編者按：在證監(jiān)會近期公布的IPO預(yù)披露名單中，有一家叫做安德利的百貨企業(yè)格外引人矚目。這家來自巢湖的百貨企業(yè)“奇葩”之處在于堅持自營模式20多年。我們都知道百貨業(yè)自營是行業(yè)性難題，但安德利的商品自營比例卻高達80％。
不久前走訪了這家企業(yè)，得到了這樣一組數(shù)據(jù)：安德利百貨各大品類中，大家電自營比例100％、小家電自營比例80％、服裝及黃金珠寶化妝品自營比例70％-80％、皮鞋針織品類自營比例為100％。
事實上，自營本身并不難，難的是堅持自營還能有較好的盈利表現(xiàn)。安德利平均零售價格低于市場價10-15％，有的甚至達30％，毛利卻超過24％，高于全國百貨業(yè)平均水平。
在安德利百貨董事長陳學(xué)高辦公桌前發(fā)現(xiàn)兩張照片。這兩張合影是上兩個月安德利集團中利潤和銷售排名倒數(shù)的分公司管理層與陳學(xué)高的合影。
被老大哥天天注視的滋味不好受。這種頗顯得有點萌的懲罰措施其實比罰款還有效。
不忘昨天不愧今天不負(fù)明天——安德利30周年感懷
安德利是安徽省縣域商業(yè)零售企業(yè)，全稱為安徽安德利百貨股份有限公司，主管業(yè)務(wù)為綜合百貨、大型賣場、連鎖超市、專業(yè)商場、物流配送，現(xiàn)有員工4000多人，是安徽省政府重點扶持的全省十大商貿(mào)流通企業(yè)、全國百貨行業(yè)百強企業(yè)。網(wǎng)點分布在合肥市的廬江縣、巢湖市、馬鞍山市的和縣、含山縣，蕪湖市的無為縣，地跨三個地級市五個縣(市)。
安德利前身是廬江縣工業(yè)品貿(mào)易中心，建店于1984年，是縣域的一家小型國有零售企業(yè)。同年，我作為一名普通員工也走進了這個企業(yè)，從此與它結(jié)下不解之緣，30年患難與共，30年風(fēng)雨同行。12世紀(jì)80年代末、90年代初，在市場經(jīng)濟大潮沖擊下，縣域國有零售業(yè)幾乎蕩然無存，我們這個企業(yè)也同樣面臨經(jīng)營難以為繼、無力支撐的困境。臨危受命，1991年，組織上決定由我擔(dān)任一把手，出任公司經(jīng)理。2002年企業(yè)改制為民營企業(yè)。2012年，按照上市公司要求進行股改，更名為安徽安德利百貨股份有限公司。我擔(dān)任安德利法人代表24年。前12年是國有企業(yè)，后12年是民營企業(yè)，公司年營業(yè)額從500萬元到5000萬元，用了12年時間;從5000萬元到20個億，用了12年時間。在此期間，我擔(dān)任過第13屆廬江縣人民政府副縣長，第七、第八兩屆縣政協(xié)副主席，在兼顧企業(yè)的同時，從政14年。對我來說是一個歷練，它讓我的視野開闊，不僅積累了人脈，而且懂得了大局，懂得了政治，懂得了民生，更重要的是懂得了如何從宏觀上去把握微觀企業(yè)的發(fā)展，懂得了如何從黨和政府的方針政策中，找準(zhǔn)企業(yè)發(fā)展方向，把握發(fā)展先機。14年的政界歷練，也為我能和我的團隊，與廣大員工一道，按照正確方向、正確思路去共同打拼，不失時機地?fù)屪ズ屠煤脵C遇，不斷推動安德利發(fā)展，提供了重要的條件。
肩扛千斤，謂之責(zé);背負(fù)萬石，謂之任。要想完成好這個重任，我們必須沿著自己的發(fā)展方向、發(fā)展路徑，堅定自己的實踐自信和發(fā)展特點，充分發(fā)揮自己的比較優(yōu)勢，讓其在安德利新發(fā)展的實踐中得以更生動地體現(xiàn)。
一是開放型的自營模式。所謂自營模式，就是我們商場80%商品都是直接從廠家進貨，20%是供應(yīng)商代理品牌。我們國家包括東南亞地區(qū)的大型商業(yè)普遍采用聯(lián)營模式。聯(lián)營模式就是供應(yīng)商直接進商場，商場自己不進貨，相當(dāng)于“二房東”。自營模式的優(yōu)點有：一能保證商品質(zhì)量;二是減少中間環(huán)節(jié)，擁有定價權(quán)，擁有了定價權(quán)就有了行業(yè)的競爭能力;三是集團聯(lián)采，因為有量的優(yōu)勢，采購的成本就會降低?，F(xiàn)在網(wǎng)店對實體店的沖擊很大，但是網(wǎng)店對安德利的影響卻很小，因為我們和網(wǎng)店一樣，都是直接采購，其價格優(yōu)勢，完全可以打破網(wǎng)店低價神話。
2013年7月，全國百貨業(yè)自營模式理論研討會在巢湖市召開，對安德利自營模式進行專題研討。省商務(wù)廳和商務(wù)部十分重視，與會許多專家學(xué)者發(fā)表了很多高見，充分肯定了安德利自營模式，提出了許多建設(shè)性的意見和建議，這次會議我們獲益匪淺。同年12月，首屆中國商業(yè)創(chuàng)新大會在北京召開，我在“全供應(yīng)鏈時代的戰(zhàn)略選擇”會場作了專題報告，介紹了安德利自營模式的選擇、堅持與發(fā)展，受到了同行和與會代表的高度關(guān)注和一致肯定。堅持自營模式，這是我們在發(fā)展實踐中的一個鮮明特點，是我們在經(jīng)營中的一個比較優(yōu)勢。20年來，我們在不懈探索中始終堅持和發(fā)展自己的自營模式，彰顯商業(yè)的本質(zhì)，不斷提升安德利的商業(yè)營運能力。“騏驥一躍，不能十步;駑馬十駕，功在不舍”。我們堅持和發(fā)展的自營模式，有別于教科書上的一般定義，也有異于傳統(tǒng)認(rèn)識上的一般表述，它不絕對化，不囿于傳統(tǒng)，對外不排斥、對內(nèi)不封閉，是一種開放型的自營模式。也就是說，對網(wǎng)購、聯(lián)營和其所有經(jīng)營方式中一些好的經(jīng)驗和做法，我們都認(rèn)真學(xué)習(xí)，只要符合我們的實際，我們都把它運用到我們的自營模式之中。
二是分權(quán)式的管理模式。我國許多大型商場是集權(quán)制，是總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，是金字塔式，總經(jīng)理掌管一切權(quán)力。而我們的管理模式是倒金字塔式，到總經(jīng)理這里只是協(xié)調(diào)服務(wù)。我們的經(jīng)營權(quán)、采購權(quán)都在基層，基層享有權(quán)力也就有了動力和壓力，從而最充分地激發(fā)了企業(yè)的活力。權(quán)力、動力、壓力和活力，這“四力”是互為條件、互相轉(zhuǎn)化的。
事物總是在不斷地發(fā)展變化，在新的發(fā)展變化面前，我們不能“橫柴入灶”，而要順勢有為。2013年，我們開始在新的思考中初步建成“集團+商場+分店”的管理架構(gòu)。從2002年公司改制以來，安德利一直采用有限責(zé)任公司+商場的管理模式，在銷售規(guī)模較小的時候，能收到及時決策、迅速執(zhí)行的顯著效果，但是，隨著公司規(guī)模的不斷擴大，如果再沿用下去，就會出現(xiàn)權(quán)力不清、責(zé)任不明、執(zhí)行不暢、效率下降的現(xiàn)象;會出現(xiàn)有事不知向誰匯報，取得成績都來爭功，出了問題沒人負(fù)責(zé)的狀況。針對這些弊端，我們對股份公司(集團)和各個商場進行了明確的責(zé)任劃分，形成七個業(yè)務(wù)分公司+四大商場的條塊結(jié)合、以塊為主的經(jīng)營管理格局。通過組建七個業(yè)務(wù)分公司，強化統(tǒng)的功能，提高談判地位和話語權(quán);通過設(shè)立四個商場，合理對外的統(tǒng)一管理區(qū)域內(nèi)的經(jīng)營和發(fā)展，激發(fā)各個商場的積極性，形成四輪驅(qū)動、各個突破的良好發(fā)展態(tài)勢。
三是良好的企業(yè)生態(tài)。一個企業(yè)能否在一個地方落地生根、枝繁葉茂，除了自身努力之外，還需要方方面面的關(guān)愛和呵護，需要社會各界的扶持和幫助，需要廣大消費者的熱心和給力。“單打獨斗”是成不了大氣候的，也成就不了大業(yè)?；ダ糙A，在利及萬家的同時，自己才可能獲得認(rèn)可，取得更好發(fā)展。企業(yè)的生態(tài)關(guān)系如何，對一個企業(yè)生存與發(fā)展來說至關(guān)重要。安德利每到一地，都能建立良好的生態(tài)鏈。
一是和供應(yīng)商有良好的信用關(guān)系。我們提出善待供應(yīng)商，我們的采購人員不允許在供應(yīng)商那里拿一針一線，這是一條帶電的高壓線。任何人只要在供應(yīng)商那里拿一點回扣、收一點禮品就立即辭退。正是這種講信用、守誠信生態(tài)鏈的建立，這么多年，安德利的店開到哪里，就有一批忠實的廠家跟到哪里。
二是和消費者有良好的和諧關(guān)系。我們提出消費者一切都是對的，當(dāng)我們的利益和消費者的利益相碰撞時，必須犧牲自己的利益。這么多年來，我們和消費者建立了非常和諧的關(guān)系。我們每進駐一地，都把當(dāng)?shù)叵M者視為親人，把安德利做成家鄉(xiāng)人自己的商場，這不是句廣告詞，這是我們管理的自我加壓，消費者都是我們的兄弟姐妹父老鄉(xiāng)親，我們要向?qū)Υ胰艘粯佑眯姆?wù)。我們要求廣告宣傳到哪一步就要做到哪一步，夸大承諾就等于賣假貨。
三是和社會方方面面有良好的友善關(guān)系。建立一個良好的生態(tài)鏈，就是安德利要做勇于承擔(dān)社會責(zé)任的企業(yè)，對社會有回報。每年九月初九老人節(jié)，安德利全員放假一天回去孝敬父母，同時號召員工發(fā)現(xiàn)身邊的孤寡老人、困難戶并給予特別資助。企業(yè)的效益來源于社會，要不斷地回報社會。只有回報社會，企業(yè)才能得到社會的關(guān)愛、信任、理解和支持。
四是獨特的企業(yè)文化。安德利企業(yè)文化，說它獨特，就在于倡導(dǎo)的是公平公正。安德利是民營企業(yè)，但不是家族式企業(yè)。我們把公平公正放在首位，提出重用用心做事的人，關(guān)心用力做事的人，淘汰既不用心又不用力做事的人。包容不包庇、寬容不縱容。用錯一個人就會讓一大群人寒心，包庇縱容一個人就會讓一大群人失望。我們高管的親屬不允許在企業(yè)里擔(dān)任任何職務(wù)。安德利最近幾年每年都有一個多億的基建投入，我的親戚不給他們做一分錢的工程。我們經(jīng)營了3萬個品種，我們的高管沒有一個親戚拿一個品牌進入安德利。我和我們高管率先垂范，以身作則，努力在企業(yè)內(nèi)部，營造讓員工都能獲得一個相對比較公平公正的成長環(huán)境，讓每一個員工腳下都有一條通向成功的道路。只要踏踏實實、一步一個腳印向前走，愛崗敬業(yè)、充滿對工作責(zé)任感，都能實現(xiàn)個人夢想，收貨自己的成功，擁有自己的精彩，都能贏得公司的認(rèn)可和敬重。
安德利企業(yè)文化，說它獨特，就在于它是上下感動、激勵互動的文化。安德利的使命是為大家創(chuàng)造平臺，為員工實現(xiàn)夢想。如果一個企業(yè)的高管和公司的負(fù)責(zé)人只顧自己享受，那么這個企業(yè)不會走長遠(yuǎn)。中國共產(chǎn)黨小米加步槍為什么打敗了國民黨武裝到牙齒的部隊，就是中國共產(chǎn)黨和國民黨的使命不一樣，共產(chǎn)黨使命是為全體人民，而國民黨使命是為少數(shù)利益集團謀利，國民黨將軍都非常富有，共產(chǎn)黨將軍元帥們都和老百姓一樣艱苦，所以才能贏得人民的擁護。我們這么多年一心一意為企業(yè)謀發(fā)展，員工看在眼里、記在心里;另一方面，員工奮力打拼的奉獻精神也深深感動和激勵了我們。當(dāng)企業(yè)的目標(biāo)與員工目標(biāo)相一致、企業(yè)的愿景也是員工的共同夢想時，才是真正的原動力。上下同欲者勝。
安德利企業(yè)文化，說它獨特，就在于它是能不斷地自省、自警，有“知足、知不足、不知足”的共識。百年企業(yè)靠文化。但是什么樣的經(jīng)營文化，就會導(dǎo)致什么樣的經(jīng)營結(jié)果?；丈淌俏覀儼不盏尿湴粒丈陶\信的文化，令徽商在歷史上興盛了300多年，同時，徽商文化也存在官本位、小富即安、不能與時俱進等致命弱點，當(dāng)這種弱點被放大到一定程度后，成為徽商文化的主流，它就會使徽商不打自敗，從而導(dǎo)致了徽商的衰亡。歷史是自我反省的鏡子，也是開啟未來的鑰匙。“鑒往知來”，吸取這些歷史教訓(xùn)，會讓我們少走彎路。我們曾在廣大員工中開展過“知足、知不足、不知足”的大討論，組織過“常記住那份謙虛、那份努力、那份責(zé)任”的學(xué)習(xí)，使大家在認(rèn)識上有了一個飛躍。今后，我們?nèi)砸堰@種討論和學(xué)習(xí)適時地繼續(xù)下去，讓我們的員工，尤其是中層管理者和高管，都能時時記?。憾谜湎М?dāng)前所擁有的崗位、懂得感恩、懂得回報;時時明白：清楚自身崗位的要求、清楚自身存在的不足、清楚自己未必是今天這個位置的唯一人選或最佳人選;時時保持：有永不滿足的精神追求、有“沒有最好，只有更好”的工作標(biāo)準(zhǔn)、有“山外有山”的清醒認(rèn)識。
我們要努力讓安德利企業(yè)文化在新的發(fā)展實踐中，不斷煥發(fā)出更大的精神力量。當(dāng)精神力量一旦轉(zhuǎn)換成物質(zhì)力量時，我們就一定會不愧今天擔(dān)當(dāng)?shù)闹厝危回?fù)明天的發(fā)展愿景。
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本文來源： 安德利董事長陳學(xué)高：我這樣做百貨自營
