我們總是在模仿，但從未有超越——本土超市的發(fā)展瓶頸。
十幾年前外資零售涌進(jìn)中國，沖擊中國傳統(tǒng)百貨式柜臺式零售模式的情景，今天已不復(fù)存在。
那些在這個(gè)浪潮中不斷學(xué)習(xí)，不斷求變的本土連鎖超市，只要堅(jiān)持下來，生存下來的，如今大多可以向沃爾瑪、家樂福這樣的外資企業(yè)“給點(diǎn)顏色”看看了。
如今的中國，外資連鎖大鱷，面臨了我們曾經(jīng)的問題。
中國的企業(yè)是最擅于學(xué)習(xí)和模仿的，今天中國本土零售業(yè)的蓬勃發(fā)展，無疑要感謝那些一度把我們擠得跳樓的外資零售。當(dāng)然，那些改變太慢的企業(yè)，也確實(shí)跳樓消失了。而經(jīng)歷了這份陣痛，生存下來的部分，在這個(gè)過程中達(dá)到了一定程度的提升，從硬件配置、商品組合、顧客服務(wù)、經(jīng)營管理等各個(gè)方面，我們甚至超越了我們一度的老師。
各地的本土連鎖超市，成功的部分，大多選擇了毛主席的戰(zhàn)略思維：農(nóng)村包圍城市。
在一、二線城市敏感區(qū)域，外資大鱷和本土老虎斗得個(gè)魚死網(wǎng)破的時(shí)候，本土零售行業(yè)選擇了他們看不上或者無暇顧及的三線城市、縣、鎮(zhèn)。選擇了2000——4000平方左右的面積，在該區(qū)域的中心商業(yè)區(qū)開店，帶給了當(dāng)?shù)叵M(fèi)者如同當(dāng)時(shí)沃爾瑪家樂福給予我們的同樣的消費(fèi)沖擊力。他們用他們的模仿，造就了輝煌，你甚至覺得他們算不上連鎖企業(yè)，因?yàn)榻裉炷阍谶@個(gè)鎮(zhèn)看到的它，是一個(gè)樣子，而明天你在另一個(gè)縣看到的它，又是另一個(gè)樣子。但他們成功了，他們不停的在學(xué)習(xí)，在模仿，甚至連最基本的原則他們也可以早令夕改。勇于學(xué)習(xí)，勇于求變，避開競爭，開創(chuàng)藍(lán)海，這是他們的成功之道。所以今天你在它身上看到家樂福的影子，明天你又能看到沃爾瑪?shù)暮圹E，當(dāng)永輝超市生鮮為王的模式剛剛出現(xiàn)，你又能迅速在他們身上找到永輝生鮮味道。
不管外國的還是中國的大老虎發(fā)現(xiàn)他們的生存規(guī)則，想要再擠到他們的地盤里時(shí)，已經(jīng)遲了。他們最大不過5000方，在只有3——5萬人口的中國縣鎮(zhèn)，他們已經(jīng)滿足了需求。而超級大賣場太大了，要想縮小面積去和他們競爭，優(yōu)勢盡失，況且從表面上看，他們幾乎和自己沒有區(qū)別。他們就是家樂福、沃爾瑪、好又多、樂購所有優(yōu)點(diǎn)的集合體。
當(dāng)走到這一步，其實(shí)企業(yè)的經(jīng)營者也發(fā)現(xiàn)他們自身的問題了，優(yōu)勢終于在今天，也成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸：我們總是在模仿，但從未有超越。
我們?nèi)狈ψ陨淼钠放铺厣?，我們?nèi)狈﹂L期生存下去的品牌性，我們什么都不是，我們只是像什么。除了在行業(yè)內(nèi)部，沒有一個(gè)本土企業(yè)能真正的深入民心，我們十多年的苦心經(jīng)營，卻沒有換來應(yīng)有的企業(yè)沉淀和積累，我們只是像沃爾瑪、像家樂福、像……，但我們永遠(yuǎn)不像我們自己。
這個(gè)時(shí)候，胖東來出現(xiàn)了。
無法去評價(jià)這樣一個(gè)企業(yè)，但他開始有了自己的形象和企業(yè)文化道德理念。他不再是像誰，胖東來就是胖東來，雖然有人質(zhì)疑他的經(jīng)營管理，但你無法否認(rèn)，胖東來是有他自己的個(gè)性的企業(yè)。甚至部分儒的文化氣質(zhì)，已經(jīng)開始慢慢在其中滲透。
本土連鎖零售企業(yè)，如同我們的制造業(yè)一樣，從模仿開始，從山寨發(fā)家，當(dāng)我們的原始積累和深度學(xué)習(xí)達(dá)到一定程度的時(shí)候，我們開始有了格力、有了海爾。
零售行業(yè)同樣如此，今天我們有了儒家文化般的胖東來，明天，這些從模仿開始起步的本土零售企業(yè)，就一定會出現(xiàn)法家文化、武家文化、莊家文化、道家文化等等各具中國傳統(tǒng)文化氣質(zhì)和底蘊(yùn)的零售企業(yè)。
關(guān)鍵在于，我們?nèi)绾瓮黄莆覀兊哪７?，去形成自己的特色。而更大的問題是，當(dāng)這些本土企業(yè)漸漸做大的時(shí)候，我們又一次不得不面臨變革的陣痛。
在創(chuàng)業(yè)初期，一家門店的好壞與否，完全取決于門店的店長。當(dāng)我們找到這樣一個(gè)優(yōu)秀的店長，我們的門店就充滿了競爭力。可是企業(yè)做大了，門店不再是當(dāng)初的一、兩家，當(dāng)企業(yè)擁有了十家，數(shù)十家，上百家的門店之后，依然把企業(yè)的競爭力寄托在一兩個(gè)優(yōu)秀的門店店長身上，那是不現(xiàn)實(shí)的。
這個(gè)時(shí)候，企業(yè)需要規(guī)范整個(gè)的運(yùn)作流程，讓一切都在流程中運(yùn)行，在制度中管理，店長的能力漸漸會被弱化，店長的企業(yè)忠誠度和執(zhí)行力變得尤為重要?？偛啃枰迅嗟臋?quán)力中央集權(quán)化，我們開始二次向我們的外資零售老師們學(xué)習(xí)了。然而這樣的學(xué)習(xí)和變革，就如同當(dāng)年把大部分的權(quán)力下放給店長一樣，必然會是一個(gè)痛苦的過程。而在這個(gè)過程中，對企業(yè)更大的考驗(yàn)是，總部的各個(gè)部門，做好了使用這些權(quán)力的準(zhǔn)備了么？
不管有多痛苦，當(dāng)我們必須突破瓶頸，尋求變革的時(shí)候，就如同當(dāng)年外資零售的涌入一樣，在現(xiàn)實(shí)面前，我們別無選擇。
我始終堅(jiān)信，當(dāng)我們不再僅僅是模仿，開始創(chuàng)新，開始超越的時(shí)候，本土零售企業(yè)百花齊放的日子，也就不遠(yuǎn)了。
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