最近， 永輝超市 總裁李建波每次被人問起都要跟人解釋：半邊天不是永輝的生鮮網(wǎng)站，它只是一個(gè)自有農(nóng)產(chǎn)品品牌。由于半邊天項(xiàng)目后來(lái)夭折，外界普遍將“半邊天”定義為永輝初期夭折的電商項(xiàng)目?，F(xiàn)在看來(lái)這確實(shí)是誤讀。
“半邊天是我們自己農(nóng)產(chǎn)品的一個(gè)品牌。有一段時(shí)間我們?nèi)メ槍?duì)自己的高管，包括福州的一些高端消費(fèi)者提供配菜服務(wù)，比如說(shuō)一個(gè)月一千塊錢，一周送一次。”李建波說(shuō)，相當(dāng)于永輝在農(nóng)業(yè)基地里有一塊兒地，自己種些蔬菜，是農(nóng)場(chǎng)配送的模式。
那些樂此不疲追問此事的人，表面上是關(guān)注“半邊天”，骨子里是關(guān)注 永輝超市 的轉(zhuǎn)型之路。過(guò)去，永輝靠生鮮食品這“一招鮮”迅速崛起，躋身中國(guó)商超第一陣營(yíng)，并成為新銳力量的代表。但是，當(dāng)更為新銳的互聯(lián)網(wǎng)力量襲來(lái)時(shí)，傳統(tǒng)零售商紛紛走上了痛苦的轉(zhuǎn)型之路。而出路呢？談互聯(lián)網(wǎng)思維，做電商往往被認(rèn)為是不二選擇。事實(shí)上，從沃爾瑪家樂福到大潤(rùn)發(fā)華潤(rùn)，也無(wú)不把發(fā)展自有電商當(dāng)做突圍的希望所在。為此，沃爾瑪最近全資控股了1號(hào)店，擺出了要親自上陣的架勢(shì)。
但是，這卻不是永輝選擇的突圍方向，簡(jiǎn)言之，互聯(lián)網(wǎng)在永輝這里，頂多是個(gè)工具，而非戰(zhàn)略突破口。
不是說(shuō)永輝不做電商，今年永輝也啟動(dòng)了跨境電商和永輝微店，不久前李建波還去了永輝上海貿(mào)易總公司，在看到備案的從日本寄來(lái)的第一批樣品時(shí)，李建波稱自己非常喜歡一種進(jìn)口的玻璃瓶裝果汁。
但更多的時(shí)間，李建波和其他永輝人一樣，經(jīng)常自己?jiǎn)栕约?，過(guò)去，永輝一直是一個(gè)超市。未來(lái)，永輝還僅僅是個(gè)超市嗎?如果不是，那它是個(gè)什么？
提到永輝，人們的第一反應(yīng)仍然是其強(qiáng)大的生鮮優(yōu)勢(shì)：直采直營(yíng)的生鮮賣場(chǎng)保證了生鮮價(jià)格的足夠低廉，即使是在資金充足，供應(yīng)鏈成熟的外資零售企業(yè)入華之際，它也能在全國(guó)零售市場(chǎng)上擁有自己的不可小覷的一席之地。
但是，如果永輝將自身定義局限在超市，哪怕生鮮做的再出色，顯然不足以應(yīng)對(duì)未來(lái)多渠道背景下的零售市場(chǎng)。一個(gè)明顯的趨勢(shì)是，更多的對(duì)手來(lái)自更廣闊的世界。即使在永輝的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，一些新生態(tài)的電商也在介入生鮮領(lǐng)域，他們的反應(yīng)鏈條更簡(jiǎn)潔，營(yíng)銷更為俏皮，離消費(fèi)者更近。
對(duì)于永輝究竟是什么這個(gè)終極問題，李建波的回答是，農(nóng)產(chǎn)品流通（品牌商與服務(wù)商）。“在過(guò)去永輝所有的業(yè)務(wù)都是超市。我們也在計(jì)劃我們的未來(lái)，我們的追求是希望能夠作為一個(gè)讓消費(fèi)者喜歡的品牌，超市是其中的一個(gè)環(huán)節(jié)。與此同時(shí)，能夠圍繞消費(fèi)者服務(wù)，包括一些相對(duì)應(yīng)的商品流通，供應(yīng)鏈的組織，包括（提供）配套的一些金融服務(wù)，這是我們正在構(gòu)思的領(lǐng)域。”
從2014年開始，外界看到的卻更多是永輝的資本運(yùn)作，從增資中百到與香港牛奶國(guó)際集團(tuán)達(dá)成合作，再到2015年的入股上海聯(lián)華超市成為其第二大股東。這些令人眼花繚亂的資本運(yùn)作，也在一定程度上掩蓋了永輝背后的野心與圖謀。事實(shí)上，這些都是永輝轉(zhuǎn)型計(jì)劃中的重要拼圖。近日，本刊先后到訪福建永輝總部與上海永輝，試圖完整描繪這一零售業(yè)黑馬與眾不同的轉(zhuǎn)型路徑。無(wú)論成敗，在人人言必稱互聯(lián)網(wǎng)的年代里，永輝“另類”的轉(zhuǎn)型，或許能給后來(lái)者帶來(lái)更多的啟發(fā)。
生鮮秘籍
“我們家附近的 永輝超市 ，經(jīng)常能看到幾個(gè)穿著廚師服裝戴著白帽子的人來(lái)買菜。”在福州、北京和重慶三地，在出租車上跟師傅說(shuō)起永輝，每個(gè)人的第一印象就是熱鬧的早市和便宜的生鮮。
這是來(lái)自一線最樸素的印象。時(shí)至今日，永輝這匹零售業(yè)的黑馬對(duì)一些人仍有神秘色彩，它是怎么冒出來(lái)的？生鮮這個(gè)零售業(yè)老大難問題為什么反而成為永輝的殺手锏?回顧永輝的發(fā)家邏輯，也有助于理解永輝的轉(zhuǎn)型思路。
永輝福州總部位于金山桔園的一大片小區(qū)里邊，旁邊就是一家Bravo永輝綠標(biāo)店，按照永輝的定義，Bravo業(yè)態(tài)定位服務(wù)于中產(chǎn)階級(jí)。這家最靠近總部的店帶有一定試驗(yàn)性質(zhì)，生鮮區(qū)除了人工稱重，還有自動(dòng)稱重臺(tái)可供選擇，收銀臺(tái)旁邊有一排自動(dòng)收銀機(jī)，同時(shí)開辟了一塊針對(duì)企業(yè)客戶的大宗商行。某種程度上，這家永輝綠標(biāo)店是整個(gè)永輝的風(fēng)向標(biāo)。
這家前身為“福州屏西生鮮超市”的零售企業(yè)，成立于2001年，來(lái)自福建青口的張軒松和張軒寧弟兄兩個(gè)成立了這家店，并主打生鮮，包括蔬菜、水果、肉禽、活鮮、冰鮮和干貨六類。成立之初，生鮮區(qū)占了超市一半的面積。
彼時(shí)家樂福沃爾瑪?shù)葒?guó)際零售巨頭都已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)沿海城市市場(chǎng)，對(duì)進(jìn)攻內(nèi)陸市場(chǎng)都摩拳擦掌。各區(qū)域也有一些區(qū)域性強(qiáng)勢(shì)品牌，如北京物美、武漢武商，以及遍布江浙滬的農(nóng)工商。發(fā)家于福州的永輝借助了國(guó)家大力推動(dòng)農(nóng)改超的東風(fēng)，國(guó)家的政策支持讓永輝在民間有個(gè)綽號(hào)：龍內(nèi)褲企業(yè)。
在福建，新華都做零售比永輝早，但今天新華都發(fā)展遠(yuǎn)不如永輝。零售中最難做的無(wú)疑是生鮮，賣場(chǎng)做得好不好從生鮮能窺探一二。雖然利潤(rùn)不高，但生鮮能帶來(lái)人氣，盤活賣場(chǎng)。永輝在創(chuàng)業(yè)之初即抓住生鮮做文章。專注生鮮市場(chǎng)，避免了和實(shí)力雄厚的洋巨頭正面交鋒。在市場(chǎng)被電商吞噬一半江山的當(dāng)下，永輝受到的沖擊也大大降低。
在福建逐漸壯大的永輝，第二個(gè)進(jìn)軍的是西南城市——重慶。隨著中國(guó)城鎮(zhèn)化發(fā)展，內(nèi)陸城市居民消費(fèi)能力提高不少。永輝在重慶建立了不錯(cuò)的口碑，2014年永輝的分地區(qū)收入占比中，華西占了最大頭：36%。
值得注意的是，在重慶擴(kuò)張成功之后，永輝并沒有選擇臨近的，同時(shí)市場(chǎng)消費(fèi)潛力巨大的四川繼續(xù)擴(kuò)張，而是直接跳到了北京。在2014年分地區(qū)營(yíng)收占比中，北京地區(qū)的營(yíng)業(yè)收入僅次于華西和福建，達(dá)到14%，而三大區(qū)域的營(yíng)收占總收入的81%。攻下重慶、福建大本營(yíng)和華北三塊陣地后，近兩年永輝的擴(kuò)張重心才轉(zhuǎn)移到四川和上海。
在全國(guó)指東打西一番，永輝完成了由區(qū)域連鎖向全國(guó)連鎖的進(jìn)化。毫無(wú)疑問，永輝的核心競(jìng)爭(zhēng)力始終是生鮮，這也是與其它大超市的顯著不同。
在店面布局上，永輝也會(huì)主打生鮮產(chǎn)品。在有些超市，生鮮往往會(huì)占據(jù)一整層。2014年永輝的各項(xiàng)收入占比中，生鮮和食品分別為46%和47%。生鮮及加工實(shí)現(xiàn)收入163億元，同比上升21.1%，毛利率為12.8%。在生鮮毛利率上，永輝高于其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。另一家上市公司人人樂的生鮮銷售占主營(yíng)業(yè)務(wù)的比重為18.52%，毛利率僅為7.39%。
永輝的生鮮價(jià)格優(yōu)勢(shì)源于其直營(yíng)直采制度，即跳過(guò)中間商和批發(fā)商，直接和農(nóng)戶打交道，買斷商品，自己經(jīng)營(yíng)。而業(yè)內(nèi)的主流模式，尤其在生鮮領(lǐng)域，超市向批發(fā)商采購(gòu)，采購(gòu)方式不是買斷而是聯(lián)營(yíng)，即超市按照營(yíng)業(yè)額收取一定的扣點(diǎn)，而如果有什么損耗，比如蘋果壞了或魚死了，損失由供應(yīng)商承擔(dān)。同時(shí)，永輝也堅(jiān)持本地化采購(gòu)：采手負(fù)責(zé)向周邊的農(nóng)民采購(gòu)鮮活農(nóng)產(chǎn)品。“所有的商品都是我們自己在管理，有很多的商品我們直接去源頭采購(gòu)，中間的成本就壓縮了。另外一個(gè)方面還有很強(qiáng)的一點(diǎn)就是我們對(duì)于損耗的管理，我們整體生鮮的損耗是遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其它的渠道。”李建波說(shuō)。
作為一家起步階段的民營(yíng)零售企業(yè)，沒法跟食品供應(yīng)商談條件，只能通過(guò)生鮮作為差異化切口，把口碑做起來(lái)，同時(shí)采取核心擴(kuò)張：在一個(gè)區(qū)域里密集開店，把口碑和規(guī)模都做起來(lái)。生鮮做起來(lái)之后最大的好處是聚客效應(yīng)，同一時(shí)間段，永輝的客流比其它超市多;生鮮帶來(lái)客源，盈利模式也日漸清晰，可以通過(guò)其它食品用品和服裝來(lái)獲取毛利。“通過(guò)精細(xì)化管理，我們是把生鮮作為一個(gè)差異化。當(dāng)你想到生鮮的時(shí)候，你肯定是想到永輝，也不會(huì)想到家樂福和沃爾瑪。它是作為競(jìng)爭(zhēng)的差異化。”李建波說(shuō)，這也必然要求永輝在生鮮的采購(gòu)和運(yùn)營(yíng)技術(shù)層面更加精細(xì)化。
在運(yùn)營(yíng)層面，生鮮損耗的控制跟很多因素有關(guān)。比如訂貨量，訂貨量是運(yùn)營(yíng)的一個(gè)體系，絕不是單一方面的東西。明天某類商品該定多少，不僅僅倚賴于前幾天的銷售業(yè)績(jī)，同時(shí)參考去年這一天的天氣和銷量。商品賣得快了后面怎么去補(bǔ)貨;如果賣得慢了，如何處理庫(kù)存。“會(huì)賣的和不會(huì)賣的兩者差異很大，不要一次性的把所有的東西全放在臺(tái)面上，小批量，勤上貨。該去緊急變價(jià)的要盡快去變價(jià)，不要等壞了再去賣。所有的這些都是控制損耗的技術(shù)手段。”李建波說(shuō)。
由于生鮮優(yōu)勢(shì)明顯，在傳統(tǒng)零售商紛紛減慢開店速度的當(dāng)下，李建波表示，永輝今年仍會(huì)保持一年40至50家的速度開店。只不過(guò)，新開門店并不是過(guò)去的簡(jiǎn)單重復(fù)。永輝也知道，現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不比創(chuàng)業(yè)之初，過(guò)去的“一招鮮”不可能再吃遍天下。
現(xiàn)在永輝的核心思路，是給門店“減負(fù)”。通過(guò)后臺(tái)發(fā)力，將財(cái)務(wù)系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、物流系統(tǒng)和品類管理系統(tǒng)變成可復(fù)制的東西，把復(fù)雜的事情交給后臺(tái)，前臺(tái)變得越簡(jiǎn)單越好，讓門店運(yùn)營(yíng)盡量簡(jiǎn)單。
“最近我在思考店形的調(diào)整，過(guò)去永輝很多店都是大店，但有個(gè)問題是現(xiàn)在店里面有很多品類已經(jīng)不是主流的消費(fèi)品種了，銷售額很低。”沒有效率的商品在門店不僅吞噬人力成本和運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，還得付租金和庫(kù)存周轉(zhuǎn)，這個(gè)是一個(gè)行業(yè)問題。李建波對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》表示。圍繞品類的調(diào)整，今后永輝的門店面積會(huì)有一些調(diào)整，在門店的商品就必須是有流量的。
與之相應(yīng)的，是門店形態(tài)的變化。業(yè)內(nèi)人士預(yù)計(jì)，永輝未來(lái)將加大餐飲等體驗(yàn)式消費(fèi)比例。原來(lái)實(shí)體超市超過(guò)1萬(wàn)平米，大的地方都是陳列日用品，未來(lái)將縮小無(wú)效商品的陳列和銷售，讓出來(lái)的面積給餐飲企業(yè)，增加體驗(yàn)式消費(fèi)元素。“試點(diǎn)的兩家門店改成加工食品之后效果很好，原來(lái)依附永輝客流的，反向可以帶動(dòng)客流。”業(yè)內(nèi)人士表示。同時(shí)，為了與牛奶國(guó)際、電商等新業(yè)務(wù)伙伴或模式對(duì)接，預(yù)計(jì)未來(lái)會(huì)加大永輝綠標(biāo)店（中高檔商品為主，定位中產(chǎn)階級(jí)日常消費(fèi)的Bravo店），實(shí)現(xiàn)兩種門店的商品和客群錯(cuò)位，滿足不同客層的消費(fèi)需求。
“但不管怎樣調(diào)整，生鮮是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)差異化的焦點(diǎn)，未來(lái)也仍然是。當(dāng)然在未來(lái)生鮮也面臨著不斷的升級(jí)換代。”李建波說(shuō)。不同于日本等發(fā)達(dá)國(guó)家，農(nóng)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度在國(guó)內(nèi)很低。無(wú)論是蔬菜、水果，整個(gè)賣場(chǎng)的銷售都以散貨為主。永輝的考慮是，在中國(guó)農(nóng)產(chǎn)品小散亂的格局下，培養(yǎng)中國(guó)的農(nóng)產(chǎn)品品牌。未來(lái)，永輝希望圍繞農(nóng)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的加工，在清洗和分包裝兩個(gè)環(huán)節(jié)，使售賣方式更加簡(jiǎn)單;在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，兼之農(nóng)產(chǎn)品本身的故事性，農(nóng)業(yè)的品牌化已然是必經(jīng)之路。永輝正在與一些比較大的合作社一起進(jìn)行農(nóng)產(chǎn)品的開發(fā)，打造地標(biāo)性商品做品牌農(nóng)業(yè)。”要么是做農(nóng)產(chǎn)品的物業(yè)方，或者是跟已有基地的農(nóng)產(chǎn)品公司，做雙品牌的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作。”李建波表示。
現(xiàn)在，隨著主力消費(fèi)者群體和購(gòu)買習(xí)性的變化，在生鮮方面永輝正在思考怎么樣調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：進(jìn)口的比例要不要大一點(diǎn)，包裝的生鮮要不要多一點(diǎn)，加工的生鮮會(huì)不會(huì)多一些。對(duì)于生鮮的標(biāo)準(zhǔn)化、分解、清洗、包裝、檢測(cè)，這一塊是未來(lái)永輝在生鮮升級(jí)換代投資的重點(diǎn)。
擅用資本武器
在永輝內(nèi)部，2014-2016這三年被視為轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵之年。同時(shí)，這三年也是整個(gè)中國(guó)零售業(yè)的改朝換代之年。華潤(rùn)拿下TESCO，家樂福開起了便利店，沃爾瑪全吞1號(hào)店，各路諸強(qiáng)都在重新劃分勢(shì)力范圍。但有一條主線幾乎是共識(shí)，就是要線上線下并進(jìn)，說(shuō)O2O也好，說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)思維也好，總之要向互聯(lián)網(wǎng)靠攏。為了做互聯(lián)網(wǎng)，大潤(rùn)發(fā)董事長(zhǎng)黃明端甚至親自去掛帥飛牛網(wǎng)。
也許只有永輝算是個(gè)例外，門店、供應(yīng)鏈、農(nóng)產(chǎn)品流通，至少在現(xiàn)在的永輝，這些是比互聯(lián)網(wǎng)更為高頻的詞匯。
但是從外部視角，看到更多的是資本市場(chǎng)上頻頻出手的永輝。結(jié)盟牛奶集團(tuán)，四度增持中百，但這還不是終點(diǎn)。
2015年4月， 永輝超市 宣布，公司以3.92港元/股受讓聯(lián)華超市不超過(guò)21.17%的股份（即2.37億股）， 永輝超市 此番投資耗資約7.44億元人民幣，成為國(guó)企主導(dǎo)的聯(lián)華超市第二大股東，業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，永輝此舉意在加強(qiáng)華東布局。但這種推測(cè)是只知其一，不知其二。
永輝在其發(fā)展過(guò)程中，一直善于利用資本的力量。上市之前，曾接受過(guò)兩輪融資，兩輪都是匯睿資本投的，那時(shí)匯睿資本還叫“匯豐直投”。跟永輝對(duì)接的是匯睿資本大中華區(qū)主管沈敬武。2008年美國(guó)金融海嘯爆發(fā)，國(guó)內(nèi)銀根縮緊，永輝創(chuàng)始人張軒松和總經(jīng)理張軒寧跟匯睿資本簽訂了第二輪投資協(xié)議。時(shí)任匯豐直投(亞洲)總經(jīng)理的沈敬武曾經(jīng)對(duì)媒體表示，“我們跟永輝是2006年就開始談的，那時(shí)對(duì)外資進(jìn)零售業(yè)限制很多，因此審批才耽擱下來(lái)。我們談著談著，眼看著匯率從8塊多掉到了7塊2。張董是個(gè)很講道義的人，覺得審批帶來(lái)的損失，不應(yīng)由我們來(lái)承擔(dān)，所以仍然按2006年的估值。”那時(shí) 永輝超市 才進(jìn)重慶不久，還沒做出太多成績(jī)。
做強(qiáng)一般都有兩種方式：專注修煉自我的封閉者，或者通過(guò)結(jié)盟擴(kuò)大版圖的開放者，永輝屬于后者。從在重慶、北京擴(kuò)張開始，其戰(zhàn)略布局就明顯重于短期盈利。它順利進(jìn)入福建、重慶、北京市場(chǎng)后，在貝恩咨詢的戰(zhàn)略咨詢輔助下，拿下中百，自長(zhǎng)江上下游夾擊武漢，結(jié)盟劉永好為廝殺蜀地奠定基礎(chǔ)，之后取兩湘、東北。
2013年永輝通過(guò)與上海上蔬有限責(zé)任公司合作，已經(jīng)曲線進(jìn)入上海市場(chǎng)。上海蔬菜集團(tuán)公司的大股東為直屬于上海國(guó)資委的上海國(guó)盛集團(tuán)。所以說(shuō)，認(rèn)為永輝在上海缺少盟友而入股聯(lián)華，看法有些片面。
永輝的一系列資本運(yùn)作，很容易讓人聯(lián)想起當(dāng)年靠收購(gòu)迅速做大規(guī)模的國(guó)家隊(duì)華潤(rùn)萬(wàn)家。華潤(rùn)零售集團(tuán)能有今天的體量和其不間斷的收購(gòu)有很大關(guān)系。難道永輝有著同樣的野心?
分析人士指出，并購(gòu)與合作當(dāng)然帶來(lái)規(guī)模，但是值得注意的是，永輝畢竟不是華潤(rùn)萬(wàn)家那般財(cái)大氣粗，所以即使進(jìn)行資本運(yùn)作，也往往是并不絕對(duì)控股，追求20%上下的參股。這更多的是追求合作，而不是企圖吞下對(duì)手。
這樣甘為中小股東身份的合作有何意義呢?分析人士指出，永輝的立足點(diǎn)是生鮮，生鮮本質(zhì)上并非高毛利商品，那么只有在采購(gòu)上形成壓倒性優(yōu)勢(shì)，將規(guī)模作用放到最大，這種商業(yè)模式才能持續(xù)。“永輝追求的是生鮮商品采購(gòu)的壟斷權(quán)。”該分析人士說(shuō)。
李建波不喜歡我們提出的“壟斷”一詞。中國(guó)農(nóng)產(chǎn)品市場(chǎng)高度分散，誰(shuí)能壟斷?但是他也指出，永輝在生鮮供應(yīng)鏈上積累是永輝最大的優(yōu)勢(shì)，永輝就是要將其發(fā)揮到極致，并逐漸擴(kuò)展到其它領(lǐng)域。
李建波透露，供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)型是未來(lái)幾年的核心任務(wù)。包括全球商品采購(gòu)，自有品牌的打造，農(nóng)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的流通，或者追蹤溯源的能力。海通證券汪立亭分析后也認(rèn)為，“它(永輝)正在打造一個(gè)明晰有力的供應(yīng)鏈，為構(gòu)建線上線下融合的、差異化有協(xié)同的多渠道銷售體系提供了非常好的商品資源。預(yù)期在永輝未來(lái)的商品結(jié)構(gòu)中，全球采購(gòu)的占30%、區(qū)域性的占40%、地域性但具有共同性商品占30%。目前，永輝紅標(biāo)店和綠標(biāo)店的商品重合度約80%，預(yù)計(jì)未來(lái)通過(guò)引入進(jìn)口商品重合度將降至50%以下。”
例如，2014年永輝結(jié)盟牛奶國(guó)際，也可以順帶輕取珠江，當(dāng)然最重要的還是分享其全球的供應(yīng)鏈，獲取好的商品資源，在海外商品的采購(gòu)方面，從通過(guò)中間商直接跨到基地采購(gòu);牛奶集團(tuán)的商品品類的管理技術(shù)也是永輝比較看中的，核心在于它的供應(yīng)鏈和管理技術(shù)。還有就是品牌效應(yīng)。牛奶公司是怡和集團(tuán)旗下，屬于全球500強(qiáng)之一，國(guó)際化品牌的背景能助力永輝的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
聯(lián)合眾多同行及上下游企業(yè)，一起做強(qiáng)供應(yīng)鏈，是永輝供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型的方向。“這種合作，只要能形成比較緊密的合作關(guān)系，雙方意愿很強(qiáng)烈。”李建波說(shuō)。永輝覺得，先把雙方的意愿確定了，慢慢再嘗試合作的方式，比如是一起做中央食品處理中心，一起做海外聯(lián)合采購(gòu)，還是一起去搞大的營(yíng)銷策劃?后續(xù)的合作空間很大。
7月中旬，聯(lián)華超市、 永輝超市 、武漢中百、百聯(lián)股份在上海宣布，將聯(lián)手打造中國(guó)大陸零售“2.0版”，“2.0版”的主要內(nèi)容包括聯(lián)合采購(gòu)、共享信息、共用數(shù)據(jù)、統(tǒng)配物流。
同是7月，在永輝與富邑葡萄酒集團(tuán)的合作中，百聯(lián)集團(tuán)、聯(lián)華超市及中百集團(tuán)均參與合作，規(guī)模采購(gòu)實(shí)力開始顯現(xiàn)。“這次合作也是公司全球供應(yīng)鏈改革的重要起點(diǎn)，未來(lái)公司將加速整合牛奶國(guó)際優(yōu)質(zhì)資源，深化“永輝+百聯(lián)+中百”聯(lián)盟，逐步打造全球化采購(gòu)供應(yīng)鏈，形成差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。”安信證券分析師劉章明在研報(bào)中寫道。
有分析師預(yù)計(jì)，永輝2015年自身直營(yíng)采購(gòu)規(guī)模將超過(guò)500億元，加上中百的200億元采購(gòu)和聯(lián)華的300億，合計(jì)將達(dá)到1000億元左右的采購(gòu)規(guī)模。
進(jìn)入深水區(qū)
永輝著力打造一個(gè)強(qiáng)大供應(yīng)鏈的核心思路，是商品為王。相對(duì)于其它零售商面對(duì)全渠道時(shí)的全線鋪開進(jìn)行橫向擴(kuò)張，永輝模式的本質(zhì)是順著供應(yīng)鏈進(jìn)行縱向整合。
“我們會(huì)考慮三家，甚至?xí)紤]上海的牛奶國(guó)際，從整個(gè)品牌農(nóng)業(yè)和聯(lián)合采購(gòu)上去突破。”李建波說(shuō)。永輝認(rèn)為，供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)最終都會(huì)體現(xiàn)在商品上，不管是哪個(gè)渠道，最終一定是商品為王。聯(lián)合采購(gòu)實(shí)際上就是為了以后打造差異化的品牌和商品。比如有些商品，這四家零售企業(yè)聯(lián)合起來(lái)，其規(guī)模優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)出來(lái)，就能產(chǎn)生采購(gòu)端議價(jià)優(yōu)勢(shì)，買斷商品的供應(yīng)渠道。
但是這種模式的成立也有其前提條件，其一就是充裕的資金。
零售專家丁利國(guó)就認(rèn)為，永輝的模式已經(jīng)離經(jīng)叛道。“在傳統(tǒng)零售商壓力都很大的情況下，永輝還能大面積開店，專注在生鮮這塊兒，很有進(jìn)取心，零售行業(yè)有進(jìn)取心的企業(yè)不多。”他認(rèn)為，永輝模式的軟肋也很明顯：現(xiàn)金流問題。“傳統(tǒng)大賣場(chǎng)最重要的是現(xiàn)金流，供應(yīng)商的賬期帶來(lái)現(xiàn)金流的沉淀，這是大賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)理論。而永輝違反了這條理論。它的資金靠投資人和銀行，但這會(huì)稀釋股權(quán)，同時(shí)也會(huì)產(chǎn)生融資的成本。”丁利國(guó)對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》說(shuō)，他對(duì)永輝的商業(yè)模式持保留態(tài)度。
不過(guò)，李對(duì)此進(jìn)行了反駁，“永輝最不缺的就是資金，因?yàn)楸旧砹闶坌袠I(yè)是一個(gè)現(xiàn)金流的行業(yè)。”他的回答斬釘截鐵。
李強(qiáng)調(diào)，去年永輝有超過(guò)80億的授信額度，只用了很少部分，“我們通過(guò)自身產(chǎn)生的現(xiàn)金流完全可以支持我們的開店，所以去年因?yàn)橥读酥邪伲衲昱Ｄ虈?guó)際又注入了60億的現(xiàn)金，所以我們不是資金緊張，而是資金量很大，根本不是問題。”
業(yè)內(nèi)的另外一種擔(dān)心是，商超本質(zhì)上還是一個(gè)渠道商的定位，像永輝這樣如此深度的介入供應(yīng)鏈，其身份已經(jīng)開始出現(xiàn)變化，究竟是好事還是壞事？
2015年7月，永輝對(duì)外宣布對(duì)蜀海（北京）供應(yīng)鏈管理有限責(zé)任公司增資1000萬(wàn)。熟悉餐飲業(yè)人都知道，蜀海是海底撈投資的餐飲供應(yīng)鏈公司，一個(gè)超市為什么要投資一家餐飲供應(yīng)鏈公司?難道永輝要做餐飲嗎?
答案是，永輝要做中央廚房。“我們所謂的中央廚房，即中央食品處理中心，是服務(wù)于門店，未來(lái)也會(huì)服務(wù)于餐飲企業(yè)、食堂，通過(guò)規(guī)模化的食材加工、食品檢驗(yàn)檢測(cè)，提供給大家更安全的，食品安全流通環(huán)節(jié)希望做有保障的流通。”李建波說(shuō)。
是不是聽起來(lái)，永輝越來(lái)越不像一個(gè)超市了？
但永輝認(rèn)為，這并未脫離自己公司的愿景。“提升標(biāo)準(zhǔn)化程度，增強(qiáng)差異性，這也契合消費(fèi)群體未來(lái)的消費(fèi)訴求。從投資角度來(lái)看，未來(lái)我們會(huì)加大投資在中央食品處理中心上。”李建波說(shuō)。中央食品處理中心，不僅可以服務(wù)于門店，也能服務(wù)于餐飲企業(yè)食堂。通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的品質(zhì)管理，將生鮮優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大至整個(gè)供應(yīng)鏈，在生鮮和食品市場(chǎng)上設(shè)置更高的壁壘。
不過(guò)，在永輝的壁壘建立起來(lái)之前，他們必須先想辦法應(yīng)對(duì)已經(jīng)將戰(zhàn)火燒到家門口的跨境電商們。2015年被視為中國(guó)的跨境電商元年，從商品角度看，跨境電商競(jìng)爭(zhēng)的主要是高附加值的水果、海鮮等鮮食商品。
以中高端商品為主的B2C板塊——永輝全球購(gòu)(yonghuigo)，目前網(wǎng)站處于內(nèi)測(cè)階段。里面有地中海的橄欖油，西班牙的火腿，泰國(guó)和日本的優(yōu)質(zhì)大米，韓國(guó)的小眾美妝用品與健康用品，在平潭自貿(mào)區(qū)成立的永輝云商科技有限公司希望通過(guò)這些爆品來(lái)打造自己的跨境電商。只不過(guò)這一次，永輝仍然希望把生鮮的優(yōu)勢(shì)擴(kuò)展到跨境電商領(lǐng)域：在境外會(huì)有自己的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，并且逐漸地找到源頭，拿到最新鮮最平價(jià)的東西。
全球購(gòu)是永輝未來(lái)在電商上的主攻方向。同生鮮買手一樣，永輝也計(jì)劃在國(guó)外建立買手團(tuán)隊(duì)。找到源頭，透過(guò)源頭，擠掉中間的利潤(rùn)環(huán)節(jié)，產(chǎn)生成本優(yōu)勢(shì)。
“買手一定要找本地人，本地人才能找到好的東西。”李建波表示，全球購(gòu)的商品肯定不會(huì)有LV等奢侈品，同永輝Bravo一樣，主要集中在為中產(chǎn)階級(jí)提供有品質(zhì)的生活用品。“坦率講，這不是我們的長(zhǎng)處，我們采購(gòu)的商品一定是大家出國(guó)旅游時(shí)喜歡買的快消品。”供應(yīng)鏈不可能無(wú)限制擴(kuò)大，永輝的跨境電商在定位上是中高端超市的線上版。
一旦涉及電商，互聯(lián)網(wǎng)金融是繞不開的話題。在國(guó)內(nèi)，純粹的電商平臺(tái)盈利并不是傳統(tǒng)零售企業(yè)的路子——通過(guò)進(jìn)銷的差價(jià)來(lái)賺錢，而是靠引流和互聯(lián)網(wǎng)金融。“互聯(lián)網(wǎng)金融肯定會(huì)做，我們的生態(tài)圈里面本身就有這種需求。”李建波對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》說(shuō)。永輝的互聯(lián)網(wǎng)金融生態(tài)已經(jīng)開始構(gòu)建：合資成立的絲路通支付公司將成為永輝及合資方第三方支付業(yè)務(wù)主體。未來(lái)，支付服務(wù)不僅提供消費(fèi)金融服務(wù)，做消費(fèi)信貸和理財(cái)，也會(huì)嘗試供應(yīng)鏈金融和物業(yè)金融。
不過(guò)，永輝也承認(rèn)自己的轉(zhuǎn)型道路，其新業(yè)務(wù)形態(tài)還不成熟。但轉(zhuǎn)型也是箭在弦上，不得不發(fā)。“也許有其它更好的模式，目前我們也都在探索。”李建波說(shuō)。
李建波的“老板”永輝集團(tuán)董事長(zhǎng)張軒松不到40歲就因?yàn)橛垒x成為了億萬(wàn)富翁，這位年輕有為的企業(yè)家在總結(jié)自己的生意經(jīng)時(shí)曾經(jīng)簡(jiǎn)單概括了八個(gè)字：“生不要碰，熟不要放”。但身處在變革的年代，從餐飲、到跨境電商、到金融，永輝也不得不開始逐漸松動(dòng)最初八字信條，開始游向更多未知的深水區(qū)。
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本文來(lái)源： 揭秘永輝超市總能供應(yīng)最好生鮮的訣竅
