國內(nèi)兩大零售業(yè)巨頭國美和蘇寧近日分別發(fā)布去年財(cái)報(bào)，業(yè)績相差之大讓人大跌眼鏡：國美2013年銷售收入約人民幣564.01億元，同比增長10.4%，利潤達(dá)8.92億元，綜合毛利率增18.4%，回歸歷史高位；蘇寧去年總營收約1054.3億元人民幣，同比增長7.19%，利潤1.61億元人民幣，但毛利率同比下降94.65%。
同樣的競爭環(huán)境、相似的經(jīng)營業(yè)態(tài)，國美和蘇寧為何交出截然不同的答卷？細(xì)讀兩家業(yè)績報(bào)告不難發(fā)現(xiàn)，國美和蘇寧都在實(shí)體店向O2O轉(zhuǎn)型路上，不同的轉(zhuǎn)型方式?jīng)Q定有欣喜也有陣痛。
國美著力提高消費(fèi)價(jià)值
國美總裁王俊洲認(rèn)為，在轉(zhuǎn)型中取得好成績，是因?yàn)闆]有迷戀新渠道和新概念，而是回歸零售業(yè)本質(zhì)，即提高消費(fèi)價(jià)值。他解釋，碎片化消費(fèi)行為在移動互聯(lián)網(wǎng)時代大幅增加，直接導(dǎo)致消費(fèi)者行為從渠道選擇轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值選擇。也就是說，誰為消費(fèi)者提供更高的價(jià)值，誰才能獲得更多的成功。
基于此，國美在轉(zhuǎn)型中沒有把所有力氣花在新建渠道上，而是從改變傳統(tǒng)門店的經(jīng)營方式著手。首先是改變商品出樣方式，將各品類品牌依市場需求占比，分為指向性品牌、需求性品牌、選擇性品牌三大類，保證出樣率，滿足消費(fèi)者對商品豐富度的體驗(yàn)需求。在價(jià)格方面，國美門店主動為消費(fèi)者提供全網(wǎng)比價(jià)服務(wù)，破除“線上比線下便宜”的誤區(qū)。此外，門店員工針對部分消費(fèi)者不熟悉智能家電、3C類產(chǎn)品的問題，強(qiáng)化講解服務(wù)。
通過調(diào)整，傳統(tǒng)門店的盈利能力有所提高。財(cái)報(bào)顯示，國美旗下實(shí)體門店同店銷售增長13.7%，其中第四季度可比門店銷售收入同比增長17.5%，明顯高于行業(yè)平均水平。國美實(shí)體門店打破了“線下體驗(yàn)，線上購買”的怪圈。
王俊洲還透露，利率增加的另一個原因是根據(jù)消費(fèi)需求調(diào)整供應(yīng)方式。此前行業(yè)內(nèi)出租柜臺、銷售返利的模式比較普遍，但國美改為直接采購、包銷定制，對商品成本具有較強(qiáng)把控力，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)差異化。2013年，國美差異化商品占比達(dá)30%，市場競爭力和盈利能力得到提升。
蘇寧為轉(zhuǎn)型“超前儲備”
王俊洲也承認(rèn)，今年要對自身供應(yīng)鏈和渠道平臺升級，預(yù)計(jì)會加大這方面投入。而記者查看蘇寧財(cái)報(bào)發(fā)現(xiàn)，其利潤出現(xiàn)大幅下降，與蘇寧在轉(zhuǎn)型中選擇先加大“基建”有很大關(guān)系。
財(cái)報(bào)顯示，蘇寧去年拓展線上業(yè)務(wù)的步伐很大，除家電等主力品類外，還增加了母嬰、化妝品等新品類；進(jìn)行金融產(chǎn)品、開放平臺開發(fā)。新領(lǐng)域的平臺搭建和廣告宣傳都耗費(fèi)巨資。此外，蘇寧根據(jù)線上線下雙渠道發(fā)展所需，花大力氣進(jìn)行物流平臺建設(shè)，2013年新建完成哈爾濱、包頭、濟(jì)南、南昌、廣州等8個城市的物流基地，另有長春、福州、武漢、烏魯木齊等17個城市物流基地在建。
蘇寧市場部人士答復(fù)記者稱，利潤大幅下滑并不意味著企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗，而是傳統(tǒng)企業(yè)適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代必須付出的代價(jià)。該人士指出，品牌推廣、人員儲備、物流建設(shè)等方面的投入是“超前儲備”。蘇寧新領(lǐng)域的投入也有回報(bào)。統(tǒng)計(jì)顯示，去年蘇寧線上業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)銷售收入218.90億元，同比增長43.86%；母嬰、化妝品等銷售收入及開放平臺業(yè)務(wù)、商旅、充值、彩票、團(tuán)購等虛擬產(chǎn)品代售業(yè)務(wù)規(guī)模合計(jì)約42億元，但未納入蘇寧合并利潤表。
雙渠道需要上下引流
中金公司發(fā)表研究報(bào)告指出，類似蘇寧這樣的“基建”十分必要，其在商品銷售、金融業(yè)務(wù)、虛擬服務(wù)、物流等領(lǐng)域有所突破，線上線下雙渠道優(yōu)勢值得期待。商業(yè)專家達(dá)宇則指出，兩家零售巨頭的轉(zhuǎn)型選擇反映出雙渠道引流的重要性。他指出，在移動消費(fèi)時代，流量、支付、物流是零售商的三駕馬車，缺一不可?；A(chǔ)設(shè)施建設(shè)可以解決后兩者，但如何平衡線上線下的流量、讓兩者互相促進(jìn)而不是互相分流有待思考。
達(dá)宇建議，根據(jù)新的消費(fèi)習(xí)慣和趨勢，同一零售商的線上平臺要學(xué)會把體驗(yàn)消費(fèi)的部分向線下引，線下平臺要將標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品消費(fèi)向線上引。就實(shí)體店商而言，轉(zhuǎn)型中的問題往往是線下客流大，但線上平臺乏人問津。因此，要用好線下龐大的進(jìn)店人流，將門店導(dǎo)購員變?yōu)殡p渠道營銷員，承擔(dān)線上流量導(dǎo)入；設(shè)立品牌APP，整合線下豐富的營銷資源和線上精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)渠道。
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