2月8日，隨著全新紅色六角星的 華潤(rùn)萬家 品牌標(biāo)識(shí)在廣州天河北門店的正式啟用，這家在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)擁有4127家門店、2014年銷售達(dá)1040億元的零售巨頭宣布正式開啟更大的變革轉(zhuǎn)型步伐。
華潤(rùn)萬家 首席執(zhí)行官洪杰將其稱為“長(zhǎng)征”。當(dāng)然，新標(biāo)識(shí)的啟用也意味著 華潤(rùn)萬家 對(duì)Tesco樂購(gòu)中國(guó)業(yè)務(wù)的整合進(jìn)入了新的階段，至少，所有門店將翻牌為 華潤(rùn)萬家 的大幕已正式開啟。除此之外還有兩個(gè)值得關(guān)注的動(dòng)向是， 華潤(rùn)萬家 的新電商業(yè)務(wù)----E萬家將于3月份上線，同時(shí)在實(shí)體店方面將結(jié)合新的市場(chǎng)變化和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，朝“小業(yè)態(tài)”發(fā)展。這家中國(guó)最大的連鎖超市企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略上的變化值得業(yè)界細(xì)細(xì)玩味。
受中國(guó)經(jīng)濟(jì)增速回落、消費(fèi)下滑、電商沖擊等影響，實(shí)體零售面臨巨大困境與挑戰(zhàn)。在這個(gè)變革的關(guān)鍵當(dāng)口，作為中國(guó)最大的零售集團(tuán)之一， 華潤(rùn)萬家 的轉(zhuǎn)型能否成功，某種意義上也代表著中國(guó)實(shí)體零售業(yè)的未來走向。
3年為節(jié)點(diǎn)：扭虧Tesco樂購(gòu)門店 換標(biāo)全完成
除了廣州天河北店，原Tesco廣州越秀區(qū)中山六路門店和天津河北區(qū)金鐘門店也于2月8日完成了新的 華潤(rùn)萬家 品牌標(biāo)識(shí)的換標(biāo)-- 華潤(rùn)萬家 開始對(duì)Tesco門店進(jìn)行全面換標(biāo)，雙方的整合也進(jìn)入了更加實(shí)質(zhì)的階段。洪杰透露，所有門店換完新標(biāo)識(shí)或?qū)⑿枰?年時(shí)間。
整合Tesco是 華潤(rùn)萬家 “長(zhǎng)征”項(xiàng)目的一個(gè)重要部分。不知是否與換標(biāo)識(shí)的時(shí)間巧合，洪杰對(duì)《中國(guó)連鎖》記者表示，預(yù)計(jì)全面完成 華潤(rùn)萬家 和Tesco在全國(guó)所有門店的組織架構(gòu)、人員、商品、供應(yīng)鏈、庫(kù)存、財(cái)務(wù)等方面的對(duì)接和融合，也需要3年時(shí)間。
此前的2014年11月和12月， 華潤(rùn)萬家 南區(qū)及華北區(qū)門店與Tesco門店分別完成了銷售系統(tǒng)切換，雙方門店將實(shí)現(xiàn)商品、采購(gòu)、庫(kù)存、財(cái)務(wù)等方面的對(duì)接。接下來，東北區(qū)、華東大區(qū)將陸續(xù)參照進(jìn)行。
根據(jù)雙方的協(xié)議，Tesco將在雙方合作的新公司中占據(jù)20%的股份，但在被 華潤(rùn)萬家 并購(gòu)之前，Tesco在中國(guó)深陷虧損泥潭。為此，Tesco支付了43億港元的現(xiàn)金作為補(bǔ)貼?！吨袊?guó)連鎖》記者了解到，按照洪杰的規(guī)劃，原Tesco門店將在3年后扭虧。前3個(gè)月為調(diào)整階段、4-30個(gè)月是扭虧階段，除了第三年要全面實(shí)現(xiàn)扭虧，其中的后6個(gè)月還將是全方位的整合階段。
據(jù)悉， 華潤(rùn)萬家 將采取由表及里、由外及內(nèi)的融合方式。比如，與融合過程相伴， 華潤(rùn)萬家 將引入Tesco先進(jìn)的信息管理體系。經(jīng)過數(shù)十年的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)沉淀，Tesco已經(jīng)形成全球最為完善的信息系統(tǒng)——企業(yè)管理架構(gòu)、部門設(shè)置、運(yùn)營(yíng)流程、財(cái)務(wù)核算都會(huì)對(duì)應(yīng)在信息系統(tǒng)中。比如任何一件商品都可在系統(tǒng)中清晰地查詢到所處的位置。
在人員和管理模式的融合之外，供應(yīng)鏈層面的融合也已經(jīng)啟動(dòng)。目前，Tesco自有品牌已進(jìn)入 華潤(rùn)萬家 門店，共有761種單品;而 華潤(rùn)萬家 的自有品牌也有進(jìn)入Tesco的門店，雙方商品進(jìn)行互補(bǔ)。 華潤(rùn)萬家 也正在對(duì)Tesco供應(yīng)鏈進(jìn)行系統(tǒng)整合。
洪杰也坦承，Tesco中國(guó)業(yè)務(wù)的虧損也影響到了 華潤(rùn)萬家 的業(yè)績(jī)， 華潤(rùn)萬家 的母公司華創(chuàng)2014年第四季度發(fā)布了盈利預(yù)警，主要就是收購(gòu)Tesco后的影響。但他也強(qiáng)調(diào)，幾個(gè)月的整合下來，成效也比較明顯。以華南區(qū)為例，15家Tesco樂購(gòu)的門店2014年11月實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的切換后，2個(gè)月來減虧幅度不小，“從華南、華北包括華東市場(chǎng)來看，這8個(gè)月(收購(gòu)后)減虧的形勢(shì)不錯(cuò)，在我們的預(yù)期內(nèi)。”
洪杰還透露，并購(gòu)Tesco之前， 華潤(rùn)萬家 已經(jīng)做了詳細(xì)調(diào)研，了解了Tesco在中國(guó)市場(chǎng)過去幾年的虧損不小，但虧損本身不是不可扭轉(zhuǎn)的，關(guān)鍵是跟Tesco合作將對(duì) 華潤(rùn)萬家 零售業(yè)務(wù)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的價(jià)值非常巨大。“虧損都在交易的范圍內(nèi)，所以整個(gè)合資過程得到華潤(rùn)集團(tuán)高層充分的肯定。”
未來發(fā)展進(jìn)入“小業(yè)態(tài)+電商”模式
2014年， 華潤(rùn)萬家 逆勢(shì)擴(kuò)張，共開業(yè)65家大賣場(chǎng)(不包含Ole、Vango等)，另外旗下蘇果超市也新開了14家店，市場(chǎng)逐漸向三四線城市滲透。
在線下賣場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，下沉到三四線市場(chǎng)，展開差異化競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)較好的思路。
而在大賣場(chǎng)業(yè)面臨更大競(jìng)爭(zhēng)壓力的情況下， 華潤(rùn)萬家 也在朝“小業(yè)態(tài)”轉(zhuǎn)型。未來在一二線城市中，為了最大化控制成本，精細(xì)化經(jīng)營(yíng)， 華潤(rùn)萬家 在一線市場(chǎng)上零售業(yè)門店將以業(yè)態(tài)小型化為主要方向。洪杰表示：“過去十幾年，大賣場(chǎng)管理很粗放，賣場(chǎng)面積很大但是坪效不高，所以， 華潤(rùn)萬家 將進(jìn)行調(diào)整，用更小的面積做到更高的坪效。”
自從萬家摩爾調(diào)整被一直擱淺的電商業(yè)務(wù)， 華潤(rùn)萬家 也將重新布局。洪杰介紹說， 華潤(rùn)萬家 的新電商業(yè)務(wù)――E萬家，如果進(jìn)展順利，將于今年3月正式上線，目前已經(jīng)在內(nèi)部進(jìn)行了內(nèi)測(cè)。而首期將以深圳為試點(diǎn)。因?yàn)?華潤(rùn)萬家 在深圳的配送體系更為完善，可以結(jié)合 華潤(rùn)萬家 的大賣場(chǎng)、社區(qū)店進(jìn)行全網(wǎng)直送。“ 華潤(rùn)萬家 在深圳有60萬的會(huì)員，供應(yīng)鏈、品牌的優(yōu)勢(shì)更明顯，此外，我們?cè)谏钲谶€有大量的生鮮商品這一差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。洪杰認(rèn)為，未來電商部門將獨(dú)立于實(shí)體零售業(yè)務(wù)部門之外，而與Tesco的融合將加大 華潤(rùn)萬家 布局電商的勝算。
不過， 華潤(rùn)萬家 并不打算全力轉(zhuǎn)型電商。洪杰向《中國(guó)連鎖》記者表示，傳統(tǒng)零售業(yè)的優(yōu)勢(shì)在實(shí)體店面，未來的一段時(shí)間內(nèi)， 華潤(rùn)萬家 仍將以實(shí)體渠道為主，電商渠道是傳統(tǒng)零售行業(yè)轉(zhuǎn)型的有效補(bǔ)充和路徑，但部署將會(huì)是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。他認(rèn)為，傳統(tǒng)零售渠道在倉(cāng)促間上馬電商平臺(tái)，在服務(wù)和物流方面如果不能跟進(jìn)，反而不能為總體戰(zhàn)略加分。
洪杰指出，行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)也確實(shí)非常大。比如零售業(yè)開始由以前的公務(wù)消費(fèi)向家庭消費(fèi)轉(zhuǎn)移，這種營(yíng)銷模式的變化，需要零售企業(yè)快速反應(yīng)，并做出有效的轉(zhuǎn)變。另外，如何用數(shù)字化技術(shù)來“武裝”線下業(yè)務(wù)，也是零售企業(yè)亟需重視和解決的問題。“過去的盈利模式是把渠道優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致，這樣舒服的日子過了近20年。但這導(dǎo)致采購(gòu)人員對(duì)商品認(rèn)知、顧客認(rèn)知的能力很低，采購(gòu)和運(yùn)營(yíng)人員不懂商品、不懂品類規(guī)劃、不懂供應(yīng)商，這些能力都需要重構(gòu)，這種變革會(huì)很痛苦。”洪杰說，這個(gè)過程可能會(huì)很漫長(zhǎng)，所以 華潤(rùn)萬家 把這次轉(zhuǎn)型當(dāng)成一次“長(zhǎng)征”。
但洪杰認(rèn)為，傳統(tǒng)零售業(yè)的前景并不悲觀，做好實(shí)體店仍然大有可為，其購(gòu)物體驗(yàn)是虛擬世界無法給予的。整合傳統(tǒng)賣場(chǎng)，擊中用戶痛點(diǎn)，亦是 華潤(rùn)萬家 轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)所在。
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