盤點(diǎn)2014中國零售業(yè)大事：樂購謝幕 便利店成香餑餑

如果說2012年是中國 零售業(yè) 最“艱難”的一年、2013年是中國 零售業(yè) 最壞的時期，那么2014年則可以說是中國 零售業(yè) 最有故事的一年。

　　這一年 零售業(yè) 依然面臨高成本、消費(fèi)結(jié)構(gòu)和消費(fèi)方式轉(zhuǎn)變、電商沖擊等競爭，經(jīng)濟(jì)降速更直接導(dǎo)致零售企業(yè)面臨真正意義上的危機(jī)。

　　大多數(shù)零售企業(yè)雖然仍延續(xù)著“冬眠”狀態(tài)，但整個行業(yè)卻是“大戲”不斷。家電連鎖在超市開起店中店、蘇寧很忙開始進(jìn)軍快消領(lǐng)域、上市、并購、關(guān)店層出不窮。

　　不管是痛苦還是振奮，也不管是糾結(jié)還是彷徨，這一年，中國 零售業(yè) 走過來了。

　　2014年， 零售業(yè) 的那人，那事，請記住。

　　物美、大中聯(lián)手建家電店中店

　　1月15日起國美旗下大中電器通過租賃的方式，以店中店形式，接手59家物美超市的家電經(jīng)營，未來將全覆蓋物美所有門店。物美超市內(nèi)將不再獨(dú)立經(jīng)營大家電品類，而是由大中電器全權(quán)負(fù)責(zé)采購銷以及配送、售后等全部家電業(yè)務(wù)。此前，大中電器共有門店56家，進(jìn)駐物美后，大中電器總門店數(shù)量瞬間“翻番”。

　　“變臉”后的店中店，會根據(jù)物美各門店實(shí)際情況重新調(diào)整產(chǎn)品定位，與周邊家電連鎖賣場產(chǎn)品進(jìn)行錯位、差異化經(jīng)營，主營生活型小家電，力求打造社區(qū)精品電器店。同時雙方將在供應(yīng)鏈優(yōu)化、產(chǎn)品銷售、品類互補(bǔ)、售后服務(wù)、會員共享等多方面開展深度合作。

　　點(diǎn)評：通常銷售家電的實(shí)體店主要有三種：家電賣場、百貨、超市。早在電商大肆蠶食這個市場前，超市、百貨的各個家電通路渠道早被“邊緣化”，始作俑者正是國美、蘇寧等家電連鎖，但在網(wǎng)購浪潮的沖擊下，他們都受到了不同程度的重創(chuàng)。

　　化敵為友的商超和家電連鎖說是受互聯(lián)網(wǎng)倒逼也好，自救也好，“店中店”這種“抱團(tuán)取暖”的方式對雙方來說，確實(shí)是個不錯的選擇。商超的地理位置通常要好于電器等專業(yè)賣場，而家電賣場在家電商品經(jīng)營上又比商超有優(yōu)勢，將兩種優(yōu)勢結(jié)合，不僅可以獲得更多的人流量、提升銷量，更是一個雙贏的舉措。

　　蘇寧進(jìn)軍快消領(lǐng)域

　　年初，蘇寧組建超市公司，規(guī)劃五年內(nèi)在一線城市的蘇寧現(xiàn)有門店中開設(shè)500家互聯(lián)網(wǎng)超市，到2020年開設(shè)1000家互聯(lián)網(wǎng)超市。依托線上蘇寧易購、線下蘇寧廣場和既有百貨日用供應(yīng)鏈資源，進(jìn)軍生鮮、快消品市場，以互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)打造O2O購物新體驗，開辟新的連鎖戰(zhàn)場。

　　此舉被看做是蘇寧實(shí)施全品類戰(zhàn)略，尤其是線下向“中國沃爾瑪”方向發(fā)展的關(guān)鍵一步。

　　官微一則“蘇寧超市全國招聘”的消息更是讓蘇寧超市一度成為熱點(diǎn)。

　　此前，蘇寧便頻繁從家樂福、沃爾瑪?shù)却笮瓦B鎖超市挖角，為其超市業(yè)務(wù)做準(zhǔn)備。該招聘分為總部和五大超市運(yùn)營中心兩個板塊，職位涉及采購、連鎖店運(yùn)營、市場策劃、移動與互聯(lián)運(yùn)營等。從招聘啟事透露的信息可以看出，蘇寧超市擬雙線發(fā)展。

　　董事長張近東曾表示，蘇寧要做中國的“沃爾瑪+亞馬遜”。這意味著蘇寧不僅要雙線運(yùn)營，還要向全品類方向發(fā)展。線上業(yè)務(wù)蘇寧易購從收購紅孩子開始，逐步向非電器的多品類方向拓展，已初具“中國亞馬遜”的雛形。

　　點(diǎn)評：與國美公開叫板京東的方式不同，蘇寧默默地布局線下超市領(lǐng)域，補(bǔ)足自身短板似乎是為了待“羽翼豐滿”后的“展翅翱翔”。事實(shí)上，其線下實(shí)體店雖然摘掉了“電器”的門臉，但在非電器品類上卻進(jìn)展得并不順利，距“中國沃爾瑪”還有很長的路要走。

　　卜蜂蓮花整合“流產(chǎn)”后自救

　　去年10月15日，物美商業(yè)和卜蜂蓮花聯(lián)合發(fā)布公告稱，物美商業(yè)將以23.45億港元的代價收購卜蜂蓮花在北京、上海及中國其他省份(廣東省和湖南省除外)的業(yè)務(wù)，包括36家門店，經(jīng)營面積達(dá)到31萬平方米。但一直被市場看好的物美收購卜蜂蓮花一事，卻因兩家企業(yè)文化差異較大、雙方無法就約定建議交易的若干主要條款取得充分的進(jìn)展，于去年年底宣告“流產(chǎn)”。

　　自與物美的整合告吹后，已連續(xù)幾年虧損的卜蜂蓮花接下來將“駛”向何方，一度成為行業(yè)內(nèi)的焦點(diǎn)。3月14日，卜蜂蓮花發(fā)布公告稱，公司與控股股東正大集團(tuán)的全資附屬公司W(wǎng)SL訂立協(xié)議。卜蜂蓮花同意其附屬公司出售而WSL同意其附屬公司收購股本權(quán)益及店鋪固定資產(chǎn)與存貨，此次出售共涉及到7家虧損門店，總代價將不超過2.51億元。

　　點(diǎn)評：卜蜂蓮花真正是屋漏偏逢連夜雨，這邊廂還沒擺脫虧損的陰影，那邊廂好好的一段“戀情”又遭“被分手”。擁有的門店中18家處于虧損狀態(tài)，雖說剝離7家虧損門店可以實(shí)現(xiàn)上市公司“業(yè)績漂亮”，提升打開資本市場機(jī)會，但實(shí)際上很難給卜蜂蓮花的經(jīng)營狀況帶來實(shí)質(zhì)性改善，只能暫時對改變賬面財務(wù)數(shù)據(jù)有一定幫助，最多算是卜蜂蓮花在扭虧為盈的道路上邁出了一步，而其選擇內(nèi)部出售目的或是為今后回購做打算。

　　Tesco樂購謝幕

　　5月29日，華潤萬家宣布，其母公司華創(chuàng)與TESCO樂購簽署的合資協(xié)議已獲得中國相關(guān)政府機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)。TESCO將中國業(yè)務(wù)及現(xiàn)金注入合資公司，持有合資公司20%股份，華潤創(chuàng)業(yè)間接持有合資公司80%的股份，合資公司將成為內(nèi)地、香港及澳門經(jīng)營大賣場、超級市場、便利店、現(xiàn)購自運(yùn)及酒類專賣店的獨(dú)一平臺。華潤創(chuàng)業(yè)以220億港元收購TESCO終于“塵埃落地”。

　　在全球擁有超過6700家門店的英國TESCO集團(tuán)，在進(jìn)入中國市場整整十年后，選擇了與中國本土大規(guī)模零售企業(yè)合并。合資公司獲批后，TESCO在內(nèi)地的135家門店即樂購超市會統(tǒng)一更名為“華潤萬家”，樂購品牌將不再出現(xiàn)。

　　華潤方面稱，和樂購合作不只是為了它135家大賣場，而是看重它在行業(yè)內(nèi)的核心競爭能力，包括物流能力、自有品牌、電腦系統(tǒng)等。

　　點(diǎn)評：對英國零售巨頭TESCO來說，“傍大款”求生存已非首次。當(dāng)全球零售巨頭沃爾瑪、家樂福紛紛逃離韓國時，TESCO卻因選擇與三星合作而留了下來。在新一輪市場環(huán)境與競爭中，外資零售巨頭在中國似乎均遭遇了不同程度的“水土不服”。除TESCO外，國外零售巨頭如家樂福、歐尚、麥德龍等均有并購傳聞傳出。真是三十年河?xùn)|，三十年河西，國企、民企吃外企或?qū)⒊蔀槲磥砹闶凼袌黾娌⒅亟M主流。

　　福喜“過期肉”事件

　　7月22日，上海市食藥監(jiān)局和上海市公安局等部門組成的聯(lián)合調(diào)查組初步查明：福喜公司涉嫌有組織實(shí)施違法生產(chǎn)經(jīng)營行為。涉案食品分別為6月18日及30日利用過期原料加工的麥樂雞、煙熏風(fēng)味肉餅以及利用過期和霉變的牛肉加工的小牛排，共計5108箱。

　　7月23日上海市公安局食品藥品犯罪偵查總隊對“上海福喜食品有限公司涉嫌使用過期原料生產(chǎn)加工食品事件”進(jìn)行立案調(diào)查，依法對5名涉案人員采取了刑事拘留。

　　“過期肉”事發(fā)后，在追責(zé)的同時，上海福喜工廠的去留也成為外界的關(guān)注點(diǎn)。因“事態(tài)發(fā)展超出控制范圍”，上海福喜開始執(zhí)行員工遣散計劃，共遣散員工340名，其中226名員工為上海福喜直接雇傭，114名為外包合同員工。

　　點(diǎn)評：福“喜”，禍之所伏……失望也好，激憤也罷，僅止于情緒的宣泄，根本無法彌合對公眾心理造成的傷害，也無法阻止類似事件再次發(fā)生。

　　當(dāng)我們痛定思痛后必須深入反思：為何在政府高度重視食品安全的情況下，仍有此類惡性事件發(fā)生?在我國“食品安全治理現(xiàn)代化”建設(shè)的道路上，應(yīng)從哪一環(huán)節(jié)突破，才能形成政府、市場與社會力量的共治?制約我國食品安全的深層次矛盾依然存在，要解決這些問題，不是單純一次加大處罰、以儆效尤就能解決，而必須從根本上加強(qiáng)制度體系建設(shè)、加強(qiáng)監(jiān)管體系建設(shè)和市場經(jīng)濟(jì)的完善。

　　王宗南被公訴

　　7月26日王宗南因涉嫌挪用公款和受賄被帶走。

　　7月28日王宗南被立案調(diào)查。

　　10月8日上海市人民檢察院第二分院公告稱，依法對光明食品集團(tuán)原董事長王宗南涉嫌受賄、挪用公款案提起公訴。經(jīng)查，王宗南在擔(dān)任上海友誼集團(tuán)總經(jīng)理、上海聯(lián)華超市董事長期間，利用職務(wù)便利為他人謀取利益，收受賄賂共計價值269萬余元，還伙同他人共同挪用公款1.9億余元。

　　這是現(xiàn)年59歲的王宗南自2013年11月告病休假后，出現(xiàn)在公眾眼前的畫面。

　　點(diǎn)評：與一些地方官員落馬之后老百姓“喜大普奔”不同，王宗南被調(diào)查令業(yè)內(nèi)人士感到異常惋惜。

　　他曾經(jīng)治下的百聯(lián)集團(tuán)和上海光明集團(tuán)都是政府主導(dǎo)的大企業(yè)怪胎;出任聯(lián)華超市總經(jīng)理時，僅用了一年的時間，就將聯(lián)華前五年的虧損全部填平。

　　1999年聯(lián)華更是取代上海第一百貨，躍居中國 零售業(yè) 銷售排行榜第一名，在中國的商業(yè)史中，這是里程碑式的一年，它意味著中國 零售業(yè) 的真正崛起。

　　從病休卸任到被調(diào)查，王宗南最終未能全身而退……但作為商界大佬，他對行業(yè)的貢獻(xiàn)和影響不增不減，就在那里。

　　永輝超市獲57億戰(zhàn)投

　　定增57億元，引入牛奶有限公司。

　　8月11日與牛奶公司簽署《認(rèn)購協(xié)議》。

　　8月12日，永輝超市發(fā)布公告啟動上市以來最大的融資活動，此項交易也是牛奶國際有史以來最大一起收購。

　　發(fā)行完成后，牛奶公司將持股19.99%，成為永輝二股東。

　　此次非公開發(fā)行募集資金總額在扣除相關(guān)發(fā)行費(fèi)用后將全部用于補(bǔ)充流動資金，可有效支持公司在新開門店、物流配送中心建設(shè)、信息化升級、電商業(yè)務(wù)平臺建設(shè)等方面的發(fā)展，進(jìn)一步提升公司的市場占有率及核心競爭力。雙方將在新鮮食品、一般貨品、國際系列和進(jìn)口商品等商品的全球商品采購、自有品牌開發(fā)、食品加工與安全、高端超市、信息技術(shù)與電子商務(wù)、人才借調(diào)與培訓(xùn)等領(lǐng)域展開合作。

　　點(diǎn)評：產(chǎn)業(yè)資本坐上柜臺，通過二級市場變身商超股東越來越多。高速擴(kuò)張的商超企業(yè)，除了需保證資金充足外，供應(yīng)鏈管控、組織管理提升等都是其發(fā)展的重要支撐，這些也只有產(chǎn)業(yè)資本能夠幫其共同實(shí)現(xiàn)。產(chǎn)業(yè)資本除收益外，還參與經(jīng)營。2012年9月，永輝的10億元定增就曾引入上海糖酒和朗源股份兩大供應(yīng)商做股東。看來結(jié)盟產(chǎn)業(yè)資本，借力上下游，齊平長短板，是支撐未來永輝快速擴(kuò)張的重要思維。

　　胖東來“關(guān)又不關(guān)”

　　9月15日，河南胖東來商貿(mào)有限公司董事長于東來發(fā)布的一條微博“除許昌時代廣場店外，胖東來的門店3年內(nèi)將全部關(guān)掉或轉(zhuǎn)讓”令業(yè)界一片嘩然，引發(fā)業(yè)界廣泛關(guān)注。正當(dāng)人們對此猜測不已時，于東來又放話“胖東來不關(guān)店了”，并稱這是董事會9月30日做出的最新決定，這意味著胖東來正式取消了“批量關(guān)店”計劃。讓網(wǎng)絡(luò)上的一切猜測、推論瞬間化為泡沫。

　　點(diǎn)評：“于東來現(xiàn)象”近一個月來的受到了潮水般關(guān)注，并持續(xù)升溫、發(fā)酵，這在行業(yè)是罕見的。拋開于東來性情中的“批量關(guān)店”決定，一個河南地級市零售商動向，緣何會震動國內(nèi)商界?其原因無外乎，在中國 零售業(yè) 胖東來創(chuàng)造了奇跡：許昌胖東來時代廣場店與新鄉(xiāng)胖東來百貨店，　　2013年年銷售額分別為17億元、15億元，堪稱中國四線城市最牛實(shí)體店。關(guān)于“胖東來關(guān)又不關(guān)”，編者在此引用超市發(fā)總裁李燕川的觀點(diǎn)或許是對此事件最好的詮釋：創(chuàng)業(yè)的不易，競爭的殘酷，人心的冷漠，制度的無奈，還要帶領(lǐng)團(tuán)隊前行，這都需要每個企業(yè)家獨(dú)自地抗壓、包容與激情，請尊重、理解、支持每個企業(yè)家!

　　阿里上市

　　9月19日9點(diǎn)30分，阿里成功在紐交所上市，在歷經(jīng)長達(dá)2個半小時的等待后，阿里宣布開盤價為92.7美元，較68美元的發(fā)行價上漲36.32%，市值約達(dá)2285億美元，總股本246501萬。

　　“美國史上最大IPO”也終于出爐了，243億美元的融資額讓阿里巴巴不僅創(chuàng)造了中國最大規(guī)模的IPO，也遠(yuǎn)超維薩卡的179億美元，成為美國IPO融資額之最。

　　阿里的上市，致使世界第二和第三大經(jīng)濟(jì)體首富人選雙雙易主，這是中國自21世紀(jì)初互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅后，首次打破多年以來中國首富必來自地產(chǎn)的慣例。

　　點(diǎn)評：十年寒窗苦，一朝金榜題名，鮮衣怒馬，看盡長安花。這樣的場景放在今天的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，恐怕也只有去全球主流證券交易所敲上市鐘可以比擬了。

　　走到今天，如何定位阿里巴巴已經(jīng)不再重要了。在十多年的發(fā)展中，它一次又一次地刷新著互聯(lián)網(wǎng)時代的記錄，也在革命與反革命的碰撞中不斷前進(jìn)著。上市就像成人禮，阿里巴巴曾是個快樂青年，但這次他將裹挾全球資本市場上超過200億的美金，編織一個互聯(lián)網(wǎng)時代的美麗神話。

　　“銀河戰(zhàn)艦”來了，光環(huán)附體，但也非議不斷。正所謂“高處不勝寒”，成為全球頂級互聯(lián)網(wǎng)公司之后，阿里巴巴面臨的考驗將更大。

　　永輝與中百 “野蠻收購”變合作

　　10月10日，永輝超市與中百集團(tuán)簽訂《戰(zhàn)略合作框架協(xié)議》。根據(jù)協(xié)議，兩家公司以做強(qiáng)零售行業(yè)大市場網(wǎng)絡(luò)為目標(biāo)，在建立采購競價體系和聯(lián)合采購團(tuán)隊、開展物流基地和重慶地區(qū)經(jīng)營合作、建立交流學(xué)習(xí)機(jī)制等方面構(gòu)建互為優(yōu)先、互惠共贏的戰(zhàn)略合作模式，充分發(fā)揮雙方在區(qū)域龍頭、市場網(wǎng)絡(luò)、信息物流等方面的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展、合作共贏。

　　此前，永輝超市曾通過二級市場輪番“舉牌”，多次增持武漢國資旗下的中百集團(tuán)，持股比例一度危及后者的控股權(quán)。作為應(yīng)對，中百集團(tuán)第一大股東武商聯(lián)集團(tuán)及其一致行動人，也多次增持“反收購”，雙方在二級市場上演了一場爭鋒相對的“股權(quán)爭奪戰(zhàn)”。

　　點(diǎn)評：一紙協(xié)議令備受關(guān)注的中百二號股東(永輝超市累計增持中百集團(tuán)股票達(dá)其總股本16.91%)，從爭奪股權(quán)轉(zhuǎn)向合作。

　　重慶地區(qū)的經(jīng)營合作是本次戰(zhàn)略合作的重點(diǎn)，這對于中百集團(tuán)來說，誘惑力確實(shí)很大。除主戰(zhàn)場湖北外，中百集團(tuán)曾試水重慶拓展省外市場，從實(shí)際的運(yùn)作來看，因水土不服，經(jīng)營業(yè)績很差，目前呈虧損態(tài)勢。若能與永輝聯(lián)手，對中百集團(tuán)在重慶市場止損是有好處的。另一方面，對武漢國資系來說，正在積極推進(jìn)混合所有制改革，與永輝超市的合作，或許可成為混改的試點(diǎn)，為武漢商業(yè)重組提供了新思路。

　　COSTCO借天貓入華

　　10月14日，美國會員制倉儲式超市老大COSTCO宣布進(jìn)駐天貓網(wǎng)上商城，希望通過天貓國際找到快速開拓中國消費(fèi)市場的切口，開啟其在中國市場的掘金之路。

　　據(jù)了解，COSTCO在中國銷售將走保稅模式，貨品先運(yùn)到六個跨境試點(diǎn)的中國城市，存放在保稅倉庫中。等消費(fèi)者下單后，就從保稅區(qū)發(fā)貨，這樣只需繳納行郵稅，運(yùn)營成本很低。此外，阿里將和COSTCO合作，為消費(fèi)者提供全程包郵。

　　COSTCO的執(zhí)行副總裁Jim·Murphy表示，從中國消費(fèi)者對進(jìn)口產(chǎn)品日漸增長的消費(fèi)需求中，COSTCO看到了中國市場的巨大潛力。借力天貓平臺進(jìn)行銷售，可以有效減少在物流及庫存上的成本壓力，這對于在中國尚未擁有實(shí)體店的COSTCO來說是個不錯的選擇。

　　點(diǎn)評：中國零售市場靠跑馬圈地擴(kuò)張的時代已經(jīng)過去，沃爾瑪、家樂福之后，在華掘金的境外零售巨頭們已很難實(shí)現(xiàn)“洋品牌”那般的橫掃千軍反而紛紛敗北。

　　COSTCO此番曲線“落地”雖沒有了租金成本等累贅，但當(dāng)前國內(nèi)電商領(lǐng)域競爭也異常激烈，面臨的挑戰(zhàn)仍然不小，尤其是“水土不服”問題幾乎已成魔咒。

　　未來COSTCO是否會在中國大陸市場開設(shè)實(shí)體店，現(xiàn)在還不得而知。但借助網(wǎng)銷平臺倒是可以超低成本在市場打響知名度，縮短品牌培育期，為后續(xù)落地發(fā)展提供捷徑，對COSTCO來說倒不失為一良策。

　　步步高全資收購南城百貨

　　10月15日，步步高通過發(fā)行股份及支付現(xiàn)金對價，以購買廣西南城百貨100%股東權(quán)益的方案，獲證監(jiān)會上市公司并購重組委員會審核有條件通過。

　　步步高與南城百貨接觸始于4年以前。今年5月，步步高宣布以發(fā)行股份和支付現(xiàn)金方式，購買南城百貨現(xiàn)有股東100%股份，交易價格為15.76億元。

　　其中，步步高以每股13.48元的價格發(fā)行約1.11億股，購買南城百貨95%股份，其全資子公司湘潭步步高連鎖超市有限責(zé)任公司支付現(xiàn)金7878.9萬元購買南城百貨剩余5%股權(quán)。

　　2013年，步步高啟動“大西南戰(zhàn)略”，并正式進(jìn)駐了川渝、廣西地區(qū)。此次收購?fù)ㄟ^強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合令步步高實(shí)現(xiàn)了跨區(qū)域快速擴(kuò)張，并在較短時間內(nèi)完成在廣西地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)布局，為步步高的“大西南戰(zhàn)略”邁出了重要步伐。

　　點(diǎn)評：似乎一直被行業(yè)遺忘的廣西 零售業(yè) ，迎來了史上最大的一起并購整合大戲，導(dǎo)演由來自湖南的步步高商業(yè)連鎖股份有限公司擔(dān)綱，主角則是廣西南城百貨，這是步步高成立以來最大的一起收購案。

　　在實(shí)體零售低迷時期，步步高如此大手筆展開并購，不僅表明了其對行業(yè)未來的長期看好，也充分證明了本土零售企業(yè)開始深度參與新一輪的行業(yè)整合。

　　整個中西部地區(qū)一直缺位的本土零售龍頭也將伴隨步步高此次對南城百貨的成功收購而開始顯現(xiàn)。

　　小業(yè)態(tài)大行其道

　　2014年，烘焙店、化妝品店、母嬰店、零食店、水果店……這些連鎖門店就像是大賣場拆卸下來的零件一樣大行其道，紛紛搶灘各個市場。與以往不同的是，這些小業(yè)態(tài)連鎖店不再以簡陋的小門臉單打獨(dú)斗，而是用煥然一新、裝修精致的門店及驚人的復(fù)制能力開疆拓土。

　　面對越來越“挑剔”的消費(fèi)者，小業(yè)態(tài)連鎖店的專業(yè)化、精細(xì)化、差異化發(fā)展很好地迎合了消費(fèi)者的需求。通常當(dāng)超市經(jīng)營2萬個單品時，具體到某個品類一般只有兩三百種，而小業(yè)態(tài)連鎖店卻能做到一兩千種單品，不但把品類做全、做透，還做出了差異化。這股來勢洶洶的小業(yè)態(tài)軍團(tuán)散發(fā)的沖擊波，是否能撼動大賣場曾打下的江山?

　　點(diǎn)評：雖然現(xiàn)在有人認(rèn)為小業(yè)態(tài)不可能對超市構(gòu)成威脅。因為超市本身就是在原來傳統(tǒng)的小水果店、小商小販環(huán)境里，把各種單獨(dú)的業(yè)態(tài)綜合起來，全方位為消費(fèi)者提供一站式購物的，消費(fèi)者在此可享受一站式購物的便利性。

　　事實(shí)上，一站式購物的魅力正在減弱，消費(fèi)習(xí)慣與消費(fèi)需求變化直接導(dǎo)致了消費(fèi)行為的改變。

　　以前的消費(fèi)者更在意商品價格，而現(xiàn)在面對眾多商品時更注重個性化需求，小業(yè)態(tài)正好擊中了消費(fèi)者需求的橫切面。誰又能說小店就做不成大事?過去7-11成立的時候也只是洋華堂的一個部門，后來直接把母公司給吞并了。

　　“自提點(diǎn)”讓便利店成香餑餑

　　2014年，便利店正悄然成為各大電商與物流公司的香餑餑。伴隨著京東攜手萬家便利店做O2O、順豐自建“嘿客”店零庫存售貨、各快遞公司爭相布局社區(qū)便利店等模式的推進(jìn)，便利店儼然成了電商與物流解決“最后一公里”配送難題的重要途徑。

　　電商催生了大物流時代，但是關(guān)于物流“最后一公里”的命題卻成了電商和物流公司的死結(jié)。配送脫節(jié)、貨件積壓成了快遞公司的“死穴”，同時也成為熱衷網(wǎng)購消費(fèi)者的“心理障礙”，最多的成本、最大的風(fēng)險全都集中在這“一公里”上。求解這一命題成為了所有電商和物流公司的迫切所在。

　　在業(yè)內(nèi)人士看來，電商興起時，螞蟻雄兵的快遞隊伍炙手可熱，但隨著電商對社會影響的深入，螞蟻雄兵的方式越來越受到城市交通的挑戰(zhàn)。扎守在城市各個角落的，固態(tài)的連鎖店鋪成為了唾手可得的優(yōu)勢所在，社區(qū)終端轉(zhuǎn)瞬便成為電商和快遞企業(yè)的必爭之地，擁有密集網(wǎng)點(diǎn)的便利店理所當(dāng)然成了他們爭相布局的重地。

　　點(diǎn)評：便利店這個被 零售業(yè) 視為“藍(lán)海”的領(lǐng)域，核心優(yōu)勢在于網(wǎng)點(diǎn)價值。便利店的逆市擴(kuò)張，來源于“最后一公里”的商機(jī)。自從“O2O”概念風(fēng)靡以后，社區(qū)便利店便開始站在了“風(fēng)口”上，成為電商巨頭打通線上線下緊盯的目標(biāo)，同時也是一個與線上及移動端結(jié)合的大好機(jī)會。

　　便利店好比城市的毛細(xì)血管，電商與物流公司如能將配送服務(wù)、消費(fèi)引流、社區(qū)交流等服務(wù)內(nèi)容打包融入其中，便能很好地彌補(bǔ)自身平臺服務(wù)體驗的缺失，完美解決“最后一公里”難題，看起來小而美，誰又能說不高大上?