料行業(yè)，產(chǎn)品品質(zhì)過硬，產(chǎn)品有賣點，不管做什么食品和飲料都會出現(xiàn)不同程度的增長。
但2008年后食品飲料行業(yè)進入產(chǎn)能過剩，競爭過度階段。這一階段企業(yè)增量方式進入擠壓式增長和創(chuàng)新式增長階段。
擠壓式增長:在市場總量幾乎不增長的前提下，你的增長必然建立在競品下滑的基礎上，競品的增長必然建立在你銷量下滑的基礎上。
創(chuàng)新式增長：更多指產(chǎn)品創(chuàng)新。例如方便面行業(yè)從2008年開始下滑，統(tǒng)一因為推出創(chuàng)新性產(chǎn)品老壇酸菜牛肉面，這些年一直持續(xù)增長。
烘焙行業(yè)總量下滑，但港榮因為推出蒸蛋糕，河北旺哥食品因為推出白色巧克力蛋糕唇動進入高速增長模式。統(tǒng)一推出海之言是統(tǒng)一飲品2014年、2015年持續(xù)增長。
產(chǎn)品創(chuàng)新成為這些企業(yè)銷量增長的發(fā)動機。
船小好調(diào)頭，這些年食品、飲料行業(yè)競爭激烈，中小企業(yè)為了生存不得不在創(chuàng)新上做文章。也恰恰是產(chǎn)品創(chuàng)新推動了中小企業(yè)的發(fā)展。友臣肉松餅，馬大姐燕麥巧克力，永利潤嗓、江中猴菇餅干、悅生合菜籽油、唇動蛋糕等。
而大企業(yè)創(chuàng)新的動力和速度明顯滯后。即便有創(chuàng)新，新產(chǎn)品推廣成功的幾率也非常低。例如匯源這些年推出奇異王果、冰糖葫蘆，真炫雞尾酒等，沒有一支產(chǎn)品在市場上站住腳。 娃哈哈 推出的格瓦斯、啟力、哈嘍C等也銷聲匿跡。
“ 不是大企業(yè)推廣的新產(chǎn)品不夠好，問題的關鍵是大企業(yè)都有自己的核心產(chǎn)品，推廣也進入傳統(tǒng)的慣性模式。廣告開道，大面積鋪貨，動銷就活，不動銷就判死刑。毫無疑問企業(yè)的資源都是向核心產(chǎn)品傾斜，這些企業(yè)對新產(chǎn)品的支持明顯不如核心產(chǎn)品。其次推廣新產(chǎn)品的難度要遠遠大于老產(chǎn)品，這些企業(yè)考核營銷人員總量達成，那營銷人員當然是哪支產(chǎn)品好銷銷哪一支產(chǎn)品。
企業(yè)不重視，營銷人員也不重視的新產(chǎn)品成功的幾率會高嗎?
四、品類細分和產(chǎn)品創(chuàng)新分流了大中型快消品企業(yè)的消費人群
品類細分就是按照消費者欲望和需求把因規(guī)模過大導致企業(yè)難以服務的總體市場劃分成若干具有共同特征的子市場，這種細分就是為了滿足消費需求的差異性。品類細分恰恰是大企業(yè)的軟肋，小企業(yè)的強項。
例如最早的植物蛋白飲料就是杏仁露，椰汁，后來細分出核桃露、花生露、芝麻乳等。功能飲料細分出多糖類，維生素類，礦物質(zhì)類，運動類，免疫類，低能量類等。水細分為礦物質(zhì)水、純凈水、蒸餾水、雪山水、冰泉水等。每一個細分品類就是一個商機，就是一個新的增長點。但這些細分往往是由中小企業(yè)來完成。
對于消費者來講，過去每天消費一瓶 娃哈哈 純凈水，現(xiàn)在喝恒大冰泉了，不會買一瓶恒大冰泉后再賣一瓶 娃哈哈 。
“ 在職場上想讓一個人一輩子忠誠于一個企業(yè)比較難。在產(chǎn)品消費上想讓一個消費者一輩子鐘情一個品牌更難。消費者對品牌的移情別戀將會是未來市場的常態(tài)。不是你的產(chǎn)品不夠好，是有了更好的產(chǎn)品。
五、產(chǎn)品升級跟不上消費升級
企業(yè)產(chǎn)品成長的軌跡如下：單品突破---產(chǎn)品豐富----產(chǎn)品結構----產(chǎn)品更新和替代。
單品突破是一個企業(yè)走向成功的起點，但單品突破不能保證企業(yè)一直成功。
很多企業(yè)單品突破后一直沒有完成產(chǎn)品豐富，遭遇銷量增長的天花板。單品突破后一般會形成兩種局面。
第一，暢銷的單品成為競品的靶子，例如友臣肉松餅，江中猴菇餅干。眾多企業(yè)跟進，攻擊，縮短產(chǎn)品生命周期。企業(yè)快速崛起，也可能快速隕落。
第二，利潤降低。還有的企業(yè)單品突破后也完成了產(chǎn)品豐富，產(chǎn)品結構，但在第四步：產(chǎn)品的更新和替代上遲遲沒有突破，導致銷量下滑。產(chǎn)品的更新和替代就是革命，革自己的命。這是最難的一步。
任何暢銷的產(chǎn)品都是某一個階段的產(chǎn)物，不可能持續(xù)推動企業(yè)發(fā)展，可樂暢銷100多年后開始下滑，未來隨著消費意識的轉變，產(chǎn)品的暢銷周期只會越來越短。你不革自己的命，市場就革你的命?？祹煾捣奖忝孀?992年到2013年一直是中國方便面的一面旗幟。但2013年后康師傅在產(chǎn)品升級上鮮有建樹。2000年前方便面是貴族食品，2000年----2005年是大眾食品，2005年后變成了“垃圾食品”。
客觀上講，方便面是越做越好，問題是產(chǎn)品升級和創(chuàng)新的速度跟不上消費升級的速度。所以康師傅下滑是大概率事件。
大中型快消品企業(yè)下滑對市場的影響：
大中型快消品企業(yè)銷量的下滑對中國經(jīng)濟的影響幾乎忽略不計。過去“吃、住、行”對中國GDP的貢獻很大，現(xiàn)在GDP貢獻主要是“游、養(yǎng)、娛”。所以國家不會像救股市一樣救這些企業(yè)，這些企業(yè)的發(fā)展更多要靠自救。
大中型快消品企業(yè)的銷量下滑直接影響大量的在這些企業(yè)就業(yè)的員工，特別是營銷人員。這些企業(yè)過去持續(xù)增長，造成盲目樂觀，市場前瞻預估不足，定目標時依然是按照增長百分之幾十制定。造成成的結果就是大量營銷人員長期完不成目標，拿不到獎金，生活質(zhì)量降低。例如銀鷺、養(yǎng)元、康師傅、 娃哈哈 等，幾年上半年達成率與預期差距很大。
大中型快消品企業(yè)的銷量下滑還直接影響到下游大量的經(jīng)銷商。在中國經(jīng)銷商是一個偉大而被忽略的群體。他們默默的為企業(yè)發(fā)展做著貢獻。但遭遇銷量下滑的企業(yè)時，他們往往損失最大。在2014年、2015年大量經(jīng)銷商被企業(yè)惡性壓貨壓崩盤，甚至出現(xiàn)因為壓貨動銷不了，資金鏈斷裂經(jīng)銷商夫婦雙雙上吊的慘劇。
“這種下滑的趨勢在3年內(nèi)很難有大的改觀，所以做為企業(yè)，做為營銷人員，做為代理這些產(chǎn)品的經(jīng)銷商要及早做好應變準備。”
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本文來源： 娃哈哈、康師傅等銷量下滑 市場拓展受限制
