5月14日， 萬達(dá) 與萬科在京簽訂戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，雙方宣布建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，未來將共同組成由雙方集團(tuán)高層擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)合協(xié)調(diào)小組，互相交流項目合作信息。雙方的合作不僅限于國內(nèi)，也將在全球范圍內(nèi)開展深度合作。
合作兩大動因
RET睿意德中國商業(yè)地產(chǎn)研究中心總經(jīng)理陳曦表示，基于國內(nèi)現(xiàn)有的金融環(huán)境，“兩萬”合作的深層意義在于通過品牌綁定進(jìn)行強(qiáng)強(qiáng)輸出，是較為適于國內(nèi)環(huán)境的用別人的錢幫自己賺錢的“輕資產(chǎn)”玩法。
具體而言，“兩萬”此次合作的主要有如下兩大核心動因：
首先，“兩萬”一方是商業(yè)地產(chǎn)龍頭，一方是住宅龍頭，兩者合作從互補(bǔ)層面的動因不言而喻。但是，可能會被忽略的是，最近一段時間，“兩萬”轉(zhuǎn)型都有一個明確的方向，即要做“輕資產(chǎn)”。兩者皆認(rèn)為，在未來，地產(chǎn)行業(yè)的溢價收益將成為房企賺取利潤的主要方向。但是，基于國內(nèi)的市場環(huán)境，可用的金融產(chǎn)品及工具受限，采取與成熟國家類似的“輕資產(chǎn)”模式比較難。因此，在國內(nèi)，最有效的“輕資產(chǎn)”玩法則是品牌與管理的輸出，即“用別人的錢幫自己賺錢”。
雖然“兩萬”的品牌及管理價值都擁有不錯的溢價，但在各自非精深的領(lǐng)域，都有一定瓶頸：萬科做商業(yè)尚未形成規(guī)模;相比商業(yè)， 萬達(dá) 的住宅開發(fā)效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后。兩個品牌若聯(lián)合成一個統(tǒng)一的品牌進(jìn)行管理輸出，可形成一個有效的組合，溢價能力會得到有效提升。
第二，在“互聯(lián)網(wǎng)+”這一長遠(yuǎn)的領(lǐng)域，兩者也是有所互補(bǔ)。 萬達(dá) 做過多輪O2O的嘗試與實(shí)踐，擁有足夠的寬度和大手筆;萬科在精耕商圈、社區(qū)商業(yè)、社區(qū)O2O以及智慧商圈等領(lǐng)域，也已形成一定優(yōu)勢。一個在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新領(lǐng)域擁有足夠的魄力和寬度，另一方則有足夠的精細(xì)程度與深度，兩者也形成了一定的互補(bǔ)。
總而言之，兩者的結(jié)合可讓兩個品牌在品牌輸出領(lǐng)域更加的立體、更有競爭力。
雙方仍需磨合
就未來的合作中，最為需要關(guān)注的點(diǎn)，RET睿意德中國商業(yè)地產(chǎn)研究中心總經(jīng)理陳曦認(rèn)為，主要有如下兩點(diǎn)：
第一，是在文化層面。眾所周知， 萬達(dá) 是一家強(qiáng)調(diào)軍事化管理、有霸氣的企業(yè);萬科則為比較講究人性化，或者說比較秀氣的企業(yè)。兩家“一南一北”企業(yè)，在文化上是擁有不同的基因的，合作中必然需要一定的協(xié)調(diào)與磨合。
第二，則在住宅和商業(yè)兩種產(chǎn)品的特質(zhì)層面。商業(yè)是足夠豐富且較為靈活的產(chǎn)品。比如， 萬達(dá) 廣場即便去一個四線城市，甚至五線城市，其項目的投資收益以及對于城市的影響力都能在一定程度上得到顯現(xiàn);相較而言，住宅產(chǎn)品的定位、包容性和表現(xiàn)形式相對不如商業(yè)產(chǎn)品寬泛靈活，這也就意味著，當(dāng)萬科不甚復(fù)雜的產(chǎn)品線下沉到一定級別的小城市之時，相較當(dāng)?shù)匾延械钠髽I(yè)，不一定會擁有較高的品牌附加值及影響力。也就是說，“兩萬”聯(lián)合品牌如果下沉到比較靠下的城市之時，可能 萬達(dá) 產(chǎn)品的價值會比較穩(wěn)定，萬科的品牌溢價則會顯得有一些弱。
萬達(dá) 萬科戰(zhàn)略合作簽約儀式現(xiàn)場實(shí)錄
萬達(dá) 集團(tuán)董事長王健林
中國房地產(chǎn)市場已進(jìn)入供需平衡為主要特征的發(fā)展新階段，房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展需要新思維、新模式。 萬達(dá) 與萬科的戰(zhàn)略合作是一次全新嘗試，對 萬達(dá) 來說，通過與萬科合作， 萬達(dá) 可以集中精力，加快實(shí)施輕資產(chǎn)戰(zhàn)略。同時雙方合作也是對行業(yè)和社會的貢獻(xiàn)，可以更有效地利用社會資源，減少浪費(fèi)，對行業(yè)發(fā)展起到示范作用。
雙方的合作絕對不是大家想像的拿地那么簡單，一起拿地開發(fā)，那太淺了。我們合作是深層次的。我們合作也開啟了行業(yè)嶄新的模式。 萬達(dá) 是全球最大的不動產(chǎn)企業(yè)，萬科也是世界房地產(chǎn)銷售最大的企業(yè)，這兩家走在一起，不但有競爭更有合作，不是簡單地抱團(tuán)，拿地沒錢了互相抱團(tuán)，不是這樣。而是要用各自的優(yōu)勢，我們在成本細(xì)節(jié)控制上不如萬科， 萬達(dá) 在旅游文化等產(chǎn)業(yè)模式上可能更擅長。今天簽協(xié)議是合作的開始，很快有陸續(xù)行動。
萬科集團(tuán)總裁郁亮
白銀時代，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)仍有廣闊的發(fā)展空間，也將萌發(fā)許多新的機(jī)會，這為優(yōu)秀企業(yè)之間的合作提供了良好的契機(jī)。和 萬達(dá) 的合作，有助于充分發(fā)揮萬科在住宅領(lǐng)域的專業(yè)優(yōu)勢，獲得更多的客戶和發(fā)展機(jī)會;也有助于提升自身的商業(yè)地產(chǎn)能力，推動公司更好的向城市配套服務(wù)商轉(zhuǎn)型。
萬科 萬達(dá) 特別有緣，都姓萬，創(chuàng)始人都姓王?，F(xiàn)在房地產(chǎn)行業(yè)一個特點(diǎn)是，跟金融的結(jié)合。全球最大的，背后都有金融機(jī)構(gòu)支持。金融的影子在其中扮演著重要角色。合作代表著行業(yè)的合作開始。任何一家開發(fā)商都不具備全行業(yè)需要的全部優(yōu)勢。我們從黃金時代過來的，更需要優(yōu)勢互補(bǔ)。今天合作也是雙方戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要。萬科有幸跟 萬達(dá) 在白銀時代開啟的時候，對各自轉(zhuǎn)型都有巨大幫助。
雙方代表答記者問
第一個問題： 雙方怎么達(dá)成合作意向？
王健林：慢慢談判達(dá)成模式，雙方不謀而合。我們有戰(zhàn)略長期合作，核心是發(fā)揮各自優(yōu)勢。
郁亮：我們是門當(dāng)戶對，一見鐘情。雙方合作可以節(jié)約交易成本，跟熟悉的交易對手談，決策很快。
第二個問題： 萬達(dá) 第四次輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型進(jìn)展怎么樣，最大挑戰(zhàn)是什么？
王健林：按計劃在走，從簽約到開業(yè)有一個過程。今年開業(yè)26個全是重資產(chǎn)，明年50個全是輕資產(chǎn)，2020年大部分都是輕資產(chǎn)。輕資產(chǎn)考核成本控制功夫、招商中心控制能力。
第三個問題：萬科合作 萬達(dá) 是不是轉(zhuǎn)型的一部分，萬科商業(yè)定位是什么？
郁亮：我們做商業(yè)地產(chǎn)壓力很大，結(jié)盟不是排他、壟斷。
第四個問題：雙方在金融板塊怎么合作？
郁亮：我們?nèi)谫Y渠道多，資產(chǎn)管理渠道多，但沒有金融板塊， 萬達(dá) 卻有金融板塊，未來不排除合作可能。
第五個問題：你們都是霸主，但為什么現(xiàn)在才合作？
王健林：我們認(rèn)識20年現(xiàn)在才合作，原來有差異，但差異也不大，過去供不應(yīng)求，現(xiàn)在也不是過不下去了，我們都活得挺好，但現(xiàn)在突然找到雙方合作有更大價值點(diǎn)，而且我們有更大層面的探討。現(xiàn)在有合作時機(jī)、心態(tài)和心理，這是很多行業(yè)巨頭做不到的，盡管也有競爭在。
第六個問題： 萬達(dá) 廣場看重三四線，萬科傾向一二線城市，你們的方向能一致嗎？
王健林：我們不是綁定在一起，我們探討千億的合作項目。
郁亮：我們對一二線城市反而是有警惕的。
第七個問題：你們談判過程最糾結(jié)的是什么？
王健林：目前來看只會跟萬科，沒跟第二家談過，但萬科不排除找別人，這個我們不管。雙方肯定要成立合資公司。
郁亮：雙方談判太順利了，沒故事講給你們聽。
第八個問題：會不會涉及業(yè)務(wù)重組，把住宅交給給萬科？
王健林：倆上市公司怎么可能重組！
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本文來源： “萬萬”沒想到：萬科與萬達(dá)合作了
