2014年，對于零售行業(yè)來說是風(fēng)云變幻的一年。外資零售商的接連“折戟”，電商對傳統(tǒng)渠道的不斷沖擊，消費者人群結(jié)構(gòu)和消費方式的變化，都給行業(yè)帶來了不小的挑戰(zhàn)。2014年前三季度，全國百家重點大型零售企業(yè)商品零售額同比下降0.1％，與上半年增速相比，降幅收窄0.1個百分點。盡管零售業(yè)整體上依然艱難，但已呈現(xiàn)出了回暖的跡象，一些積極因素正在匯聚疊加。本土零售巨頭并購?fù)赓Y巨頭，意味著原本相對穩(wěn)定的中國零售業(yè)界外資企業(yè)、國有企業(yè)和區(qū)域民營企業(yè)“三足鼎立”的格局在今年被打破，未來零售巨頭之間的并購還將繼續(xù)。
2013年10月2日，英國倫敦，華潤創(chuàng)業(yè)和全球第三大零售企業(yè) Tesco 集團簽署合資協(xié)議。同一時間，中國上海，華潤萬家主要管理團隊與 Tesco 中國約50位中高層人士舉杯結(jié)盟，踏上了雙方融合的旅程。
歷史記錄并定格了這一幕，華潤萬家以中國零售業(yè)迄今最大的一次并購重返上海——這一中國零售市場的高地，并一舉躋身上海市場前三甲。滔滔黃浦江，千帆過盡，曾親歷中國封閉、開放的幾度輪回，也見證無數(shù)商賈巨子的起起落落;而今，從香港起步的華潤零售業(yè)務(wù)，砥礪前行30年，在這里開啟了與國際接軌的新起點。
變革
經(jīng)過20年的高速發(fā)展，中國快消品零售業(yè)不論是經(jīng)營核心技術(shù)還是供應(yīng)鏈的演變，都走到了全球化的關(guān)鍵時期。
華潤萬家經(jīng)過30年的發(fā)展，邁進千億門檻，成為中國本土最大的連鎖超市，同時也站在了時代的風(fēng)口浪尖，更能直觀感受外部環(huán)境發(fā)生的深刻變化：在宏觀經(jīng)濟放緩的新常態(tài)下，消費增長乏力、勞動成本攀升、門店租金大漲，同時網(wǎng)絡(luò)渠道崛起，傳統(tǒng)市場受到?jīng)_擊。
如何突破華潤零售業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略瓶頸，實現(xiàn)國際化、走出去?如何獲得持久生存能力?變革轉(zhuǎn)型的需要變得更加急迫。
正如英國文豪狄更斯在《雙城記》開篇所著：“這是最好的時代，這是最壞的時代。”幸運的是，我們找尋到了“全球經(jīng)驗與本土智慧結(jié)合”的變革捷徑。
合資
為什么選擇與 Tesco 合資?因為它是有著百年歷史的世界級一流零售企業(yè)，掌握著先進零售業(yè)的核心技術(shù)，積淀了深厚的管理經(jīng)驗。將 Tesco 的優(yōu)勢吸納運用到華潤萬家體系，能夠迅速彌補華潤萬家零售核心能力的短板，提升在中國市場的競爭能力。
此次合作也是市場互補實現(xiàn)區(qū)域領(lǐng)先的需要。 Tesco 在中國市場的布局遍布東北、華北、華東和華南市場，其地域分布與華潤萬家形成有效互補，對鞏固相關(guān)區(qū)域市場地位、填補重要城市發(fā)展劣勢具有重要價值。實現(xiàn)區(qū)域和全國營運的良好平衡會為我們激發(fā)許多機會，比如，更好的采購能力，高效的供應(yīng)鏈。同時 Tesco 在中國的5家配送中心和在東南沿海較高的供應(yīng)鏈層級有利于彌補華潤萬家發(fā)展的相應(yīng)短板。
Tesco 還有很多最優(yōu)品項。通過合作，這些品項也能為我們帶來巨大的銷售機會。如目前萬家借鑒 Tesco GFS全球資源優(yōu)勢和最佳實踐，結(jié)合規(guī)模效應(yīng)整合進程，以生鮮果品作為切入點，全面對接上了 Tesco 海外sourcing源頭優(yōu)勢，落地應(yīng)變到中國本土市場，在季節(jié)訂單滿足、到岸價格以及品質(zhì)穩(wěn)定上都非常有競爭力。除了共享規(guī)模效益，在技術(shù)能力轉(zhuǎn)化方面， Tesco 還有很多地方值得我們深層次地進一步挖掘。
合資后，對于提升團隊專業(yè)能力和國際化視野也甚有助益。 Tesco 全球供應(yīng)鏈體系能幫助華潤萬家實現(xiàn)國際化、走出去的戰(zhàn)略;強大的IT系統(tǒng)和客戶分析能力可加速我們從經(jīng)營渠道向經(jīng)營商品、經(jīng)營客戶轉(zhuǎn)變; Tesco 的CRM、自有品牌和電子商務(wù)等零售業(yè)核心技術(shù)領(lǐng)域已經(jīng)走在全球前列，這對在此方面急需建立和提高的華潤萬家無疑具有極大價值。同時其在全球和中國市場的零售業(yè)專業(yè)團隊以及先進的零售業(yè)經(jīng)營管理理念也將有利于華潤萬家長遠發(fā)展，并拓寬團隊的國際視野。
另外，作為百年企業(yè)， Tesco 所積淀及傳承的豐厚零售業(yè)經(jīng)營管理文化底蘊對萬家也有重要的借鑒意義。其組織系統(tǒng)化能力方面的優(yōu)勢也將有助于華潤萬家在相關(guān)能力方面的提升。
而 Tesco 在華缺少的本土化經(jīng)驗與千億銷售規(guī)模卻正是華潤萬家所長。與 Tesco 合資，最讓人興奮的，就是全球經(jīng)驗與本土智慧結(jié)合的巨大潛力。如果我們發(fā)揮雙方的最佳優(yōu)勢，新的合資公司將成為中國最大和最強的零售商。
融合
是的，要完成這些舉措極不容易：從2013年8月8日簽署合資備忘錄起，我們14個小組，近200位同事，在277個日日夜夜經(jīng)歷了1500次會議，632位人員訪談，120家門店巡訪，350萬公里飛行里程……
2014年5月28日，華潤創(chuàng)業(yè)與 Tesco 合資獲得政府批準(zhǔn)， Tesco 以中國134個門店及19個購物商場和現(xiàn)金43.25億港元認購合資公司20%的股權(quán)，華潤創(chuàng)業(yè)控股80%。合資公司正式成立。
然而，股權(quán)合資僅僅是合作的入場券，實現(xiàn)雙方融合、進而推動華潤萬家轉(zhuǎn)型才是合作的目的。為此，我們在內(nèi)部啟動了“長征”項目。因為融合之路的真正挑戰(zhàn)才開始，我們以此命名，希望大家對融合路上的艱巨有足夠的心理準(zhǔn)備。
合資公司成立半年后，2014年11月1日零時，長征邁出了實質(zhì)性一步——華潤萬家華南大區(qū)103家門店與樂購15家門店首先開始銷售系統(tǒng)切換，雙方門店實現(xiàn)了商品、采購、庫存、財務(wù)等方面的對接。此后，樂購在華北的門店也于12月1日完成系統(tǒng)切換，實現(xiàn)了與華潤萬家華北區(qū)的對接。半年來，華潤萬家與 Tesco 的融合已經(jīng)從商品以及供應(yīng)鏈層面延伸到組織、系統(tǒng)。截至目前， Tesco 自有品牌已進入華潤萬家所有門店，增加761種單品;后者自有品牌也進入了前者門店，增加750種單品。華潤萬家正在對 Tesco 供應(yīng)鏈進行篩選，后者的供應(yīng)商將有機會進入整個華潤萬家的采購體系，獲得遠超之前的訂單。
長征
這些都僅僅是萬里長征的第一步。“長征”項目預(yù)計3年完成，難度大、涉及部門多，我們要以包容和開放的心態(tài)接納新團隊，達成全球智慧與本土經(jīng)驗的結(jié)合。更需要我們以“紅軍不怕遠征難，萬水千山只等閑”的信念，以一路逢山開路，遇水架橋的決心，為華潤萬家在中國零售快消品領(lǐng)域取得市場領(lǐng)先地位付出努力。
因為我們知道，融合是一個管理理念的變革，會帶來工作方式及業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)變，是管理再創(chuàng)新的過程。融合彼此的優(yōu)勢與人才資源，達成全球經(jīng)驗與本土智慧的完美結(jié)合，最終才能打造出具有行業(yè)領(lǐng)先競爭力的優(yōu)秀零售企業(yè)。所以從這一角度看，合資的完成僅僅是更具挑戰(zhàn)和充滿機會的融合旅程的開始，對經(jīng)歷了30年發(fā)展的華潤零售業(yè)務(wù)來講，我們需要的是“而今邁步從頭越”！
歷史待我們書寫。我想借用70年前，二戰(zhàn)時英國首相丘吉爾在慶祝阿拉曼戰(zhàn)役(盟軍從戰(zhàn)略防御轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略反攻的決戰(zhàn))時的演講金句來與我們所有的華潤同事分享：“Now this is not the end. It is not even the beginning of the end.”有趣的是，同一時間的羅斯福也在演講中說到：“現(xiàn)在還不是狂歡的時候，我們現(xiàn)在沒有時間干別的事，只有為了勝利而戰(zhàn)斗，而工作!”
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本文來源： 華潤萬家洪杰撰文談收購Tesco中國始末
