展廳現(xiàn)象是指消費者在實體零售商店體驗產(chǎn)品后，在店內(nèi)通過智能手機或回家后在網(wǎng)上查找更低價格的現(xiàn)象。如果消費者在比較價格后選擇到別處購買，通常就會使零售商蒙受損失。如此一來，零售商店便淪為了展示廳。
在美國和英國，82%的購物者曾使用智能手機比較店內(nèi)價格 。這種現(xiàn)象變得日益普遍，人們因此給它起了個有趣的名字——“展廳現(xiàn)象”(showrooming)。這種行為本身并不新奇。消費者在購物之前往往喜歡比較價格。
例如，在購買土耳其地毯前，他們會在伊斯坦布爾室內(nèi)大集市瀏覽各大攤位，或者迅速翻閱附近雜貨店的每周宣傳單來搜尋最優(yōu)惠的貨源。早在在20世紀(jì)90年代中期就已出現(xiàn)了諸如PriceWatch和Streetprices等支持消費者在線價格比較的服務(wù)。
如今，83%的美國消費者在實體店購買電子產(chǎn)品、計算機、書籍、唱片和影碟之前都會在網(wǎng)上比較價格。毫不夸張地說，價格比較已經(jīng)成為消費者購物過程中不可或缺的一部分。
那么，“展廳現(xiàn)象”并無新奇之處？顯而易見，某個消費者的價格比較過程只限于他/她自己知道，而零售商最難察覺出這種價格比較，而且其他消費者也難以察覺。而定價是一場公平的競爭游戲，實體店也不例外。消費者會先確定一個產(chǎn)品，比較價格，決定從何處買，最后再付款。在這個多聯(lián)系點和多渠道的購買過程中，消費者先到實體店，然后訪問網(wǎng)店，最后又回到實體店，這是一個典型的線性購買流程，而且環(huán)環(huán)相扣。
隨著智能手機使用率的不斷攀升，借助手機上的各種硬件（大型觸屏、相機、更快速的處理器）和軟件（價格比較應(yīng)用、代碼掃描軟件）設(shè)備，消費者能夠即時比較價格和購物，從而使整個購買流程（“確定>調(diào)查>比較>購買”）濃縮成一個單一和新穎的“去偽求真”過程。和幾年前不同，這也是一種看得見摸得著的行為：一種在零售業(yè)實體店進行的活動。
目睹消費者使用智能手機掃描店內(nèi)產(chǎn)品條碼，對于傳統(tǒng)零售商而言并不輕松。實體店運營無可避免的需要一定成本，而這使其與零開銷的網(wǎng)上零售商之間的價格競爭往往徒勞無功。
然而，歸根結(jié)底，展廳現(xiàn)象的本質(zhì)其實很簡單 — 不過是數(shù)個世紀(jì)以來消費者購買方式的延伸——也就是通過比較價格。事實上，零售商應(yīng)積極看待這個有別于當(dāng)前購買方式的唯一差異。因為他們可以洞察、了解并參與價格比較。
消費者無需進行展廳銷售，他們只負(fù)責(zé)購買。而他們的購買方式也在不斷變化。有關(guān)展廳現(xiàn)象的實際討論更應(yīng)集中在零售商如何參與這種變化。因此必須首先了解實體店的角色以及如何在消費者購買的當(dāng)下通過自有渠道提供獨特的零售體驗。
全球的展廳現(xiàn)象
盡管“展廳現(xiàn)象”一詞在美國和英國以外的地區(qū)還相對陌生，這并不代表世界各地的消費者不會使用智能手機比較價格。有數(shù)項先行指標(biāo)表明消費者利用智能手機比較實體店產(chǎn)品價格已成為日漸盛行的趨勢。
早在2012年，手機普及率排名前十位的國家中就有五個在亞太地區(qū)。中國的智能手機供貨量首屈一指，占全球總量的27%，美國以16%排名第二。甚至就網(wǎng)民數(shù)量而言，亞洲所占比例高達44.8%，而北美洲僅為11%。
顯然，智能手機和因特網(wǎng)的普及并非是催生這種消費行為的唯一因素。網(wǎng)上購物與實體店購物之間的價格差異也受零售行業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、價格透明化工具的應(yīng)用、電子商務(wù)使用率以及其他文化因素的影響。
在歐洲，很多零售商發(fā)現(xiàn)通過移動設(shè)備瀏覽他們網(wǎng)站的流量比例不斷攀升，尤其是正在光顧實體店的客戶。
歐洲
根據(jù)一項針對2,000位來自法國、德國、瑞典以及英國的消費者的研究表明，42%的智能手機用戶曾使用手機比較實體店價格，并且有13%的消費者最終在別處購買。
中國
早在消費者使用手機作為實體店價格比較工具之前就已經(jīng)存在這種服務(wù)了。但在中國以及亞洲某些其他地區(qū)，需要考慮的一個有趣因素是，有些零售商實際還是房地產(chǎn)業(yè)主。
店中店的零售模式意味著供應(yīng)商需向零售商支付租金以及與銷售收入相關(guān)的費用。在這個生態(tài)系統(tǒng)中，零售商將持續(xù)收取租金直至消費者蜂擁而至。供應(yīng)商則專注于品牌銷售，無論消費者是在實體店還是在網(wǎng)上購物。沃頓商學(xué)院市場營銷學(xué)教授Z.John Zhang指出，全球零售商可從商業(yè)模式的角度出發(fā)，從中吸取經(jīng)驗。在所有有關(guān)JC Penney的新定價策略的市場反應(yīng)的簡短對話中，這種力求打造店中店的長遠(yuǎn)舉措事實上是一個明智之舉，至少在緩解實體店價格比較風(fēng)險方面是如此。
應(yīng)對展廳現(xiàn)象的8大建議
認(rèn)識到展廳現(xiàn)象是常見的消費行為。這點只是我們的“溫和”建議，但卻尤為重要，這也是我們將其列于首位的原因。消費者在購物之前會比較價格，而如今他們更可以在實體店內(nèi)進行。消費者的目標(biāo)無非就是考慮在何時何地購買最劃算。零售商必須重新構(gòu)建有關(guān)展廳現(xiàn)象的內(nèi)部對話，從面向價格驅(qū)動型客戶轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蚯牢纯芍目蛻簟Ｒ虼?，?dāng)消費者在您的實體店中明確表現(xiàn)出對某產(chǎn)品感興趣時，應(yīng)將重點從弄清楚如何盡可能地減小展廳現(xiàn)象造成的損失轉(zhuǎn)移到如何增加與消費者的互動上來。
瞄準(zhǔn)實體店內(nèi)外比較價格的顧客。與現(xiàn)在您（在競爭對手商店、網(wǎng)上以及手機上比較價格的顧客）擁有的潛在銷售機會相比，因顧客在店內(nèi)比較價格造成的潛在銷售損失完全不值一提。您可以問問自己是否充分利用了此類不易量化的市場機會。如今，“貨架”這個概念已從商店過道延伸到網(wǎng)站、客戶的移動應(yīng)用甚至是網(wǎng)絡(luò)搜索。
首先，與負(fù)責(zé)整合庫存和定價信息的重要伙伴合作，在您的網(wǎng)站上發(fā)布庫存信息。尋求與ShopSavvy（全球）、RedLaser（全球）、Nokaut（波蘭）以及 Getprice（澳大利亞）等價格比較應(yīng)用提供商的合作機會，以便更精細(xì)地定位您的首選目標(biāo)受眾。例如，假設(shè)您是一家運動用品零售商，對于方圓15英里范圍內(nèi)曾掃描過競爭對手運動用品目錄的消費者，您可以輕松為其提供報價或優(yōu)惠券。其中一個易于實施的戰(zhàn)術(shù)就是瞄準(zhǔn)剛剛在競爭對手處發(fā)現(xiàn)了較低價格但仍身處您店內(nèi)的顧客。您必須至少充分利用這類供應(yīng)商提供的豐富數(shù)據(jù)（包括消費者掃描過的產(chǎn)品、掃描地址、購買場所以及購買費用）作為定價的依據(jù)。最后，將展廳現(xiàn)象友好型功能加入您的本地移動應(yīng)用和移動網(wǎng)站中。
識別在店內(nèi)比較價格的顧客并與之互動。必須對銷售助理進行培訓(xùn)，使其主動接近正在比較價格的顧客。其中一個策略就是讓銷售助理提供零售商價格匹配政策有關(guān)的信息或向顧客提供即時的報價或促銷活動。但是，久而久之，消費者就會發(fā)現(xiàn)這種做法的意義不大，尤其當(dāng)它已成為了一種期望而非意料之外的附加服務(wù)時。很快，與客戶之間的店內(nèi)對話就必須從政策導(dǎo)向式轉(zhuǎn)變?yōu)閷崒嵲谠诘囊粚σ换右赃_成對雙方均最為有利的結(jié)果。向購物者提供有價值的產(chǎn)品信息也是服務(wù)顧客的一種方式，比如，顧客看中的產(chǎn)品是怎樣定價的，或是為什么她應(yīng)考慮另一種便宜20%的替代品。
智能且巧妙地進行價格匹配。實體店零售商不可能盲目地與網(wǎng)絡(luò)競爭對手進行價格匹配，因為它們的成本模式不具備這種經(jīng)濟性。因此，價格匹配應(yīng)從政策決策轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N交易價值決策，也就是說，從顧客的終生價值層面看待此次交易的價值。而要達到這種精密程度，唯一的方法是改進多渠道執(zhí)行、實施大數(shù)據(jù)分析以及從整體上轉(zhuǎn)變訪問實體店的貨幣化贏利模式。價格匹配也必須從自身做起。事實上，零售商自身的實體店與網(wǎng)店之間的價格不一致只會造成顧客的困惑和疏遠(yuǎn)，因此必須予以杜絕。
將實體店重塑為配送中心。下一波的網(wǎng)絡(luò)零售爭霸戰(zhàn)將集中在配送領(lǐng)域。亞馬遜 (Amazon)、易趣(eBay) 和沃爾瑪 (Walmart) 紛紛開始執(zhí)行隔天配送標(biāo)準(zhǔn)以及面向大多數(shù)消費者的當(dāng)天配送計劃（可選）。
多年來，實體店零售業(yè)憑借“即時滿足”服務(wù)牢牢站穩(wěn)了腳跟，比如，一些顧客寧愿驅(qū)車數(shù)里買到現(xiàn)貨而不愿花幾天時間等待送貨。而當(dāng)天配送能同時滿足顧客對低價和“即時滿足”兩方面的需求。
亞馬遜目前耗資數(shù)百萬美元建造覆蓋美國各地的配送中心，以縮短配送時間。如今，大多數(shù)大型零售商均加大了此類基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)力度，如實體店、倉庫、配送中心甚至可以大膽地說消費者也包括在內(nèi)。如果 C2C （消費者對消費者）配送對易趣行之有效，為什么其他零售商不可以借鑒呢？然而要實現(xiàn) C2C 這一遠(yuǎn)大目標(biāo)可謂任重道遠(yuǎn)，零售商必須從制定在線下單/ 上門取貨以及上門退貨標(biāo)準(zhǔn)開始，同時探索向顧客提供至倉庫取貨（家樂福 (Carrefour) 在法國的做法）的服務(wù)方式等。
研究易損產(chǎn)品的搭配并研發(fā)獨特的產(chǎn)品、產(chǎn)品包裝和產(chǎn)品包。此外，零售商還需要重新評估其產(chǎn)品搭配。某些規(guī)格和種類的產(chǎn)品比其他產(chǎn)品更容易出現(xiàn)展廳現(xiàn)象，但是產(chǎn)品搭配可在同類產(chǎn)品范圍內(nèi)產(chǎn)生不一樣的效果。例如，美國消費性電子產(chǎn)品零售商h.h.gregg在其店內(nèi)存放了大量電器和床墊，而這兩類產(chǎn)品都是網(wǎng)絡(luò)零售商難以以極具成本效益的方式進行配送的典型產(chǎn)品。另一方面，該行業(yè)中領(lǐng)先的競爭對手Best Buy則將大部分店面用于擺放CD/DVD和PC產(chǎn)品，而此類產(chǎn)品的銷售多年來正逐步向網(wǎng)絡(luò)銷售遷移。Target和Toys R Us等零售商則依賴于新穎獨特的產(chǎn)品來打造個性化服務(wù)，從而吸引顧客并向他們提供無法以價格衡量的產(chǎn)品或體驗。
將商店和店內(nèi)體驗重塑為實體店的最大特色。在展廳現(xiàn)象時代，令人感到諷刺的是，全球平均每平方英尺店面收入最高的零售商蘋果竟然將其商店設(shè)計成旗艦版的展廳。然而，并非所有零售商都像蘋果那樣擁有行業(yè)領(lǐng)先的產(chǎn)品，不可否認(rèn)的是，正是它在實體店內(nèi)提供的產(chǎn)品體驗成就了蘋果的與眾不同之處，使其產(chǎn)品備受追捧。
實體店的角色已經(jīng)改變，零售商需要長遠(yuǎn)地、嚴(yán)格審視向顧客提供的價值。如果以便捷和即時的方式交付產(chǎn)品能夠創(chuàng)造重要價值，當(dāng)網(wǎng)絡(luò)零售商能夠提供當(dāng)天送達服務(wù)時，他們會迎來怎樣一番景象呢？
雖然具體策略因產(chǎn)品規(guī)格而異，零售商仍需針對整體客戶互動戰(zhàn)略重新定義實體店渠道的角色。實體店可以是一個帶有店面的配送中心、配送目的地或客戶服務(wù)中心。與網(wǎng)絡(luò)零售相比，實體店零售的一個最大優(yōu)勢在于人際互動。零售商應(yīng)投入部署一些工具，使員工有更多的時間與店內(nèi)顧客互動而不是一味地進行店面運營管理。一些更為積極的零售商甚至可以考慮在實體店內(nèi)提供相關(guān)服務(wù)，幫助顧客搜索產(chǎn)品，在最具價值效益的場所進行購買。顧客可以隨時比較價格然后購買：參與到他們的購物過程有助于建立更牢固的客戶關(guān)系，獲得大量客戶偏好數(shù)據(jù)。
在線服裝零售商Bonobos正是重新定位實體店角色的一個成功典范。其位于洛杉磯和紐約的實體店，顧客只有事先預(yù)約才能體驗產(chǎn)品。他們的所有SKU都只有一件會在實體店內(nèi)展示，并且僅限網(wǎng)上購買。實體店內(nèi)不出售任何產(chǎn)品。
充分利用忠誠度計劃，減少價格上的劣勢。當(dāng)今大多數(shù)零售商的忠誠度計劃是根據(jù)客戶的購買活動向客戶提供優(yōu)惠。客戶通過非常直觀的數(shù)學(xué)計算即可確定某次交易的盈利性，從而降低了客戶對忠誠度計劃的參與度，而直接轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H的現(xiàn)金折扣。
零售商通過引入客戶所重視的無形但卻相當(dāng)實用的好處，使得客戶很難與競爭者進行同類價格比較。這甚至有助于客戶判定交易時是否支付了額外費用。此外，應(yīng)根據(jù)客戶的互動、宣傳、活動和背景情況提供回饋。
除現(xiàn)金折扣外，應(yīng)引入會員等級和特惠，包括免費送貨到家、快速結(jié)賬、上市產(chǎn)品專享及購物助手服務(wù)等。評估所提供的服務(wù)是否為金牌會員服務(wù)：借鑒面向?qū)嶓w店零售業(yè)務(wù)的Amzon Prime服務(wù)。在EKN針對零售業(yè)客戶忠誠度進行的行業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查 15 中，包含緊密結(jié)合跨渠道互動戰(zhàn)略創(chuàng)建忠誠度計劃的詳細(xì)框架。
EKN認(rèn)為，要贏得客戶忠誠度之戰(zhàn)，首先應(yīng)通過多維度的客戶分析深入了解客戶。EKN針對大數(shù)據(jù)進行的行業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查顯示，90%的零售商未制定大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略。此外，從商務(wù)分析成熟度來說，僅有三分之一的零售商有能力進行這類調(diào)查或預(yù)測分析，真正了解個體消費者所需。如果實施得當(dāng)，您的忠誠度計劃就能為顧客創(chuàng)造無形的價值，使其他零售商相形見絀。
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